-
Господин Миньо, какие трудности возникали в процессе
реализации проекта?
Э.М.:
Естественно, трудности были. И прежде всего, из-за огромной
территории России. Вспомним, что расстояние от озера Байкал до
Москвы составляет 5 тыс. км. Иногда появлялись трудности с
логистикой. Эта проблема, которая не могла не коснуться
проекта такого типа.
Другая
проблема возникает при переходе к классической системе
менеджмента качества (СМК). Но эта проблема характерна не
только для России, но и для других стран. Когда вы стараетесь
описать переход от стандартов ИСО серии 9000 версии 1994 г. к
стандартам ИСО серии 9000 версии 2000 г., в российском
понимании это означает, что вам придется преодолеть много
трудностей. И обычно этот переход может занять от одного года
до двух лет. Все зависит от компании, к каждой из которых
должен быть индивидуальный подход. В условиях ограниченного
времени, отведенного на реализацию нашего проекта, нам
приходилось спешить, ускоряя все процессы. Несмотря на то что
было очень сложно, мы сделали это! Решить данную проблему
оказалось возможным только потому, что люди очень хорошо
понимали, насколько этот проект интересный. Они были вовлечены
в исполнение работ на всех этапах проекта.
И сегодня еще существуют
определенные риски. Нужно поддерживать СМК в каждом агентстве.
Сертификат действует три года, в течение которых должны быть
проведены две инспекции, и нужно позаботиться о том, чтобы они
прошли успешно.
-
Что Вы можете сказать о россиянах, реализующих этот проект?
Есть какая-нибудь разница между ними и иностранными
представителями?
Э.М.: О
россиянах я могу сказать, что они довольно быстро на все
реагируют, полны энтузиазма и настроены на успех. Не во всех
агентствах, но в большинстве. Они хотели принимать участие в
этом проекте, и именно поэтому мы достигли успеха. Конечно,
наш успех зависит не только от настроя людей, но и от других
факторов. Дело в том, что реализация проекта экономически
выгодна агентствам, они понимают, что проект дает им
возможность в дальнейшем продавать свои интеллектуальные
услуги, изменять имидж агентства в лучшую сторону. Реализация
проекта позволила встречаться и обмениваться опытом не только
руководителям агентств, но и специалистам по качеству, другим
сотрудникам. Теперь люди чувствуют, что они не одни, и у них
есть союзники. Сеть агентств особенно важна для удаленных ее
представителей. Таким образом, я не могу сказать, что вижу
кардинальную разницу между россиянами и иностранцами: тот же
энтузиазм. Это было интересно. Интересно для меня лично, так
как я являюсь членом ТК 176, разрабатывающим стандарты ИСО
серии 9000.
- Не
могли Вы рассказать о том, что лично Вам показалось трудным в
этом проекте?
Э.М.: Я
считаю, что проект сам по себе был тяжелым. Тем не менее, его
успешное завершение доказывает, что люди - основа успеха. Это
очень важно. Думаю, что понимание этого - основа управления
любой компанией. Прежде всего, нужно суметь вовлечь людей в
какой бы то ни было проект. У вас могут быть прекрасные
компьютеры, оборудование и т. д., но если люди не будут на них
работать, вы не достигнете успеха. Однако при вовлечении людей
следует избегать классических ошибок. Нельзя рассматривать
персонал только как инструмент достижения успеха. Прежде всего
нужно думать о том, какие выгоды несут перемены персоналу,
важно донести до него их смысл, заинтересовать его в
реализации этого проекта, необходимо быть честным с персоналом
- только в этом случае возможен продуктивный диалог. Успех
здесь не может быть достигнут автоматически, это требует
больших затрат.
Вначале
самым трудным для нас было определить сам процесс, как он
должен проводиться. Как сочетать вертикальную организацию
компании, которая считается традиционной, с горизонтальной
организацией, лежащей в основе процессного подхода. Необходимо
рассматривать любую организацию как комплексную. Я считаю, что
вертикальное управление уже недостаточно для эффективной
организации. В стандартной компании огромное количество
информации сосредоточено в горизонтальной плоскости. Это не
только огромный поток информации, но также и основные цели
процессов. Необходимо суметь обнаружить и извлечь эту
спрятанную информацию, а также заставить ее работать в
соответствии с нашими целями. Можно рассматривать структуру
организации как вертикальную или горизонтальную, процессы от
этого не изменятся, и вам придется работать с этими двумя
формами. Зная о существовании этих двух аспектов, можно
избежать недопонимания в подходах.
- Какие выводы можно
сделать, проанализировав ход проекта?
Э.М.: Я
думаю, что основной опыт, который останется со мной, когда я
покину Россию, - это управление человеческими ресурсами. Для
меня, как руководителя проекта, успех компании без людей
ничего не значит. Мне необходимо знать, что они думают о
проекте. Прежде чем давать людям задание, его необходимо
хорошо подготовить. Необходимо четко представлять себе, какой
должна быть компетентность людей для того, чтобы тот или иной
проект был успешно реализован. Важной задачей любой
организации, по моему мнению, является то, что при наличии
компетентного сотрудника важно иметь возможность его удержать.
Что такое вовлечение? Во-первых, это согласие с целями и
проектами, проводимыми организацией. Во-вторых, это желание
остаться в этой организации. Поэтому в ходе нашей деятельности
мы исследовали и заинтересованность людей в работе,
способность решать проблемы, наличие для этого необходимых
ресурсов. И пришли к выводу, что успех организации во многом
зависит от самоудовлетворенности и самооценки ее сотрудников.
Эти показатели должны постоянно расти, только в этом случае
можно решить организационные проблемы в крупном масштабе.
В процессе работы мы пришли
к выводу, что просто работать с 9 до 18 ч., выполняя одну и ту
же работу, - этого мало. Нужно поставить перед собой цель и
найти средства для ее достижения. Таким образом, организация
должна содействовать повышению самооценки сотрудников, а цели
сотрудников должны совпадать с целями организации.
Вовлеченность сотрудников должна культивироваться высшим
руководством, и именно оно должно нести за это
ответственность. Такой подход довольно сильно отличается от
традиционного подхода к управлению человеческими ресурсами,
ведь каждый человек может быть участником нескольких процессов
в организации: он может быть инженером, разработчиком,
закупщиком и т. п., и всеми этими процессами нужно качественно
управлять. В то время как один человек должен сопоставлять
цели своих многообразных процессов с целями своего начальства.
Высшее руководство может не
знать действительного потенциала своих сотрудников, да и
самому сотруднику его собственный потенциал может быть
неизвестен, пока ему кто-нибудь об этом не расскажет. Таким
образом, еще одной задачей организации является способность
распознать перспективы развития своего персонала и
предоставить ему возможность их использовать эти перспективы.
Компетентность определяется не только заработной платой, но и
мерой ответственности сотрудника. Если сотрудник не уверен в
себе, он вряд ли сможет решать какие-либо проблемы и следовать
поставленным организацией целям. Я думаю, что основной идеей
любой компании должна стать забота о человеческих ресурсах, и
только в этом случае любой проект, инициированный руководством
компании, сможет стать успешным.
Основными преимуществами
этого проекта можно считать ценность, добавленную к каждому
виду деятельности, улучшение профессиональных отношений,
конкурентное отличие и веру в себя.
Беседу вела Л.А.
Анисимова |