В сегодняшней конкурентной обстановке ведения бизнеса, любое промедление в освоении самой передовой технологии стоит дорого. Промедления с освоением усовершенствованных методов управления не менее дорогостоящи". (Масааки Имаи)
Дж. М. Джуран
Автор, лектор и консультант
Нью-Йорк
Слишком часто специалисты по качеству и высшее руководство имеют разное понимание слова «качество».
Наибольшую обеспокоенность любого специализированного департамента вызывает степень интереса, который испытывает высшее руководство к данной специальности. Степень этого интереса относится ко всему, что дорого для специалиста: его доступ к информации, его способность обеспечить действия по его предложениям, его статус и жалование и даже продолжающаяся жизнь его специальности. Когда так много жизненно важных вопросов поставлено на карту, не удивительно, что один вопрос постоянно задается чаще всего менеджерами по качеству и специалистами в области качества в ходе моих курсов и семинаров, а именно:
"Как можно заинтересовать высшее руководство в качестве?"
К настоящему времени я обсуждал вопрос "качества" с большим числом высших руководителей по всему миру. Без исключения все они хотят удовлетворения клиентов, хорошую репутацию в вопросе качества, минимальное количество отходов производства и все остальные признанные плоды хорошего качества. Более того, их не надо убеждать в том, что это – хорошие цели.
Я также обсуждал с большим числом менеджеров по качеству и специалистов специфические проблемы, с которыми они сталкиваются в своих компаниях, пытаясь заинтересовать высшее руководство в "качестве". Все говорят, что слишком часто специалист понимает под словом "качество" совершенно не то, что на уме у высшего руководства. Эти случаи были столь многочисленными, что будет полезно рассмотреть наиболее типичные случаи.
Случай 1. Он связан с давними спорами относительно руководства некоторыми особенными департаментами. Например, в одной компании департамент инспекции подчинялся руководителю производства. Роль менеджеров по качеству сводилась, в основном, к аппаратным обязанностям. Он думал, что департамент инспекции должен перейти под его руководство, чтобы сделать инспекторов более "независимыми". Я сыграл роль адвоката дьявола и спросил его, привел ли недостаток независимости инспекции к направлению негодной продукции потребителям. Он полагал, что производимая продукция была на деле пригодной для использования. Тем не менее, он верил, что степень несоответствия спецификации была вызвана нехваткой организационной независимости инспекторов. Я согласился с ним, но я также чувствовал, что до тех пор, пока продукция была пригодна к использованию, было маловероятно, чтобы высшее руководство заставило организацию измениться под руководством менеджера производства, не желавшего изменений. Если бы что-то произошло, они рассматривали бы такое предложение как неизбежную форму внутреннего трения. Я думал также, что менеджер по качеству мог бы, путем проведения аудита, что-то сделать для улучшения деятельности инспекции. Затем стало ясно (для меня), что его основной интерес заключался в одном из зданий в стиле ампир.
Случай 2. В этом случае проблема заключалась в том, что менеджер по качеству делает предложения по принятию методов, на которых строилась продажа, но для которых он не представил убедительные доказательства того, что деятельность компании тем самым улучшится. Типичный пример того, как менеджер по качеству, предложивший внедрить в компании комплексную формализованную программу контроля качества, включающую: более формальное планирование качества на рабочих местах и местах проведения инспекции, более полное информирование всех заинтересованных лиц данными по качеству, изучение проекта и определение надежности новой продукции, широкомасштабную отчетность по затратам на обеспечение качества и т.д. Поддержка со стороны среднего руководящего состава была слабой, но пропаганда его предложения была солидной. Вышестоящие высшие руководители тогда сказали ему, чтобы он вначале заручился поддержкой руководителей среднего звена. Я снова сыграл роль критика и попросил его объяснить мне, в чем будут заключаться ощутимые выгоды его предложений. Какие существующие потери можно будет избежать? Какие новые продажи сможем мы организовать? Он не мог быть достаточно убедительным, чтобы убедить меня в том, что существующая система (или недостаток системы) имеет достаточно изъянов, чтобы сделать большой шаг в направлении неизведанного. Позднее я убедился, что его высшее руководство думало таким же образом.
Случай 3. Этот случай касается предложений относительно дальнейшего улучшения состояния уже решенных проблем вопреки тому факту, что некоторые серьезные нерешенные проблемы продолжали иметь место. Например, в одной компании я встретил корпоративного менеджера по качеству, который открыто критиковал позицию высшего руководства из-за кажущегося недостаточного внимания к различным предложениям по улучшению контроля. Однако в установленном порядке я посетил генерального директора и обсудил с ним мои оценки потерь предприятия из-за внутреннего брака и переделок, а также мои оценки потенциальных изменений к лучшему. Генеральный директор был шокирован цифрами – раньше такую картину никто ему не показывал. Он быстро убедил своих вице-президентов обсудить последствия и выработать план действий.
Что объединяет эти и многие другие случаи, так это различия во взглядах между высшими руководителями и многими менеджерами по качеству. Высшие руководители считают себя бизнесменами. Их концепции "качества" происходят от того, каким образом качество оказывает влияние на итоги ведения дела – на объемы продаж, долю на рынке, стоимость, отдачу от инвестиций, отношения между служащими, связи с клиентами и т.д. Это те самые параметры, по которым оценивается эффективность предприятия, и, следовательно, высшего руководства этого предприятия.
Опубликование результатов ведения бизнеса позволяет выполнить прямое сравнение конкурирующих компаний. Эти сравнения налагают свои императивы на соответствующих менеджеров и, до определенной степени, определяют их поведение в отношении различных функций в компании, включая функцию качества. То, что высшие менеджеры требуют от всех должностей:
• Предсказуемое обеспечение того, что текущие цели будут достигнуты. Это есть "контроль" и дает свободу от кризисов и других неприятных сюрпризов.
• Непрерывную серию улучшений или "крупных достижений", которые будут поддерживать конкурентоспособность компании на годы вперед.
Высшие руководители обычно знают, что как контроль, так и крупное достижение являются жизненно важными для здоровья компании (текущее и будущее здоровье, соответственно). Тем не менее, эти два вида деятельности в глазах старшего руководства не имеют равного статуса. Крупное достижение является излюбленным – он связан с инициативой и прогрессом. В противоположность этому контроль, если он осуществляется должным образом, может легко склониться к состоянию необходимого зла – паразитный налог. Слишком часто затем это мнение окрашивает воззрение старшего руководства в отношении людей, работающих как контролеры. Конечно, старшие менеджеры не должны рассматривать контроль именно так, но многие из них поступают таким образом, и потому они становятся частью проблемы.
По моему опыту, полезно защищать департаменты контроля перед лицом таких старших менеджеров. Много лет тому назад они составили мнение, что департаменты контроля "не делают никакого вклада", принимая как должное (или забывая) вклад департаментов контроля, которые заставили этих самых старших менеджеров отвечать их текущим целям. Что действительно имеет решающее значение, так это то, что эти менеджеры решили, что контроль является низкой активностью по сравнению с высокой активностью крупных достижений. В таких случаях урок для менеджеров, занимающихся контролем, в том числе контролем качества, ясен: необходимо заниматься обеими видами деятельности, как крупными достижениями, так и контролем, и направлять эту деятельность на цели компании.
По моим наблюдениям, менеджер по качеству, который занимается как крупными достижениями, так и контролем, с ясной концентрацией на целях бизнеса, имеет мало проблем с недостатком интереса со стороны старшего руководства. Тот факт, что менеджер по качеству занят успешными достижениями, позволяет ему преступить грань и характеризовать его общую деятельность как высокоэффективную. В ходе процесса его кредит расширяется в нескольких направлениях:
• Его предложения по дальнейшим проектам крупных достижений переходят вверх в списке приоритетов;
• Он получает преимущества от сомнений в предложениях, которые не полностью документированы;
• Его предложения по улучшению контроля могут быть восприняты на веру, происходящую от перечня его крупных достижений.
Доктор Дж. M. Джуран, декан американских консультантов в области контроля качества, был пионером в разработке принципов и методов руководства программами контроля качества. Он является ветераном более чем четырех десятилетий международного опыта управления на всех уровнях. Его клиентами были как индустриальные гиганты, так и маленькие компании, и правительственные организации. Он прочитал несколько сот курсов во всех частях света не только по управлению контролем качества, но и по другим управленческим дисциплинам. Д-р Джуран является автором десяти книг, включая «Планирование и анализ качества», (совместно с Ф. M. Грина), «Большое достижение управления» и «Руководство по контролю качества», которые были полностью или частично переведены на несколько языков и которые стали международными стандартами работ в области требований качества. (1973)
Опубликовано в QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"