Не нужно бояться проблем, они содержат в себе возможности для решения. Но если Вы не будете искать проблемы, проблемы разыщут Вас. (Уильям Эдвардс Деминг)
Д.И. Алексеев, К. М. Рахлин
Ни для кого не секрет, что менеджмент качества прочно вошел в жизнь западных компаний и широкими шагами входит в нашу жизнь. При этом все чаще в публикациях по качеству, в том числе в российской печати, внимание акцентируется на том влиянии, которое оказывает менеджмент качества на качество менеджмента в организации и качество бизнеса в целом [I]. Одна из ведущих организаций, продвигающая развитие качества в Европе, - Европейский фонд управления качеством (EFQM). Он был создан в 1988 г. по инициативе 14 крупнейших европейских компаний, при поддержке и содействии Европейской комиссии. Сегодня EFQM объединяет более 800 компаний. Свою миссию фонд видит в создании благоприятных условий для процветания европейских компаний [2]. Одним из путей реализации этой миссии служит Европейская премия в области качества, присуждаемая каждый год организациям, классифицированным по нескольким категориям в зависимости от размера и области деятельности организации. Немаловажно, что премия не только свидетельствует о признании достижений организаций в области качества, но и служит оценкой их деятельности с точки зрения бизнеса. Тем самым признается, что качество является необходимым условием долгосрочного успеха организации на рынке.
В свете расширения экспорта российских компаний и скорого (по некоторым прогнозам) вступления России в ВТО, весьма полезно, на наш взгляд, определить, за счет чего преуспевают европейские организации и что является их конкурентными преимуществами, с тем чтобы российские участники рынка видели, к чему необходимо стремиться для достойного противостояния лучшим компаниям Европы.
За основу исследования были взяты отчеты о финалистах Европейской премии по качеству, опубликованные в журнале «Европейские качество» за 1999-2002 гг. Ограничение временного диапазона 2002 годом объясняется прекращением, к нашему глубокому сожалению, выпуска русскоязычного варианта журнала. Хотя, как нам представляется, описание зарубежного опыта и
успешных подходов к бизнесу немаловажно для развития менеджмента в России.
В исследование были включены три категории финалистов премии: крупные предприятия, малые предприятия и филиалы крупных компаний. Отсутствие среди исследуемых организаций категории государственных учреждений объясняется небольшим количеством претендентов, вследствие чего достаточно сложно проводить какой-либо анализ. Однако это не означает, что управление качеством в государственном секторе стоит на месте. За последние двадцать лет европейские государственные учреждения, вопреки их ожесточенному сопротивлению, были вовлечены в использование современных методов совершенствования управления [З]. Это связано с тем, что наличие эффективного и энергичного государственного сектора имеет критически важное значение для развития общества и бизнеса. В условиях постоянно растущей мобильности общества возрастает необходимость эффективных государственных институтов. Забастовки работников общественного транспорта парализуют международную торговлю, недостаточная эффективность работы иммиграционных служб увеличивает опасность терроризма. По некоторым оценкам, стоимость сбора НДС в Европе добавляет около 4% к расходам малых и средних предприятий [З]. И успехи таких государственных учреждений, как Управление налоговых сборов (Cumbernauld, Великобритания) - обладатель Европейской премии в 2000 г., Управление по налогам и сборам (Aarhus, Дания)
- финалист 2002 г., а также ряда образовательных учреждений
- финалистов премии, ярко показывают, что по многим показателям организации госсектора сопоставимы с лучшими из лучших предприятий частного сектора.
Одна из важных особенностей многих государственных учреждений - отсутствие у клиентов выбора (например, сбор налогов). Однако и здесь качественный подход к работе приносит свои дивиденды в виде улучшения собираемости налогов, повышения уровня морали сотрудников и более эффективной их работы [З], что несомненно полезно как для организации, так и для государства в целом.
Первое место среди факторов успеха исследуемые компании отдают принципу ориентации на потребителя. От 70 до 80% компаний-финалистов Европейской премии по качеству во всех трех категориях выделяют этот принцип как основу своей деятельности. При этом внимание к клиентам - не просто лозунг, а четко продуманная и планируемая деятельность, эффективность которой жестко оценивается. Недаром более четверти финалистов отмечают в своих отчетах важность исследований удовлетворенности потребителей. Столь ярко выраженная направленность на потребителя обусловлена простым законом бизнеса, существующего в условиях жесткой конкуренции. По словам Алана Джонса, главы TNT Express, или вы завоевываете клиентов, или вам придется наблюдать за тем, как это делают другие [4].
В основу современного подхода к потребителю положен лозунг «Знать своего клиента». В первую очередь, это означает четкое определение своего потребителя, его нужд и потребностей.
Для этого используются различные средства: от регулярных опросов и метода фокус-групп до ежеквартальных встреч с покупателями и проведения специализированных семинаров. Обзоры рынка могут охватывать такие темы, как изменения в потребностях и привычках покупателей, отношение покупателей к отдельным характеристикам продукции компании, известность торговых марок компании, реакция покупателей на новые товары и предполагаемые инновации. Подобные мероприятия помогают исследовать товары и процессы компании и выявить, что в них способно приносить дополнительные доходы.
Второй шаг завоевания потребителя - умение компании добиться от потребителя повышения лояльности к ее продукции. И
здесь одним из критических факторов успеха становится сила торговой марки компании, или брэнда (не потому ли так популярен ребрендинг? - Ред.). Существуют три фактора, объясняющих важность создания лояльности к брэнду [5]:
• больший объем продаж. С ростом конкуренции в конкретном секторе рынка и вхождением в него новых игроков удержание уже имеющихся потребителей приобретает все большее значение. Чем ближе уровень лояльности покупателей к 100%, тем более защищены позиции компании на рынке;
• возможность установления «премиальной» цены» на продукцию. Лояльные потребители менее чувствительны к росту цены, так как они платят не за функциональные характеристики продукта, а за ту уникальную внефункциональную ценность, которую предоставляет им брэнд;
• лояльные потребители готовы прикладывать усилия для поиска «своего» брэнда; они не выбирают из имеющегося ассортимента. Результатом является снижение расходов на маркетинговые коммуникации и работу с дистрибуцией.
По словам Ансси Ванийоки, исполнительного вице-президента компании Nokia Mobile Phones Europe & Africa (обладателя Европейской премии 2000 г.), «брэнд представляет тот общий знаменатель, который сводит воедино все стратегические инициативы компании, направленные на удовлетворение интересов покупателей» [6, с. 19]. Руководители компании Arcelic, призера премии 2000 г., единогласно сходятся в мнении, что «каждая особенность любого... товара должна работать на... торговую марку» [7, с. 26].
Повышение лояльности покупателей к продукции компании может обеспечиваться различными способами - от повышения качества сервиса до максимальной индивидуализации поставляемой продукции и услуг. Так, испанский производитель автобусов Irizar, финалист премии в 1999 г. и призер в 2000 г., способен предложить более 600 модификаций своей продукции только для внутреннего рынка [8]. Внешние заказчики присутствуют на всех этапах изготовления продукции и могут вносить новые требования почти на каждой стадии производства.
Индивидуальный подход важен также при работе с претензиями потребителей. Показателен в этом отношении пример фирмы Elais, призера премии 1999 г. Служащие компании, отвечающие за связи с покупателями, не только персонально встречаются с людьми, подавшими жалобы, но и приглашают их совершить ознакомительные экскурсии на производство, чтобы они могли своими глазами увидеть производственные процессы, стоящие за торговыми марками компании [9]. К сожалению, среди российских организаций лишь единицы могут похвастаться столь же трепетным отношением к рекламациям клиентов.
Лояльность потребителей также напрямую зависит от силы связей между ними и организацией. Один из наиболее распространенных методов поддержания контакта с потребителями - установление линии связи для разрешения специфических проблем клиентов и ответов на волнующие их вопросы, касающиеся продукции компании. Связь может быть телефонной или осуществляться через Интернет. Так, например, более 6000 аналитиков компании Oracle Support Services отвечают за обработку наиболее частых запросов покупателей и создание базы данных готовых решений, доступных клиентам и сотрудникам компании по всему миру [10]. Теперь более 50% запросов, которые раньше требовали телефонного звонка, решаются через Интернет. Такой подход позволил облегчить доступ потребителей к информации по интересующим их вопросам и в то же время освободил ресурсы для сложных и неповторяющихся запросов, что способствовало значительному улучшению обслуживания клиентов.
К методам поддержания связи с потребителями можно отнести специализированные клубы покупателей, созданные производителем продуктов питания Elais. В таких клубах обсуждаются проблемы питания и новые рецепты с использованием продукции компании. Оригинальным примером проявления внимания к клиентам могут служить официальные завтраки для всех корпоративных клиентов, устраиваемые раз в месяц фирмой Servitique Network Services, одним из подразделений Xerox France и победителем премии 2000 г. среди компаний-филиалов. Во время завтраков компания интересуется, насколько полно она удовлетворяет запросы своих клиентов, а также выявляет их текущие и перспективные потребности.
В современном мире немаловажным фактором поддержания связи с потребителем является также использование информационных технологий, в частности Интернета. Всякий раз, когда пользователь заходит на сайт компании и получает там быстрые ответы на интересующие его вопросы, репутация компании упрочняется. Наиболее ярко это выражено в организациях, большая часть деятельности которых протекает в виртуальном пространстве. Для них грамотное и эффективное использование Интернет-технологий становится не просто ключевым, но и жизненно важным фактором успеха.
Однако, несмотря ни на что, основой поддержания лояльности клиентов остается качество предоставляемых организацией продукции и услуг. «Сильные брэнды создаются за счет постоянной приверженности компании выполнению принимаемых на себя обязательств» [11, с. 36]. Особенно это важно для небольших предприятий. Невозможно не согласиться с тезисом, что «репутация компании определяется тем, насколько хорошо она выполнила самый последний заказ» [12,с. 42].
Любая организация, стремящаяся добиваться успеха в своей деятельности с наибольшей эффективностью, повышать качество продукции и услуг с одновременным уменьшением затрат, рано или поздно приходит к тому, что ее основным конкурентным преимуществом становятся ее работники, «готовые идти навстречу своим работодателям, обеспокоенные будущим компании, желающие и способные вкладывать в свою работу максимум усилий и творческих способностей в интересах своего предприятия» [13, с. 22]. Так, развитие персонала является главным направлением производственной стратегии компании Arcelic, одного из призеров 2000 г. «Качество создают люди, и именно качество приносит удовлетворение потребителям» [7, с. 28]. Финалисты премий прекрасно это понимают, что подтверждается результатами исследования: 89,66% крупных компаний, 93,75% малых и средних предприятий и 76,92% филиалов считают работников своим главным ресурсом и наиболее важным фактором достижения успеха. Поэтому повышение удовлетворенности сотрудников наряду с завоеванием потребителя является для них одним из приоритетных направлений деятельности. Это, в свою очередь, непосредственно сказывается на финансовых показателях работы компании. По данным International Surveys Research (ISR), одной из наиболее уважаемых международных организаций в области социологических исследований, рост чистой прибыли мировых компаний с высоким уровнем участия сотрудников за период 1999-2001 гг. составил 2,06%, в то время как в компаниях с низким уровнем участия за аналогичный период наблюдалось снижение чистой прибыли на 1,38% [13, с. 30].
Какой бы путь вовлечения персонала ни выбрала для себя компания, все ее действия должны укладываться в единую схему, понятную работникам и другим заинтересованным сторонам. Такой схемой вполне может служить корпоративная культура. Стремление к созданию сильной корпоративной культуры - отличительная особенность крупных организаций, по сравнению с малыми предприятиями и филиалами (48,28%, по сравнению с 18,75% и 23,08%, соответственно). Это обусловлено тем, что создание определенной культуры, служащей мощным объединяющим и мотивирующим фактором, особенно актуально именно для крупных компаний, в отличие от небольших фирм, которым изначально больше свойственна «семейная» атмосфера, когда все члены организации вовлечены в процесс управления и активно участвуют в принятии решений на всех стадиях производства. Однако как для крупных, так и для малых предприятий миссия и базисные ценности, основополагающие принципы работы компании являются «цементирующими» элементами корпоративной культуры и залогом успешной деятельности организации в долгосрочном периоде.
Есть доля правды в высказывании Дж. Коллинза о том, что «основные ценности существенны, но ... не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени» [14, с. 251]. Однако, на наш взгляд, это не совсем верно. Конечно, лучше иметь посредственную систему ценностей, чем не иметь ее вовсе. Но чтобы быть эффективной, система ценностей должна, как нам кажется, отвечать основополагающим принципам менеджмента качества, таким как ориентация на потребителя, постоянное улучшение, а также отражать интересы работников. В противном случае она будет приносить мало пользы и, даже, тормозить развитие компании.
В процессе создания корпоративной культуры, ориентированной на потребителя, ключевую роль играют понимание и принятие всеми сотрудниками принципов, заложенных в основу деятельности компании. Ряд организаций-финалистов Европейской премии начинают эту работы уже с набора персонала. «Если считать, что люди приходят на службу только ради заработка, то в компании сложится соответствующая культура», - считает Ф. Мейер, заместитель генерального менеджера компании Dexia Sofaxis (призер премии 2002 г.). - «Поэтому первый принцип состоит в том, что следует привлекать только таких людей, которые считают, что качество их труда положительно влияет не только на их счет в банке, но и полезно для коллег и, что еще важнее, для их клиентов» [15, с. 6-7]. Это мнение подтверждается результатами исследования успешных компаний США, проведенного Дж. Коллинзом: прежде чем решить, куда плыть, их руководители «сначала удостоверялись, что все нужные люди - на борту (а ненужные - за бортом)» [14, с. 66].
Доведение до работников базисных ценностей компании, ее этики должно являться непрерывной деятельностью, призванной объединить всех работников общей идеей, вселить в них командный дух, способствующий достижению стратегических целей организации. Так, всем вновь принимаемым на работу в страховую компанию Unum Provident сотрудникам раздают брошюры с описаниями системы взглядов и корпоративных ценностей компании. Постоянно напоминать о них всем работником помогают плакаты на стенах офиса и заставки на экранах дисплеев персональных компьютеров [16]. В каждом кабинете страховой компании Dexia Sofaxis висит табличка, напоминающая о том, что клиент - это то, ради чего существует фирма [17]. Ценности компании могут быть закреплены в специальных документах, таких как «Этический кодекс венгерского оператора мобильной связи Westel» [18].
Приоритеты в выборе конкретных направлений работы с персоналом различаются в зависимости от категорий организаций. Крупные компании на первый план ставят делегирование полномочий и творческий подход к работе (51,72% руководителей назвали этот фактор среди ключевых в достижении делового совершенства); далее идут забота о сотрудниках и командная работа (по 41,38%). Такой подход вполне логичен, учитывая необходимость децентрализации управления в больших организациях. Независимые малые и средние предприятия отдают предпочтение заботе о сотрудниках (56,25%), и только после этого - командной организации труда и делегированию управления (по 43,75%). Это очевидное следствие духа «семейственности», априори присущего большинству небольших организаций. В категории филиалов крупных организаций первое место занимает командная работа (53,85%), а второе, с небольшим отрывом, - делегирование полномочий (46,15%). Вероятно, здесь сказывается влияние материнских компаний, передающих филиалам свои наработки в области менеджмента.
Делегирование полномочий - один из основополагающих принципов современного менеджмента. Европейские компании все больше тяготеют к горизонтальным структурам управления и снижению иерархичности. Работники хотят непосредственно участвовать в процессе принятия решений, особенно касающихся их самих.
Первым шагом в привлечении персонала к делам организации является понимание сотрудниками своей роли в деятельности компании и достигаемых ею результатах. «...Основная причина неудовлетворительной работы кроется в том, что у людей отсутствует понимание того, чем они занимаются и зачем приходят на службу. Мотивация сотрудников не менее важна, чем понимание нужд клиентов и их удовлетворение. Если у человека есть время реально понять, что от него ожидают и чему способствуют результаты его труда, то мотивация последует автоматически» [15, с. б]. Финалисты премии стараются создать у себя такую обстановку, в которой поощряется высказывание людьми своих точек зрения и воспитывается умение к ним прислушиваться и принимать их. Пример широкого вовлечения сотрудников в достижение целей демонстрирует турецкий производитель керамики Eczacibasi Vitra: «Люди не участвуют в деле, когда вы не используете их мозги. Чтобы достичь результатов, нам необходимо использовать знания всех... служащих... компании... Для этого нам нужно сделать коммуникационные каналы возможно более открытыми. Наша цель - дать людям свободу действий, свободу высказать то, что они думают, превратить в действия то, что они имеют в головах» [19, с. 38].
Понимание работниками своей важности в организации начинается с доведения до них целей и задач компании или, даже, участия их в разработке стратегии. Так, в некоторых компаниях-финалистах премии исходными точками для выработки политики и принятия стратегических решений были регулярные общие собрания сотрудников. В компании Irizar около 80% работников принимают участие в составлении годовых бизнес-планов.
Работники могут также принимать решения, касающиеся оплаты труда. В ряде европейских фирм размер премий, получаемых тем или иным работником, зависит от оценки его труда коллегами.
Однако делегирование полномочий не может происходить без делегирования ответственности за ту или иную деятельность. В первую очередь - это ответственность за выпущенную продукцию. Закрепление ответственности за каждым рабочим, усиление его эмоционального отношения к изделию, которое он изготавливает, позволяет уменьшить количество дефектов, а следовательно, сэкономить значительные средства на гарантийном обслуживании и за счет сокращения возвратов дефектной продукции. Даже производство технических изделий можно превратить в изготовление произведений искусства. Все дело во внимании к мелочам и чувстве гордости за выпускаемую продукцию. Пример компании RBTR-Bursa, производителя узлов и инжекторов для дизельных двигателей, убедительно это доказывает. Уровень дефектности за период с 1996 по 2002 гг. упал в среднем на 90% и составляет сегодня считанные единицы бракованной продукции на миллион произведенной [20, с. 27].
Помимо этого, передача ответственности работникам освобождает менеджеров от непродуктивных забот повседневного надзора и оставляет им время на то, что они должны делать - посещать покупателей, исследовать возможности выпуска новых продуктов, улучшать процессы и думать о повышении популярности торговых марок и получении прибыли.
Одним из эффективных вариантов реализации горизонтальной организационной структуры является внедрение принципа командной работы. Это могут быть единичные группы, созданные для осуществления конкретного проекта, такие, как группа «Европейское качество» компании Avaya Ireland, созданная для внедрения модели EFQM. Другим вариантом может быть разделение компании на отдельные команды, отвечающие за свои участки работы. Такой подход был реализован, например, в бельгийской консалтинговой фирме Bekaert Stanwick Consultants [21]. В ее составе наряду с командами, отвечающими за маркетинг и коммерческую деятельность, административную работу, бухгалтерский учет, есть три команды консультантов, специализирующиеся на отдельных сферах менеджмента. Во главе каждой команды стоит свой лидер, который работает с определенными группами клиентов. Стратегию и политику компании формулирует управляющая команда, включающая менеджера фирмы и лидеров вышеперечисленных команд.
Однако высшего предела командная организация труда достигла в компании Irizar, не случайно называемой сотрудниками «проектом, основанным на людях» [8]. На каждой производственной линии трудится самоуправляемая линейная команда (СЛК), включающая, помимо цеховых рабочих, специалистов по коммерческим, инженерным вопросам, а также по вопросам снабжения и обеспечения качества, - всего около ста человек. СЛК отвечает за все этапы превращения базового шасси в полностью укомплектованный по заказу высококлассный автобус. Каждая команда свободна в выборе графика работы при неуклонном соблюдении сроков поставки продукции. При этом каждый член СЛК несет персональную ответственность за закрепленный за ним участок работы. Стержнем, вокруг которого строится вся деятельность организации, является удовлетворение интересов заказчиков.
Небольшие компании стремятся повысить удовлетворенность своих сотрудников путем заботы о них. Это достигается за счет неформальной атмосферы и создания максимально комфортных условий для работы. Так, греческая фирма Maxi Coco-mat, производитель экологически чистых матрасов, использует оборудование, уровень шумности которого намного меньше уровня, разрешенного законодательством, а ее стремление к обеспечению безаварийности на производстве отмечено ЕС включением ее в список самых безопасных компаний Европы и премией SAFE за достижения в области охраны здоровья [17, с. 46]. Врач компании ежедневно измеряет пульс и кровяное давление сотрудников, все работники каждый день получают свежие соки и фрукты. Работников, потерявших трудоспособность, переводят с производства на обслуживание клиентов. Все это дает персоналу уверенность в том, что компания ставит заботу об их здоровье и благополучии выше всех остальных интересов.
Дух патернализма проявляется в отношении к работникам и у многих крупных организаций, хотя применяемые методы здесь менее индивидуализированы и направлены, как правило, на группы сотрудников. Это могут быть регулярные медицинские осмотры, организация корпоративных пикников, создание при компании фитнесс-клубов для работников или детских садов и образовательных учреждений для их детей.
В качестве одного из важных факторов участия сотрудников в деятельности компании ISR выделяет также возможности для развития персонала, предоставляемые организацией. Это находит отражение и в отчетах по Европейской премии. Более трети всех финалистов называют повышение квалификации, личное развитие работников неотъемлемой чертой корпоративной культуры (34,48%, 31,25% и 30,77% среди крупных, малых организаций и филиалов, соответственно).
Однако несмотря на широкую гамму методов нематериального стимулирования, финансовое вознаграждение остается той базой, без которой невозможна полноценная вовлеченность и заинтересованность сотрудников в делах компании. Система премирования, используемая британской организацией SAM Mouldings, обладательницей Европейской премии 2002 г. среди малых предприятий, напрямую связана с производственными показателями исполнителей. Размеры еженедельной премии определяются пятью параметрами: объем произведенной продукции; ее качество;
количество брака; содержание рабочего места и соблюдение требований безопасности. Все перечисленные показатели имеют одинаковый вес. Помимо этого, есть премии для всего персонала за обеспечение общей удовлетворенности потребителей. «Наши рабочие понимают, что теряют собственные деньги, если произведенная ими продукция бракуется на последующих этапах производственного процесса» [12, с. 42], - считает С. Мак-кри, директор фирмы. И это является эффективным способом обеспечения качества продукции и мотивации сотрудников.
Другой эффективный метод материального вознаграждения работников - распространение среди них части акций предприятия. Прямая зависимость дохода работника от уровня прибыли компании повышает ответственность персонала и его мотивацию к эффективному труду. Так, любой сотрудник компании Irizar после трех лет работы может стать партнером этой успешной фирмы, что непосредственно сказывается на степени его участия в делах и заинтересованности в конечном результате.
Но для эффективного использования потенциала сотрудников корпоративная культура компании должна быть ориентирована на постоянное улучшение деятельности. Свою преданность идее совершенствования бизнеса выразили 55,17% финалистов премии среди крупных компаний и 53,85% среди филиалов. Чуть меньше этот показатель у малых предприятий - 31,25%. При этом совершенствование необходимо рассматривать с двух сторон: идущее от руководства и идущее от персонала.
Руководство должно демонстрировать приверженность улучшениям, внедряя новые методы производства и управления, информационные технологии, а также поддерживая инновационные идеи со стороны персонала. Среди крупных компаний 44,83% признают исключительную важность инноваций. В категориях малых предприятий и филиалов этот показатель составляет 18,75% и 15,38% соответственно, что связано, вероятно, с меньшими финансовыми возможностями. Однако инновации не должны быть самоцелью. Они должны двигать компанию в направлении реализации ее миссии и стратегических целей, содействовать большему удовлетворению потребителей. По мнению Сади Бюрата, генерального директора компании Eczacibasi Vitra, «компания без инноваций обречена на гибель, но нововведение, не соориентированное на покупателя, - пустая трата сил» [19, с. 40].
Улучшения, идущие от персонала, во многом зависят от отношения руководства и сложившейся корпоративной культуры. Немаловажным фактором, поощряющим сотрудников к инновациям, является создание открытых и доступных коммуникационных каналов, позволяющих идеям беспрепятственно проходить путь от работников до высших руководителей.
Один из ярких показателей культуры улучшений в организации - число поданных и внедренных рационализаторских предложений сотрудников, а также экономия от их реализации. В компании Elais из 384 сотрудников 77% подают не менее одного предложения в год по улучшению работы. Экономия от реализации рационализаторских предложений составляет 24,5 млн. евро при годовом обороте в 167 млн. евро [9, с. 24].
Распространенным практическим методом реализации принципа постоянного улучшения является создание проблемных команд, которые производят оценку происходящего и планируют усовершенствования. Концепция «добровольных групп всеобщего управления качеством» занимает центральное место в корпоративной культуре RBTR-Bursa [20], призера премии 2002 г. из Турции. Эти самоуправляемые группы, обладающие собственными бюджетами, тратят на поиски путей совершенствования даже часть собственного свободного времени, помимо официально разрешенных рабочих часов. На небольшом предприятии Servitique Network Services численностью в 209 человек созданы 32 рабочие группы [21, с. 61] для поиска возможностей усовершенствования товаров, услуг и процессов. При годовом обороте в 80 млн. долл. добавленная стоимость, созданная работой проблемных команд Eczacibasi Vitra, за последние шесть лет составила 15 млн. долл. [19, с. 38].
Одним из инструментов осуществления улучшений служит бенчмаркинг. Им систематически пользуются 34,48% крупных европейских предприятия, 18,75% малых организаций и 15,38% филиалов. Анализ работы конкурентов и лидеров отрасли позволяет научиться лучшей реализации собственных процессов, почерпнуть идеи по улучшению собственной деятельности. Бенчмаркинг может использоваться как по отношению к конкурентам, так и по отношению к собственным подразделениям. Идеи, инструменты и методы измерений не привязаны к структуре конкретного рабочего места. Процессы, применяемые в одном подразделении могут быть подвергнуты бенчмаркингу и использованы для других производственных функций. По опыту ряда руководителей европейских компаний, разрешение возникающих при этом конфликтов не составляет большой сложности.
Культура постоянного совершенствования должна включать в себя и умение справляться с переменами. Перемены поистине становятся образом жизни современных организаций. По словам Б. Гейтса [22], ключевой концепцией первого десятилетия XXI в. должна стать «скорость» - скорость изменения характера бизнеса, управления бизнес-процессами, изменения образа жизни потребителей и их запросов. И для компании становится жизненно важным быть гибкой и проворной, готовой отвечать новым требованиям потребителей. Более 31% руководителей крупных и малых организаций - финалистов премии - считают гибкость характерной чертой своих компаний, способствующей достижению делового совершенства. К. Лейрадо, генеральный менеджер Schindler SA, убежден в том, что «доходность компаний в будущем будет определяться их способностью предвидеть и умением реагировать даже на короткие циклы неустойчивого развития» [23, с. 32].
Испытанным инструментом, помогающим компании «предвидеть» возможные изменения во внешней среде и направлять все действия по совершенствованию работы в определенном направлении, обеспечивающем реализацию миссии компании и способствующем долгосрочному успеху на рынке, является стратегическое планирование [8]. По мнению Э. Херца, исполнительного директора по TQM компании Westel, «имея сильное стратегическое планирование, вы можете с энтузиазмом и уверенностью смотреть на сколь угодно неопределенное будущее» [18, с. 66].
Стратегическое планирование как целесообразный аналитический процесс дает вдохновение руководителям высшего и среднего звена и доставляет понимание стратегии и стремление к ее осуществлению через все уровни управления. Процесс планирования может предупредить менеджеров о возможных стратегических рисках и увеличить их осведомленность о потенциальных изменениях в конкурентной среде. Эта осведомленность может помочь в улучшении способности организации быстро идентифицировать новые варианты развития среды и подстраивать под них свои действия. Дискуссии по стратегическим вопросам могут также способствовать развитию межфункциональных связей и улучшению внутрифирменной координации действий.
Основой планирования являются миссия и видение компании. Необходимо четко определить те рамки, в пределах которых будут строиться сценарии дальнейшего развития. Так, например, для компании Irizar отправной точкой для достижения делового совершенства стало решение о сосредоточении на производстве высококлассных автобусов и выходе с ними на мировой рынок [8]. Тем самым компания существенно сузила для себя рамки деятельности. Это позволило ей сконцентрировать усилия и использовать свои возможности с большей эффективностью, что в конечном итоге и привело к успеху. С убыточного экспорта в пять стран компания пришла к прибыли в 36 странах мира, а ее экспортные продажи за семь лет значительно возросли.
Разработка стратегии начинается с анализа внешней и внутренней среды организации. Информация по внешнему окружению включает в себя информацию о потребителях, конкурентах и тенденциях развития. Под внутренней средой подразумеваются внутренние возможности компании, связанные с процессами, работниками, оборудованием, ресурсами и состоянием корпоративной культуры. Для анализа внутренней среды используется метод самооценки. За основу самооценки финалисты премии берут модель делового совершенства EFQM. По результатам анализа вырабатываются направления развития и ставятся количественно определенные цели.
Чтобы реализовать стратегию, ее необходимо довести до всех уровней управления организацией. «Стратегия не может приводиться в движение одним человеком. Она ведет компанию вперед только тогда, когда успешно развернута», - считает Сади Бюрат, генеральный директор компании Eczacibasi Vitra [19, с. 41]. В компании ВТ Payphones, например, каждый сотрудник ежегодно получает реферат бизнес-плана компании, в котором указаны направления развития и ожидаемые результаты ее деятельности [24]. Будучи грамотно разработана и доведена до персонала, стратегия опирается на внутреннюю мотивацию сотрудников, претворяющих ее в жизнь. Способность сотрудников принимать самостоятельные решения делает организацию более чуткой к изменению внешних условий ведения бизнеса. Децентрализованная структура принятия решений позволяет менеджерам и работникам «на линии фронта», которые первыми встречают изменения среды, проводить адекватные ответные действия, соответствующие стратегии организации. Они знают ситуацию на рынке лучше, чем кто-либо другой, следовательно, они должны быть готовы к принятию быстрых и эффективных ответных решений. Различные инициативы, предпринимаемые в организации, являются экспериментами, направленными на оценку альтернативных путей развития компании.
Однако стратегическое планирование приносит мало пользы, если не имеет обратной связи, т. е. если не оценивается эффективность принятой стратегии. Оценка может проводиться с помощью различных методов, таких как, например, система сбалансированных показателей. Ряд финалистов разрабатывают свою систему показателей, но важно отметить, что во всех вариантах показатели эффективности не ограничиваются финансовыми результатами. Так, в банке Banco Internacional d'Andorra i Banco Mora эффективность стратегии оценивается с помощью девяти показателей, три из которых являются финансовыми и характеризуют удовлетворенность акционеров, позиции на рынке и экономическое положение банка, а остальные шесть носят нефинансовый характер [21, с. 54].
Значение стратегического планирования для достижения делового совершенства подтверждается результатами исследования. О важности планирования для эффективной деятельности в условиях стремительно изменяющейся внешней среды говорят 65,52% руководителей крупных компаний и 46,15% руководителей филиалов. Среди небольших организаций этот процент составляет всего 18,75%.
Гораздо меньший показатель использования стратегического планирования для категории малых предприятий объясняется тем, что в силу своих размеров и более коротких коммуникационных каналов, способствующих более быстрой передаче информации, они акцентируют свои усилия на обеспечение гибкости работы и подстройке под потребности заказчика, например по срокам поставок. Это является их существенным конкурентным преимуществом по сравнению с крупными компаниями, хотя и делает их будущее более туманным и менее прогнозируемым.
Существуют еще две важные области деятельности, на которые акцентируют свое внимание организации-финалисты Европейской премии по качеству. Это - охрана окружающей среды и взаимодействие с обществом.
Экологичность производства и продукции сейчас является одним из приоритетов для развитых европейских стран. Однако для финалистов премии внимание к окружающей среде - отнюдь, не дань моде. При разумном использовании, оно становится для многих из них реальным конкурентным преимуществом. Так, греческая компания Maxi Coco-mat широко использует экологичность своей продукции в рекламе в качестве главного отличия от товаров-конкурентов. Компания SAM Mouldings построила завод, на котором практически отсутствует пыль, выделяющаяся при обработке МДФ - заменителя традиционных пиломатериалов. Это существенно повысило уважение и преданность сотрудников. Кроме того, ввиду высокой стоимости электроэнергии в Северной Ирландии, вся выделяющаяся пыль сжигается, и получаемое тепло позволяет обеспечить до 40% потребностей завода в энергии. В свою очередь, это благотворно сказывается на экономических показателях деятельности компании [12]. В целом, охране окружающей среды уделяют внимание 20,69% крупных организаций, 23,08% филиалов и 37,5% малых предприятий. Превосходство малых предприятий по этому показателю может объясняться тем, что зачастую небольшие фирмы изначально занимают узкие ниши по производству экологичных товаров, в противоположность массовому производству крупных компаний, для которых мероприятия по охране окружающей среды и переориентация на экологически чистую продукцию означают огромные затраты.
Взаимодействие с обществом может проявляться в различных формах: от волонтерства и реализации благотворительных программ до позиционирования компании как «местной» или «национальной». Так, призер премии 1999 г., североирландская ВТ Northern Ireland постоянно подтверждает реальными действиями свою приверженность развитию региона. Это выражается в поддержке местного бизнеса, осуществлении общественно полезных проектов и способствовании увеличению занятости [25]. Эта деятельность обеспечила компании крайне высокие оценки удовлетворенности ее клиентов и признание ее базовой компанией при бенчмаркинге по этому ключевому, с точки зрения конкурентоспособности, критерию.
Таким образом, охрана окружающей среды и взаимодействие с обществом поднимают престиж компании среди потребителей и сотрудников, повышают уважение к ней и укрепляют лояльность покупателей к выпускаемой продукции.
Наиболее удивившей нас особенностью многих отчетов является почти полное отсутствие среди факторов достижения успеха лидерства руководителей компаний. Только 30% представителей крупных компаний-финалистов премии отметили, прямо или косвенно, роль высшего руководства в осуществлении перемен. В категориях малых предприятий и филиалов этот показатель равен нулю.
Однако в действительности это не совсем так. Во главе всех компаний-финалистов стояли сильные руководители, готовые принимать ответственные решения и вести за собой весь персонал к достижению делового совершенства. Ведь, в конечном итоге, финансовое благополучие организации, по мнению Алана Джонса, руководителя TNT Express, во многом «...зависит от того, насколько сильны лидеры компании. ...Лидерство - такое поведение руководителя компании, которое обеспечивает постоянство и единство целей и создает условия для процветания организации в целом и отдельных ее членов» [4, с. 53].
Лидерство руководства может проявляться в различных аспектах. Это может быть принятие на себя ответственности за рискованное решение, которое в итоге позволило организации сделать огромный шаг вперед по сравнению с конкурентами. Например, решение Нормы Оллила о продвижении компании Nokia на бурно растущий рынок сотовой связи, которое превратило ее из неприбыльной и борющейся за выживание фирмы в одну из самых успешных компаний мира, чей брэнд является единственным неамериканским в первой десятке самых дорогих торговых марок планеты.
Другим проявлением лидерства может быть определение персональной ответственности за основные процессы компании. Так, в TNT Express каждый из семи ключевых процессов организации закреплен персонально за одним из генеральных менеджеров, обладающих соответствующими полномочиями и несущих полную ответственность за реализацию своего процесса. В компании ВТ Payphones за каждый основной или вспомогательный процесс отвечает один из членов совета директоров. Он должен выработать видение процесса, определить его цели и задачи и обеспечить их отражение в бизнес-планах; составить план мероприятий по решению задач, сформировать команду исполнителей и обеспечить возможность оценки результатов; совершенствовать процесс и поддерживать проведение бенчмаркинга. Система закрепления процессов за определенными руководителями - ключевой принцип управления.
Таким образом, во главе практически всех позитивных перемен в компаниях-финалистах стоят сильные руководители. Поэтому лидерство руководства можно назвать одним из решающих факторов, способствующих достижению делового совершенства.
Кому-то может показаться, что внедрение методов управления компанией на основе качества является прихотью европейских компаний, не несущей какой-либо финансовой выгоды. Однако это далеко не так. Приведем лишь несколько примеров результатов внедрения модели делового совершенства по трем исследуемым категориям организаций.
Убытки ВТ Payphones, финалиста 1999 г. среди крупных компаний, в конце восьмидесятых годов прошлого века, когда она сделала первый шаг в менеджменте качества, составляли 73 млн. фунтов в год. Десять лет спустя ее годовая прибыль составила 608,5 млн. евро (при росте в 1998-1999 гг. на 78 млн. фунтов, или 121,7 млн. евро), и компания стала одной из наиболее перспективных компаний Соединенного королевства [24, с. 37].
В 1991 г. компания Irizar была на грани краха. Суммарные убытки составляли 6 млн. евро. Используя методы менеджмента качества, компания сумела к 2000 г., когда она стала призером Европейской премии, увеличить объем продаж на 529%, а валовую прибыль - на 727%. При этом расходы сократились за тот же период на 61% [26, с. 49].
Исполнительный директор Dexia Sofaxis Ж-Л. Гитар поначалу очень скептически относился к менеджменту качества, однако решился применить принципы TQM в работе компании. Результаты говорят сами за себя. Доходы компании после выплаты налогов выросли к 2002 г. на 350% по сравнению с 1996 г. Доля рынка возросла с 15,6% в 1996 г. до 61% в 2002 г., что позволило фирме подняться с пятого на второе место в списке крупнейших французских компаний, занимающихся индивидуальным страхованием [15, с. 8-9].
Несмотря на сложнейшие экономические условия на Украине, Броварское дорожно-строительное управление No 50 продолжает следовать принципам делового совершенства, что подтверждается выходом в финал Европейской премии по качеству два года подряд, в 1999 и 2000 гг. Согласно опросам, уровень удовлетворенности заказчиков по показателям, связанным с качеством продукции, послепродажным обслуживанием и пр., превышает 90%. Как следствие, прибыль компании возросла с 245 тыс. гривен в 1993 г. до 3,8 млн. гривен в 1999 г. [17, с. 45]
Обладатель Европейской премии 2002 г. в категории независимых малых и средних предприятий - компания SAM Mouldings - изначально была создана, чтобы стать лучшей. Ориентация на потребителя, грамотная работа с персоналом и гибкость производства позволили компании стать одним из двух самых крупных поставщиков строительных товаров в Великобритании. Оборот фирмы вырос к 2002 г. на 454%, по сравнению с 1995 г., а чистая прибыль - на 2700%, при увеличении численности работников на 392% [12, с. 40].
Создание системы всеобщего управления качеством в Servitique Network Services [21, с. 62], филиале компании Xerox France, предоставляющем услуги в области информационных технологий, было ответом на финансовый кризис 1995 г., повлекший за собой убытки в 10 млн. франков (1,5 млн. евро). Главным приоритетом для компании стала удовлетворенность клиентов. К 1999 г., когда организация завоевала Европейскую премию по качеству, этот показатель достиг 96,5%. О связи удовлетворенности потребителей и финансовых показателей деятельности компании говорят данные о продажах и чистой прибыли. Объем продаж за это время вырос с 103,6 млн. франков до 133 млн., а чистая прибыль в 1998 г. составила 8,5 млн. франков.
Стратегия венгерского предприятия Burton-Apta Refractory Manufacturing, производителя футеровочных изделий для печей, сочетает достижение финансовых успехов и непрерывное совершенствование деятельности с удовлетворением запросов покупателей и собственных сотрудников. Это позволило ей не только стать призером Европейской премии по качеству среди филиалов в 1999 г. и обладателем премии в 2000 г., но и ежегодно увеличивать свою прибыль, которая в 1998 г. достигла 698 млн. форинтов, по сравнению с 14 млн. форинтов в 1993 г. [21, с. 57]. Компания успешно конкурирует как на внутреннем, так и на западноевропейском рынках и с уверенностью смотрит в будущее.
Приведенные цифры позволяют утверждать, что управление организацией на основе качества позволяет добиваться значительных финансовых достижений при росте удовлетворенности потребителей и собственных работников.
Подводя итоги, можно выделить ряд направлений, по которым двигаются компании, достигшие делового совершенства.
В первую очередь, это, конечно, ориентация на потребителя. Подавляющее большинство организаций-финалистов Европейской премии считают удовлетворение потребителя основой своей деятельности, руководствуясь при этом принципом: «Клиент не зависит от нас, но мы зависим от клиента» [17, с. 58].
Вторым большим блоком является работа с персоналом. Собственные сотрудники признаются в качестве основного ресурса почти всеми финалистами премии. Многие предприятия-финалисты стремятся создать сильную корпоративную культуру, ориентированную на удовлетворение потребителя и совершенствование деятельности, используют делегирование полномочий и командную организацию труда для вовлечения работников в дела компании и повышения уровня ответственности за выполняемую работу.
Культура непрерывных усовершенствований является одним из важных факторов успеха европейских организаций. В постоянно меняющемся мире, в условиях жесткой конкуренции обеспечение стабильности уже не может быть достаточным условием для успешной деятельности компании в длительном периоде времени. Постоянное улучшение за счет использования новых технологий, внедрения инноваций и поощрения инициативы сотрудников может стать ключом к достижению высокого уровня конкурентоспособности на рынке.
При этом в компаниях, достигших делового совершенства, чрезвычайно высока роль стратегического планирования. При стремительном изменении внешних условий, чтобы сохранить устойчивость, организация нуждается в четком, известном и принимаемым на всех уровнях управления курсе, продвигающем организацию к достижению долгосрочных целей. Кроме того, грамотное планирование помогает находить в море информации и постоянно появляющихся нововведений те, которые будут максимально эффективны именно в данной компании.
Немаловажными направлениями деятельности для организаций-финалистов премии являются также охрана окружающей среды и взаимодействие с обществом. Они положительно влияют на репутацию компании и отношение к ней со стороны потребителей и работников.
Надо заметить, что для крупных организаций характерно стремление к развитию по всем направлениям и использование гораздо более широкого, по сравнению с двумя другими категориями, набора методов достижения долгосрочного успеха. Малые предприятия, в силу большей ограниченности ресурсов (в первую очередь финансовых), акцентируют свои усилия на небольшом числе направлений, создающих для них конкурентные преимущества, и стремятся достичь на них максимальной эффективности.
Для филиалов характерна подверженность влиянию материнских компаний, чьи наработки и методы достижения делового совершенства, будучи адаптированы к конкретным условиям деятельности, способствуют успеху дочерних организаций.
Отметим, что достижение организациями делового совершенства мало зависит от принадлежности их к промышленности или сфере услуг. Из 60 исследуемых компаний 31 принадлежала к отраслям промышленности и 29 - к сфере услуг.
Так же мало оно зависит и от страны, в которой функционирует компания. Среди финалистов и обладателей Европейской премии по качеству есть как представители развитых стран, таких как Германия, Великобритания и Франция, так и стран Восточной Европы, например, Венгрии или Украины.
Отметим также, что несмотря на большие различия в сферах деятельности финалистов Европейской премии (табл. 1, с. 25), от банковских и страховых услуг до услуг по проведению конференций и от производства автобусов до производства сантехники и постельных принадлежностей, анализ не выявил какой-либо значительной зависимости путей достижения делового совершенства от рода деятельности и принадлежности организаций к тем или иным отраслям промышленности и сферы услуг. Можно лишь наблюдать некоторое смещение приоритетов, например, в сторону стратегического планирования у предприятий с высокой нестабильностью внешней среды и высокими рисками, таких как занимающиеся производством полупроводников или операциями с ценными бумагами; или особое внимание к инновациям для высокотехнологичных компаний.
В целом, можно сказать, что опыт европейских компаний весьма показателен и может быть полезен российским организациям в их движении к успеху и достижению высокого уровня конкурентоспособности. Это позволит им на равных конкурировать с западными фирмами и уверенно отвечать на вызовы рынка.
Литература
1. Свиткин М. 3. От менеджмента качества к качеству менеджмента и бизнеса: миф или реальность? // Стандарты и качество, 2004, No 7, с. 74-79.
2. Европейский фонд управления качеством // Европейское качество дайджест, 2003, No 4, с. 5-8.
3. Успехи европейского государственного сектора // Европейское качество, 2000, том 7, No 6, с. 17-19.
4. Семь столпов совершенства // Европейское качество, 2002, том 9, No 5, с. 46-53.
5. Андреев А. Г. Лояльный потребитель - основа долгосрочного конкурентного преимущества компании // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2003, No 2.
6. Nokia Mobile Phones соединяет людей // Европейское качество, 2000, том 7, No 5, с. 18-24.
7. Arcelic - фабрика знаний // Европейское качество, 2000, том 7, No 5, с. 25- 31.
8. Автобусы Iri^ar приводят в движение люди // Европейское качество, 1999, том 6, No 5, с. 27-31.
9. Elais задает тон в производстве ходовых потребительских товаров // Европейское качество, 1999, том 6, No 5, с. 21-26.
10. Oracle способствует продвижению новой экономики // Европейское качество, 2000, том 7, No 5, с. 57-62.
11. Из тепличных условий - в дикую природу. Определение и оценка содержания брэнда // Европейское качество, 2002, том 9, No 2, с. 36-42.
12. Будущее формируется сегодня // Европейское качество, 2002, том 9, No 5, с. 38-45.
13. Участие работников в деятельности компании. Анализ результатов опроса // Европейское качество, 2002, том 9, No 6, с. 22-30.
14. Дж. Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие - нет... - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. - 304 с.
15. Лаборатория устойчивого совершенства // Европейское качество, 2002, том 9, No 5 с. 4-11.
16. Современный страховщик // Европейское качество, 2002, том 9, No 6, с. 4-9.
17. Европейские малые и средние предприятия - финалисты премии // Европейское качество, 2000, том 7, No 6, с. 42-59.
18. Westel - вершина мобильности // Европейское качество, 2000, том 7, No 5, с. 63-68.
19. Ec^acibasi Vitra: люди - это все // Европейское качество, 2000, том 7, No 5, с. 38-42.
20. Почему дизельные двигатели выходят на передовые позиции // Европейское качество, 2002, том 9, No 5 с. 27.
21. Самые лучшие филиалы // Европейское качество, 1999, том 6, No, с. 56.
22. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. Пер. с англ. - М.:
Эксмо-Пресс, 2000. - 480 с.
23. Укрепляющий статус // Европейское качество, 2002, том 9, No 5, с. 30-37.
24. Payphones шагает в ногу с прогрессом // Европейское качество, 1999, том 6, No 5, с. 37-42.
25. ВТ Northern Ireland сохраняет лидерство // Европейское качество, 1999, том 6, No 5, с. 15-19.
26. tricar имеет смелость отличаться от других // Европейское качество, 2000, том 7, No 5, с. 47-52.
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"