Добиться успеха не означает, что Вы должны сделать что-либо исключительное. Это означает, что Вы должны делать то же, что и все, только исключительно хорошо. (Колин Тернер)
Фил Ландесберг
Координатор комиссии по качеству
Центр ВМС
Многие замечания Форреста Гампа о жизни можно отнести к современной американской системе управления. Эта система наносит вред служащим и является причиной посредственного отношения к организационной работе. Общественность недовольна федеральным правительством, которое неспособно удовлетворить нужды населения. Некоторые предпринятые шаги должны были привести к усовершенствованию правительственной деятельности, однако они оказались неспособными устранить недостатки современной системы управления. К счастью, существует лучший способ управления. Теория управления, разработанная доктором В. Эдвардсом Демингом, закладывает основу для усовершенствования работы любой организации.
Система глубинных знаний
Теорию управления доктора Деминга можно назвать Системой глубинных знаний. Как описано в издании “Нью Экономикс”, система глубинных знаний состоит из четырех взаимосвязанных элементов: [1] оценка системы, знание об изменениях, теория познания и понимание психологии. Система глубинных знаний предполагает новый набор ценностей и предоставляет универсальную основу для усовершенствования.
Организации можно рассматривать как системы, имеющие определенную цель или задачу. Доктор Деминг акцентировал внимание не на структуре организации, а на взаимодействии между поставщиками, служащими и покупателями. Взаимодействие между людьми очень важно, а управляющие и подчиненные должны работать совместно ради общественного блага. Верность цели важна для того, чтобы сплотить всех ради достижения цели организации. Члены организации должны работать сообща ради цели организации, а не соперничать ради вознаграждения или личной выгоды. Питер Сенге добавляет, что общие мнения, появляющиеся при участии каждого служащего в работе организации, способны дать волю изобретательности сотрудников. [2]
Руководство должно внушить служащим ощущение безопасности на рабочем месте и обеспечить их поддержкой, подготовкой и образованием, необходимым для работы. Служащие, которым нравится работа, скорее всего, будут способствовать улучшению процессов работы и разработке передовых технологий.
Какую пользу может принести система глубинных знаний? На устранение каких недостатков управления направлена теория доктора Деминга? Мудрость Форреста Гампа несет глубинный смысл. [3]
Оценка системы
“Если вы не знаете, куда вы направляетесь, возможно, вы туда и не доберетесь ”. Форрест подчеркивал, как важно точно знать ваше место назначения, если вы намереваетесь достичь его. Доктор Деминг рассматривал организации как системы, в которых люди работают в рамках определенных процессов для достижения какой-либо цели или задачи. [4] Суть организаций объясняется пониманием их целей, а цель должна быть ясна всем. Верность цели улучшает работу организации.
У многих наших организаций нет цели, которая была бы ясна сотрудникам. Это является препятствием к улучшению работы организации, поскольку сотрудники не понимают, какое отношение имеет их работа к работе других служащих. Они могут работать для достижения иных целей или оказывать друг другу недостаточно помощи (если вообще эта взаимопомощь существует).
Элементы организации, не имеющие ясной цели, могут соперничать друг с другом ради получения вознаграждения или личной выгоды. Потребности внешних покупателей игнорируются, неправильно понимаются или не удовлетворяются. Подобным образом, в организациях, где заработная плата определяется в зависимости от “выслуги” сотрудников, их целью является угождать начальнику, а не покупателям.
Управление, как правило, не применяет системы мышления. За последствия, которые фактически могут быть приписаны системе, винят служащих. Обвинение служащих препятствует развитию их изобретательности и инициативности. Сотрудники учатся выполнять минимальные требования, которые предъявляет к ним работа, а не “мутят воду ”. Как говорил Форрест: “Никто еще не попадал в передрягу, держа рот на замке”.
Знания об изменениях
“Не извиняйтесь до тех пор, пока вы ничего не совершили”. Форреста обвиняли в совершении того, что он не мог контролировать. Он понял, что от нас часто ждут извинения за то, в чем мы не виноваты. Доктор Деминг считал, что все процессы подвержены изменениям, которые могут быть вызваны общими или частными причинами. [5] Необходимо различать две причины изменений. Процессы, имеющие только общую причину изменений, могут быть усовершенствованы путем изменения самого процесса.
Слишком часто руководство винит служащих в невыполнении работы притом, что процесс работы протекает совершенно нормально. В дальнейшем попытки руководства обвинить служащих по определенной причине будут безуспешны из-за случайного совпадения различных причин. Несправедливые обвинения приводят к появлению недоверия служащих на работе.
Теория познания
“Говорят, что Земля круглая. Но вы не обязаны верить этому, если не хотите”. Форрест умело подметил, что мы не обязаны верить чему-либо только потому, что это является прописной истиной. Фактически, доктор Деминг верил, что мы увеличиваем наши знания о мире и нашу способность предсказывать будущее, задавая вопрос, о том что, является правдой в соответствии с нашими «знаниями». Опыт сам по себе не является лучшим учителем. Опыт учил наших предков тому, что Земля плоская.
Доктор Деминг верил, что управление подобно предсказанию. [6] Нам нужны знания для того, чтобы предсказывать будущее. Знания приобретаются путем развития и проверки теорий и результатов, а также путем воплощения в жизнь того, чему мы учимся. Данный подход описывает цикл Деминга, называемый также циклом «спланируй-создай-проверь-воплоти».
«Не увлекайтесь газетами; можно узнать гораздо больше, просто оглядевшись вокруг». Казалось, у Форреста было довольно скептическое отношение к фактам. Что такое факт? Земля круглая или плоская? Как мы это узнаем? Спрашивать, круглая ли Земля или плоская, было бы достаточно глупо. Но какую теорию можно применить? Что предскажет данная теория? Что мы наблюдаем? Если мы косим траву на заднем дворе, теория о том, что Земля плоская, кажется вполне оправданной.
Говорят, что мы живем в эпоху информации. Мне кажется, точнее было бы сказать, что мы живем в эпоху мнений. Мнения, как правило, не обоснованы. Вспомните прошлогодние дискуссии по поводу здравоохранения. Были представлены и обсуждены различные точки зрения. Была ли или могла быть предоставлена существенная информация для подтверждения предложенных мнений? Каким образом мы могли улучшить систему здравоохранения? Как могли мы судить об улучшении? Эти вопросы не были заданы журналистами, официальными представителями или специалистами в области здравоохранения. Удивительно ли то, что в эпоху мнений управление предпринимает и защищает действия, основанные на бездоказательных мнениях?
Понимание психологии
“Правила созданы для того, чтобы им следовать, но из всех правил есть исключения – и я - одно из них”. Форрест знал, что он был уникальным человеком. Доктор Деминг полагал, что люди наделены уникальными навыками и способностями и рождены с желанием познавать новое, сотрудничать и добросовестно работать. Со временем он осознал, что разрушительная система управления лишает людей гордости за выполняемую ими работу. [7]
Во многих организациях системы персонала пренебрегают различиями между людьми. К примеру, программы подготовки часто не рассчитаны на то, что у разных людей существуют разные предпочтения в обучении. Взаимоотношения между людьми (к примеру, между служащими и между служащими и руководством) важны для улучшения работы организации. Однако руководство часто порождает недоверие, применяя такую практику, как оплата за “выслугу”. Руководство осуществляет контроль и устанавливает стандарты в работе, пытаясь повысить производительность. Как это отражается на служащих? Вот неполный список:
Моральное истощение служащих
Отсутствие боевого духа
Низкая эффективность организационной работы
Недоверие между служащими и между служащими и руководством
Нежелание рисковать
Ослабление изобретательности и инициативности
Несоответствие целям организации
Устаревшие теории
Форрест замечал: “Большинство людей не кажутся глупыми до тех пор, пока не откроют рот”. Системы американского управления не создавались глупыми людьми. И, тем не менее, необходимо изучить предпосылки появления этих систем, если мы должны будем оценить и принять лучший способ управления (систему глубинных знаний). Эти предпосылки вытекают из устаревших теорий человеческого поведения, управления и прогнозирования. Несмотря на то, что в ходе эксперимента и наблюдения было доказано, что эти предпосылки ошибочны, они продолжают оказывать влияние на современные системы управления.
Теория бихевиоризма, разработанная психологом Б. Ф. Скиннером, гласит, что поведение людей объясняется не свободой их воли, а их опытом и естественными (генетическими) предпочтениями. Предпосылка бихевиоризма заключается в том, что люди реагируют на предложение: “Сделай то, и ты получишь это”. Теория бихевиоризма объясняет естественную склонность человека к учебе, сотрудничеству и добросовестной работе. Согласно этой теории, служащие могут иметь внешнюю мотивацию и будут лучше работать, если им будут “платить за выслугу”. Элфи Кон, опираясь на результаты исследований, называет много причин, по которым внешняя мотивация не способна улучшить работу. [8]
Теория научного управления, разработанная Фредериком Тейлором, гласит, что служащие будут намеренно прилагать максимальные усилия, что можно установить стандарты и повысить производительность труда, если служащим будут платить за работу. Служащие рассматриваются как причина проблем. Согласно теории Тейлора, руководители должны контролировать работу служащих, устанавливая стандарты и проверяя исполнение обязанностей. [9] Служащие должны работать, а не думать. Сегодня мало кто будет защищать теорию Тейлора, но, тем не менее, построенные на иерархии организационные структуры, которые были распространены в сороковых годах 20 века, продолжают поддерживать идею о том, что управляющие должны выступать в качестве контролеров процесса работы и служащих.
К теории бихевиоризма и научного управления примыкает идея о том, что события будущего могут с точностью определяться в том случае, если у нас будет достоверная историческая информация. Суть данной предпосылки часто заключается в следующем: «Если вы не можете оценить что-то, вы не сможете с этим справиться».
Почему могут провалиться попытки улучшить качество
Одна из причин частого провала попыток улучшить качество заключается в том, что эти попытки отражают устаревшие теории человеческого поведения, организаций и прогнозирования. Обзор национальной деятельности и Акт о государственной деятельности и ее результатах могут и не достичь положительных результатов в усовершенствовании государственной деятельности, потому что они выставляют на показ этот недостаток. Как утверждается в обзоре национальной деятельности, служащие должны быть «уполномочены на получение результатов». Подобный акцент на людях как причине проблем (одна из предпосылок Тейлора) противоречит наблюдению доктора Деминга о том, что причиной большинства проблем является система. От влияния несостоятельных систем можно избавиться, полагаясь только на героические усилия служащих. Акт о государственной деятельности и ее результатах призывает федеральные организации разрабатывать стратегические планы основных программ, а также планы по установлению целей и определению соизмеримых результатов, по которым мы сможем оценить успех данных программ. Акцент на установлении целей и “управлении результатами” указывает на недооценку системного мышления и недостаток знаний об изменениях. Установление целей не улучшает работу несостоятельных систем.
Заключение
Применение системы глубинных знаний доктора Деминга, на мой взгляд, получило бы одобрение Форреста. Использование системы глубинных знаний обеспечит выход из кризисной ситуации, вызванной продолжительным применением разрушительных устаревших теорий, которые наносят вред людям и тормозят развитие организационной деятельности. Доктор Деминг отрицает теорию о том, что события можно с точностью предсказать. Он верит, что мы учимся, создавая теорию и проверяя ее на практике, наблюдая за результатами и получая знания из того, что мы наблюдаем. Вместо научного управления доктор Деминг предлагает научный метод. Роль управляющих меняется с осуществления контроля над работой (научное управление) на проведение экспериментов (научный метод). Доктор Деминг отрицает теорию бихевиоризма. Он полагает, что люди рождаются с внутренней мотивацией познавать новое и добросовестно работать. Управляющие должны оказывать служащим поддержку (такую как, подготовка, обучение и понимание их обязанностей на работе), необходимую для выполнения работы. Служащих необходимо поддерживать при обучении и действии в рискованных ситуациях, которые стимулируют изобретательность и инициативность.
Каким образом организации должны начать применять теорию доктора Деминга? Преобразование начинается с того, что люди будут изучать и применять на практике систему глубинных знаний. Необходим высокий уровень заинтересованности, поскольку изучение новой теории управления организации – это тяжелая работа. То, как вы начнете, не так важно, как само начало. Как говорил Форрест: “Ваши шансы выиграть в лотерею значительно увеличиваются, если вы купите лотерейный билет”.
Ссылки
1. Деминг В. Эдвардс, Нью Экономикс, Кембридж, MA, MIT, 1993, стр. 93.
2. Сенге Питер, Пятая дисциплина, Нью-Йорк, Дабблдэй/Карренси, 1990, стр. 231.
3. Грум Уинстон, Остроумие и мудрость Форреста Гампа, 1994.
4. Деминг Ибид, стр. 51.
5. Деминг Ибид, стр. 99.
6. Деминг Ибид, стр. 101.
7. Деминг Ибид, стр. 122.
8. Кон Элфи, Наказанные наградами, Хоутон Миффлин Кампани, 1993.
9. Делавинь Кеннет и Робертсон, Дж. Дэниэл, Глубокие изменения Деминга, Энглвуд Клиффс, PTR Прентис Холл, 1994.
Библиография
Делавинь Кеннет и Робертсон, Дж. Дэниэл, Глубокие изменения Деминга, Энглвуд Клиффс, PTR Прентис Холл, 1994.
Деминг В. Эдвардс, Выход из кризиса, Кэмбридж, MA, MIT, 1986.
Деминг В. Эдвардс, Нью Экономикс, Кэмбридж, MA, MIT, 1993.
Грум Уинстон, Остроумие и мудрость Форреста Гампа, 1994.
Кон Элфи, Наказанные наградами, Хоутон Миффлин Кампани, 1993.
Сэндж Питер, Пятая дисциплина, Нью Йорк, Дабблдэй/Карренси, 1990. 231
Биография
Фил Ландесберг является координатором комиссии по качеству при Центре ВМС, Индиан Хэд штата Мериленд, а также сотрудником изобретательской лаборатории. До назначения на должность в Центр морской артиллерии он был консультантом по качеству в Командовании военно-морского флота и помогал в обучении и создании учебного плана базовых и продвинутых посреднических курсов обучения. Он является президентом главного отделения Ассоциации по качеству и совместной работе и членом вашингтонской исследовательской комиссии Деминга, Форума качества и производительности штата Огайо и американского Общества контроля над качеством. Он также занимает должность регионального советника сети государственного сектора. Господин Ландесберг является лектором и автором очерков на тему качества.
Адрес: 817 South Adams Street, Arlington, VA 22204
Телефон: (703) 486-3470
Опубликовано в QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"