Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. (Уильям Эдвардс Деминг)

Кайдзэн - лекарство от бюрократизма

     Одна из причин снижения прибылей, наблюдаемого во многих компаниях самых разных отраслей промышленности России и других стран, - громоздкие бюрократические процедуры, не позволяющие быстро реагировать на рыночный спрос. В некоторых компаниях, даже имеющих сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ИСО 9001:2000, есть процедуры, реализация которых занимает так много времени и требует выполнения такого большого объема работ по подготовке документации, что сотрудники компании, отчаявшись, просто не пытаются что-либо предпринимать для их упрощения.
     Для руководителя, который на своем опыте не испытал мучений с этой необъятной по объему документацией, подчиненный кажется ленивым и инертным, не способным объяснить, почему проблема не была решена. На самом деле именно руководство в ответе за то, что в компании существуют и процветают неэффективные, чрезмерно бюрократизированные процедуры. Их негативное влияние на деятельность организации может быть значительным, поскольку, как и при неэффективном производстве, усилия персонала концентрируются на тех видах деятельности, которые не добавляют ценности продукту с точки зрения потребителя и, следовательно, не увеличивают добавленную стоимость для компании. Время, затраченное на ожидание одобрения документа начальником, который даже не понимает, что он подписывает, или время, ушедшее на подготовку документации, которая никому не нужна, или отчетов, которые никто никогда не прочитает, - вот лишь немногие примеры потерь, порождаемых использованием неэффективных процедур.
     Во многих организациях, не применяющих методы непрерывного улучшения, громоздкость процедур неизменно возрастает (схема 1). Время и усилия, затраченные на выполнение процедуры, увеличиваются в геометрической прогрессии с ростом числа необходимых подписей (рис. 1).

Схема 1

Рис. 1: 1 - время на выполнение; 2 - число подписей
     Очень часто ответом на возникновение той или иной проблемы служит чисто бюрократическое действие: в процедуре появляется упоминание о новых инстанциях, от которых зависит одобрение или неодобрение предложенного решения, что фиксируется соответствующими дополнительными подписями. Но тем самым руководитель, преследуя благую цель исключить саму возможность возникновения проблемы, лишь усугубляет бюрократический характер ее разрешения и увеличивает затраты, ни на шаг не приближаясь к ее действительному разрешению. Конечно, стремясь любой ценой не допустить возникновения проблемы, т. е. расширяя круг причастных к принятию решениями, он в какой-то мере страхует себя от возможных ошибок. Однако при таком подходе не берется в расчет то обстоятельство, что существует реальный рынок с компаниями-конкурентами, менеджеры которых не в такой степени застрахованы от ошибок, зато затраты на принятие решений у них намного ниже.
     Эффективность процедур зависит от руководителя. В конечном счете он решает, ограничиться расширением числа подписывающих документ лиц или найти способ реально улучшить дело. При правильном подходе процедуры со временем становятся "хранилищем" знаний и опыта фирмы. Когда регулярно проводится анализ процедур с точки зрения их эффективности, то в результате осуществляются улучшения, которые редко увеличивают продолжительность или усложняют выполнение этих процедур (схема 2, рис. 2).

Схема 2

Рис. 2: 1 - время на выполнение; 2 - число подписей

     Во многих компаниях наличие бюрократизма представляется тем гордиевым узлом, который невозможно развязать. Можно, конечно, оптимизировать отдельные процедуры, но всю их совокупность? Нет, одному руководителю это не под силу! И все же решение существует. Оно состоит в делегировании руководителем части своих полномочий многофункциональным группам - "кайдзэн-группам". Такая группа может быть сформирована из представителей функциональных подразделений предприятия, вовлеченных в данный процесс. Членам группы предоставляется помещение и дается задание по выполнению некоторой работы. В итоге должна быть разработана простая процедура по ее осуществлению. Члены группы встречаются с теми менеджерами предприятия, чья подпись требуется на документах, связанных с выполнением данной работы. В ходе бесед обычно обнаруживаются альтернативные способы контроля, которые чаще всего и оказываются более эффективными. В результате качество выполняемых на предприятии процедур начинает все меньше зависеть от якобы всезнающих менеджеров, а все больше - от качества процедур, причем постоянно улучшаемых.
     Лидер группы помогает ее членам графически представить процесс, который обычно изображается на больших белых листах бумаги, прикрепленных к стене. После этого команда предлагает более быстрый и простой вариант организации этого процесса. При этом очень важно четко определить роли и задачи участников процесса. Одним из способов представления процесса является заполнение формы бланка ARCI - Accountable, Responsible, Consulted, Informed, или, по-русски, ПОКИ - подотчетный, ответственный, консультирующий, информированный (форма).
     В графах формы ПОКИ отражаются название процесса и фамилия руководителя, ответственного за его непрерывное улучшение и эффективность принятой процедуры. В ней также указывается каждый шаг процесса:
     1) кто управляет выполнением данного этапа (шага);
     2) кто осуществляет контроль выполнения работы (это может быть тот же человек, что и в п. 1);
     3) кто консультирует;
     4) кто только получает уведомления о том, что процедура выполняется и результаты достигаются.
     Попробуйте создать хотя бы одну "кайдзэн-группу" - и это будет вашей личной попыткой развязать гордиев узел бюрократии.

По материалам лекций и книги W. Lareau Office Kaizen:
Transforming Office Operations into a Strategic
competitive Advantage, American Society for Quality, July 2002,
www.asq.org
подготовил К. Ватт (cwatt@ifc.org)

Опубликовано в Стандарты и Качество

Также на сайте:
Формирование корпоративной информационной среды для эффективного менеджмента систем качества
Компетентность персонала - основа системы менеджмента качества