Либо вы - часть решения, либо вы - часть проблемы. (Э. Кливер)
Факторы, влияющие на успех инновационных проектов в компании. Вторая Теорема Адлера
"Внедрению в России 6 сигм, 5С и других
прогрессивных концепций мешают
2М: менталитет и менеджмент".
Адлер Ю.П.
Да, но.
Первая теорема Адлера-Ильина "России необходимо Качество" была доказана самой жизнью с началом мирового интеграционного процесса, т.е. спустя 75 лет после выхода в журнале "Русский колокол".- 1928 статьи Ильина <Спасение в качестве>. На рубеже 80-х годов прошлого века советская Россия предприняла попытку сделать Качество (в части лишь относящейся к качеству товаров) государственной политикой. Пятиугольник <Знака качества> на промышленных товарах того времени помнят многие. Попытка была обречена, так как без управленческой составляющей концепция Качества не проявляет всей полноты своей миссии. К тому же СССР находился в политической изоляции от достижений стран капиталистического лагеря.
Таким образом, в современной советско-российской истории, на памяти двух экономически активных сегодня поколений имеет место опыт нивелирования Идеи Качества, которая всё еще остаётся революционной для России. Как не процитировать Ульянова-Ленина, который говорил, что в революции главное не взять власть, а удержать её.
Удержание, упрочение, укоренение новых подходов и требований сопряжено с глубокими преобразованиями, с преодолением психологического дискомфорта. Успех здесь напрямую связан с уровнем управленческой воли власть предержащих. Следовательно, пока действия по популяризации Качества и реализации проектов будут оставаться в ведении небольшой группы учёных-сподвижников (а с ними, увы, и целой армии умельцев зарабатывать на моде), Россия никогда не сможет конкурировать не на уровне предприятий (Joint Stock Company
Качество не является в России национальной идеей - это реальность сегодняшнего дня. Но не слишком ли часто и скоро наш менталитет становится ответом на вопрос <кто виноват>? О российской национальной специфике написано много в том числе научного. Составляющие национального менталитета, хорошо известные любому из нас по вечным шедеврам российского эпоса, стали темой для диссертаций и исследований. Здесь лишь напомним: Русская народная сказка <Колобок>:
Неуважение к старикам
Вера в самодостаточность разговора (поговорил - и всё стало). Слово вообще не
имеет ценности (хочу дал, хочу взял обратно).Неустойчивость к лести и сомоуспокоенность ("песнь глухаря" - "Только так можно
управлять, как я сказал", "Наша компания - лидер", "Наша продукция - лучшая" и
т.п. - даже у опасной черты).Русская народная сказка <По щучьему велению>.
Избегание ответственности (<пусть он прикажет то, что я хочу>)
Желание получить всё сразу, даром и без усилий.
Мистическая вера в чудо или в спасителя
Разбросанность, нечёткость целей (пойти туда не знаю куда, возьми то не знаю что)
На Руси этого нет, но на западе есть точно
Формула русской мечты - <из грязи в князи> (американская мечта - сделать себя,
трудиться и всего добиться).Русская народная сказка <Курочка ряба>
Действия опережают мысль
Имеющиеся блага испытываются на прочность, принижаются или отторгаются в
погоне за иными без чёткого видения какими именно (это относится к лучшим
сотрудникам, прогрессивным методам работы, сложившимся исторически и т.п.).Ценится лишь то, что досталось тяжелым трудом.
И не смотря на всё вышесказанное - всеобщий хэппи энд с верой в то, что <кривая выведет>.
Забавным с точки зрения Качества выглядит тот факт, что многие авторские сказки заканчиваются штампом ОТК, своеобразным заверением в том, что все события в тексте воспроизведены на трезвую голову (<и я там был, мёд-пиво пил, по усам текло, да в рот не попало>).
Так вот он какой
Постановка управление на основе качества - это:
Затратный и длительный процесс, требующих чётких действий на основе
всестороннего анализаЭто последовательность и чёткость целей
Дополнение имеющейся системы ценностей компании новой ценностью -
качественно управлять.
Сопоставив последнее в предыдущим, впору заключить, что вторая теорема Адлера доказана. Однако, если менталитет - это константа и изменению не подлежит, не означает ли это, что война за русское Качество изначально проиграна, а на вопрос <что делать> ответа можно не искать. Нет не означает, и вот почему.
Национальная специфика влияет на успех инновационных проектов не только в России. Американцы также порой кивают на менталитет отечественных бизнесменов. Некоторые универсальные трудности стараются объяснить национальной спецификой. Блантон Годфри - декан и Профессор Колледжа им. Джозефа Д. Моора при Государственном Текстильном университете Северной Каролины, соавтор многих книг по управлению качеством в своей статье <Проблема решена. Что дальше?> пишет: <В течение многих лет к управлению качеством, мы, возможно, подходили неправильно>. Речь идёт об увлечении теорией в ущерб практике.
В статье автор по существу расписался в проф. несостоятельности. Но если Сенге в попытке объяснить крах многих проектов по развитию организаций приходит хотя бы к гипотезе, то Годфри далёк даже от предположений. Он искренне сокрушается: <Раз за разом в консультационных проектах я видел как это происходит. Анализ ведет к ясному решению, но решение не проводится в жизнь. Нечто в культуре компании препятствует людям изменить ситуацию, используя факты. Вместо этого, они продолжают делать привычные вещи привычным способом>.
<Ага, - заметим мы не без удовольствия особенно после дум о российском менталитете - заморские гуру на поверку не такие уж и гуру>. Пренебрежение основами предмета <управление изменениями> - это интернациональная проблема. Забегая вперёд отметим: нет никакой причинно-следственной связи между процессом выявления причины проблемы и её устранением. Кстати о Сенге.
Моменто море.
Многим известен график, иногда называемый специалистами по развитию <Шляпа из-под дела>. Через такие психологический стадии проходит человек в процессе перехода в новое качество как себя, как и окружающей (корпоративной среды).
Негативное отношение к переменам, особенно к таким масштабным, какие влечёт за собой переход к философии Качества, имеет повсеместные, безусловные и глубинные корни. Призывая кого-либо к переходу из состояния А в состояние Б мы бередим извечный страх всего живого к смерти. Многие люди боятся не самой смерти, но Перехода: боли, открытий, неизвестности, метаморфозиса. Проект по изменениям в компании - это маленькая смерть и любой нормальный человек ДОЛЖЕН ему сопротивляться. Однако, люди разные: кто-то меняет всё вокруг и каждый день, а кто-то лучше умрёт, чем изменится.
Упомянутый выше Сенге в своей книге <Танец перемен> он пишет: <Рассматривая попытки реформирования в крупных компаниях за последние 10 лет, я должен сказать, исходя из соотношения побед и поражений, что изменения, во-первых, возможны, но, во-вторых, маловероятны... Как правило, инерция побеждает с явным преимуществом... Если бы проблема состояла в интеллекте (мол, большинство боссов весьма недалекие люди, а руководители тоже звезд с неба не хватают), тогда самые способные добились бы успеха... Рынок вознаградил бы умных, которые сумели измениться, и наказал бы глупцов, которые этого сделать не смогли. Но ничего подобного не происходит... Напротив, скажу вам по личному опыту, многие очень компетентные руководители потерпели фиаско, пытаясь привести в действие механизм изменений. Это навело меня на мысль, что здесь действуют более универсальные принципы...>.
Интересно, дошел ли Сенге до понимания того, на сколько эти принципы универсальны?
Если бы он потрудился изучить психологию человека и в особенности его отношения к инновациям, то многих фиаско последователям Сенге можно бы было избежать.
Что делать
Каждый день почти в каждом российском офисе происходит вовсе не процесс капиталистического производства. Идет игра в рулетку. Там, где без серьёзных знаний в области управления изменениями начинают ставить CRM, СМК и т.п. играют в русскую рулетку. Начинают изменения люди, которые далеки от понимания того, что изменение -есть объект управления, тонкий, сложный многогранный.
В прошлом году мы говорили о том, что во многих случаях причиной неудач инновационных проектов под флагом ИСО 9000 является несоблюдение методологических границ. Т.е. на стадии прописания бизнес-процессов, выработки регламентов, начертания схем проектная группа с участием топ-менеджеров "все как один", большая часть управленческих кадров компании позитивно настроены, принимают активное участие и т.д. С первыми двумя из трех постулатов ИСО все понятно ("скажи, как намерен работать", "напиши, что сказал"). Интересное начинается после. "Докажи, что работаешь по писанному".
То, что создано на бумаге, часто может быть воплощено в реальности только в процессе долгих и небезболезненных преобразований. "Разве мы заказывали перемены? Мы заказывали портфель регламентирующих документов, пригодных для беседы с сертификационным органом на известную тему!" Конфликты, вакуум вокруг застрельщика проекта по постановке системы управления качеством, прохлада в диалоге с консультантами, получившими гонорар за консалтинг процесса выработки регламентов (список можно продолжить).
_
Все дело в том, что третий этап постановки системы управления качеством находится формально в той же (TQM), но практически в другой сфере. Это уже "управление изменениями" и подходить к этому процессу надо не как к третьему этапу, который приходит на смену второму, а как к независимому проекту, который в отличие от других задач имеет: "Дано" в виде разработанных процедур и регламентов и "Найти": новое качество компании, адекватное этим документам.
В контексте данной темы не потерял своей актуальности материал, опубликованный Ассоциацией по изучению психологических типов в июле 1993 г. Фрэнк Льюис в работе "Психологический тип и тотальное управление качеством" дает определение TQM в транскрипции Federal Quality Institute (https://www.consulting.ru/main/mgmt/texts/m2/010_TQM5 .htm ):
- Демонстрация поддержки и персонального руководства мероприятиями по
оптимизации процессов со стороны руководителей организации;
- Стратегическое планирование кратко - и долгосрочных направлений деятельности
организации и объединение усилий по борьбе за качество со стратегическим планированием;
- Обеспечение концентрации каждого работника на потребностях и ожиданиях
клиентов;
- Разработка четко определенных мер по фиксированию изменений и улучшений и
обнаружению возможностей усовершенствования;
- Выделение адекватных ресурсов на обучение и стимулированию работников к
повышению качества процессов;
- Наделение работников полномочиями для принятия решений и поощрение командной
работы;
- Разработка систем, обеспечивающих осуществление контроля качества с самого
начала и на протяжении всех операций.
До сего дня многим видится, что поставить Управление на основе Качества можно без знаний в области управления изменениями, а точнее экономической психологии. Напомним.
Управление изменениями стоит на трех китах: люди, процессы, информационные
технологии. В основе перемен лежит человеческий фактор.Чтобы планировать перемены, нам нужно дойти той молекулы/атома/нейтрино, что
есть суть неизменное и плясать от него, как от печки.Сугубо психологический подход к управлению персоналом дискредитировал себя.
Сказанное Друкером в 1966 году (<Эффективный управляющий>) начинает доходить до
умов эффективных собственников. <Организация - это особый инструмент, помогающий
реализации сильных сторон человека и одновременно нейтрализующий и обезвреживающий
человеческие слабости. Люди, отличающиеся большими способностями, не нуждаются в
организации и не испытывают желания в ней работать>.Ни одна чистая наука не умеет дать трактовку проблем стыка и работать с ними.
В современной России живет сегодня автор методики комплексного системного образования В.К. Толкачёв. Именно на основе его открытий формируется сегодня новое знание - <экономическая психология>. Уже несколько лет в рамках практического курса по повышению эффективности бизнеса я рассказываю курсистам и о Викторе Толкачеве, о его открытиях. Познавая векторную диагностику курсисты понимают: руководитель, незнакомый в векторным психоанализом потенциально опасен для любой организации.
Открытие Фрэйда-Толкачёва даёт не только ключ к пониманию глубинных причин тех проявлений, которые в совокупности мы называем менталитетом. Оно помогает отыскать сильные стороны и воспользоваться, наконец, видением Друкера, нивелируя слабости,
поставить Силу на службу Успеху.
Семинар 25-27 октября 2004 г.
НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
МИСиС - МЕТАЛЛСЕРТИФИКАТ
УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР ГОССТАНДАРТА РОССИИ . УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР ВСЕРОССИЙСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КАЧЕСТВА
Также на сайте:
5 ступений к СМК
Анализ показателей результативности системы менеджмента качества
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"