Что же представляет собой "Система 20 ключей"? Прежде всего, это инструмент для оценки эффективности работы компании, включающий совокупность различных методов реализации постоянных улучшений и усовершенствований, внедряемых компаниями-лидерами. Другими словами, это бенчмаркинговый инструмент, при помощи которого процесс исследования и оценки эффективности работы компании существенно упрощается.

Согласно этой системе, компания оценивает собственную организацию 20 ключей (каждый из которых - фактор, имеющий критическое значение для ее функционирования) по 5-бальной системе. Путем определения на каком уровне компания находится в каждом из 20 ключей, идентифицируются ее слабые места. Как показывает практика, организации, внедряющие эту систему, обычно обнаруживают, что из максимально возможных 100 очков (20 ключей х 5 баллов), они не достигают и 30. После этого компания реализует определенные мероприятия по усовершенствованию и развитию выявленных слабых направлений.

Особенностью <Системы 20 ключей> является то, что она не просто представляет совокупность лучших мероприятий и методов по усовершенствованию, а обеспечивает их интеграцию в одно взаимосвязанное целое. Результатом такой интеграции является эффект синергии: 20 ключей настолько тесно взаимосвязаны, что усовершенствование в одном ключе автоматически приводит к усовершенствованию в остальных 19. Основные принципы внедрения "Практической программы революции факторов" представлены на диаграмме взаимосвязей 20 ключей (рис.1).

"Практическая программа революции факторов" помогает компании направить свои силы в нужное русло, а именно: постоянно внедрять изменения, необходимые для достижения стратегических целей бизнеса и сохранения конкурентоспособности на рынке, и постоянно совершенствоваться. При этом практическая программа за счет качественного улучшения всех факторов, имеющих критическое значение для работы компании, обеспечивает три главных показателя эффективности ведения бизнеса: "Лучше, Быстрее, Дешевле".

Что касается внедрения "системы 20 ключей", то единого правильного метода не существует. Приоритетность и методы улучшения этих факторов компания определяет самостоятельно.

Рассмотрим внедрение "Системы 20 ключей" на примере американской компании Windfall Products - производителя деталей и запасных частей из порошковых и магнитных металлов. До середины 80-х компания занимала первое место на мировом рынке деталей из магнитных металлов и четвертое - на рынке деталей из металлопорошка. Ее основные потребители - автомобильная отрасль (75% общего объема выпускаемой продукции), а также производители электроинструментов, бытовой и оргтехники. Благодаря постоянно растущему в то время потреблению указанных изделий автомобильной отраслью, ежегодный средний темп роста объемов продаж компании составлял 30%. Но с началом жесткой конкурентной борьбы между американскими и японскими производителями автомобилей, клиенты Windfall Products, чтобы повысить конкурентоспособность собственной продукции, потребовали от нее более высокого качества деталей и по более низкой цене.

Компания провела анализ своей деятельности и выявила, что ее процессы организованы неэффективно. Высокий темп роста позволял закрывать глаза на очевидные проблемы: если процессы выпуска и сбыта продукции более-менее налажены, то технологический процесс нуждался в "перестройке". Конкурентоспособность продукции можно было повысить только путем полной реорганизации производственного процесса.

Руководство компании понимало: нужно "изменять", но что и как - не знало. Первое, что сделало руководство, - изучило различные подходы к совершенствованию производства и приняло участие в ряде конференций, на одной из которых были изложены принципы "Системы 20 ключей".

Детально изучив систему, менеджеры осознали, что совершенствование процесса производства возможно только путем внедрения постоянных усовершенствований каждого из его элементов - технологии, оборудования и людей, занятых в этом процессе.

Как уже было упомянуто выше, внедрение "системы 20 ключей" начинается с работы по оценке критических факторов. Поэтому первым делом работники компании оценили, на каком из пяти этапов они функционируют в каждом из двадцати ключей. Иначе говоря, они определили свои слабые стороны, которые в срочном порядке необходимо было устранять, и сильные стороны, которые нуждались в усовершенствовании.

После оценки каждого ключа были рассмотрены их взаимосвязи и определены те, которые необходимо было усовершенствовать в первую очередь.

Работы по усовершенствованию начались в ключе "Управление целями".

Обычно внедрение каких-либо изменений в Windfall Products сопровождалось длительными согласованиями на разных уровнях управления компанией, что препятствовало достижению поставленных целей, тогда как быстрое внедрение изменений возможно только при согласованности процессов принятия решений на разных уровнях управления.

В этом ключе внедрение "системы" предусматривало достижение такого состояния, когда руководители всех уровней управления участвуют в формировании и установлении целей компании, они также вместе определяют методы их достижения и распределяют ответственность за реализацию тех или иных мероприятий по достижению целей. Каждый руководитель начинает воспринимать эту цель как свою собственную и делает все возможное, чтобы ее достичь.

Для достижения такого состояния компания должна была пройти пять этапов.

На первом этапе был устранен стиль управления, условно называемый "Скованные одной цепью". Он характеризовался отсутствием четкой логичной системы субординации, когда указания и распоряжения сыпались на работников от руководителей различных уровней, имеющих и не имеющих отношение к данному производственному участку. Очень часто указания непосредственных руководителей противоречили указаниям свыше. Более того, руководство никогда не отслеживало выполнения заданий, и все это приводило к тому, что работники их просто не выполняли.

Цель второго этапа - сформировать четкую организационную структуру и закрепить конкретные должностные обязанности за каждым из работников. В ходе этого были выявлены дублирующиеся и отсутствующие функции в системе управления, сформирована цепочка подчиненности, все работники получили конкретные инструкции по своим обязанностям. Однако на этом этапе было выявлено, что руководители среднего звена не всегда точно понимают задания высшего руководства и передают неправильную информацию на нижние уровни.

На третьем этапе внедрялся стиль управления "Часовой механизм", предусматривающий дробление целей и заданий, поставленных высшим уровнем управления, и передачу их на низшие уровни для реализации. Другими словами, цель всего предприятия делится на несколько подцелей, которые в свою очередь делятся на определенные задания, за реализацию которых отвечают соответствующие работники. Такая система управления целями дает возможность их реализовать, но достигать очень смелых целей - не позволяет.

Четвертый этап - внедрение более динамичного стиля управления, называемого "Бейсбол", который предусматривает совместную работу руководителей всех управленческих уровней по формированию общих целей и их достижению. Теперь у всех групп работников были свои четкие цели, достижение которых они сами координировали, но все же им не всегда удавалось реализовать поставленные цели на 100%.

Наивысший, пятый этап - достижение стиля управления "В любую погоду" отличается от четвертого тем, что здесь помимо совместного формирования целей, присутствует мотивация работников к их достижению, а также усовершенствованию индивидуальных навыков и знаний.

В результате образовалась единая команда, которая способна эффективно реализовать цели, адаптируя их к изменяющимся условиям конкурентной среды.

Следующие ключи, требующие безотлагательного улучшения в Windfall Products, - стимулирование персонала к внедрению улучшений и непосредственная работа команд по внедрению улучшений. Было выявлено, что "завязка" именно этих ключей обеспечит компании самую быструю и эффективную реализацию улучшений в остальных ключах, тем самым способствуя достижению поставленных целей. Поэтому после успешного внедрения первого ключа все силы компании были сконцентрированы на улучшении системы мотивации и стимулирования работников к внедрению изменений, а также на организации самих работ по внедрению улучшений.

Процесс внедрения этих двух ключей, впрочем, как и остальных семнадцати, был реализован аналогично процессу поэтапной реализации первого ключа. Все этапы усовершенствования в каждом из ключей, реализованные в компании Windfall Products, представлены в табл.1.

В результате внедрения "Системы 20 ключей" компании Windfall Products удалось не только увеличить собственную производительность, снизить затраты и улучшить качество, тем самым повысив конкурентоспособность своей продукции, но и безболезненно провести изменения, результатом которых стали стабильная система поддержки качества и адаптивности к изменениям. При этом была сформирована бизнес-культура, поддерживающая процесс трансформации, определенный уровень знаний, мотивации и способностей персонала.