Людьми не надо "управлять". Задача - направлять людей. (Питер Ф. Друкер)
Знаки вместо слов
Мы живем в мире, в котором для общения используются символы (знаки). Фактически нас повсюду окружают знаки и визуальные подсказки, которые предоставляют нам информацию в простой и доступной форме.
Существует несколько причин для повсеместного использования знаков в нашем обществе. Правое полушарие мозга отвечает за восприятие целостных образов (образное восприятие мира), в то время как левое - за речь и мышление. У большинства людей правое полушарие может воспринять и понять символьное сообщение намного быстрее, чем левое может прочитать и интерпретировать слова. Когда вы едете по шоссе со скоростью 65 миль1 в час, то у вас нет времени читать и интерпретировать сообщения.
Другая причина большей эффективности знаков по сравнению со словами - это способность преодолевать языковые барьеры. Когда есть соответствующий знак, то вам не нужно знать французский, чтобы понять, где находится больница или аптека в Париже.
Визуальные знаки не требуют объяснения при передаче конкретного сообщения. Сегодня это стало особенно важно для США, где, к сожалению, владение языком не является сильной стороной американского общества. Зачастую, чем многословнее наша речь, тем больше мы запутываем людей и получаем противоречивое истолкование того, что пытаемся сказать.
Хотя нам приходится многократно сталкиваться с визуальными символами в течение дня, мы склонны забывать об их эффективности и простоте, когда приступаем к работе. При общении мы продолжаем полагаться на слова, написанные или произнесенные, что понижает эффективность наших сообщений. Визуальный менеджмент деятельности (ВМД) - это практика эффективного использования визуальных средств для передачи сообщений рабочим или обмена информацией между ними. Содержание этих сообщений касается режимов и методов работы, организации деятельности, процедур, инструкций, а также проблем предприятия.
Осознаем мы это или нет, но визуальные подсказки уже существуют на рабочем месте. Однако, если мы эффективно их не используем, то это означает, что мы не применяем ВМД.
Уровень чистоты на фабрике или в офисе и состояние территории, машин и оборудования - это индикаторы, которые без слов говорят людям о том, какие ценности у организации и насколько успешно выполняются поставленные задачи.
Работа лидеров в области качества состоит в том, чтобы взять на себя управление этими визуальными средствами и создать новые средства, которые в ясной и понятной форме донесут до работников, поставщиков и потребителей то, что обычно выражается словами. ВМД - это первый эффективный шаг по пути преобразования рабочего места, сделав который организация может получить массу преимуществ, например, таких как:
Хотя ВМД - ключевой компонент системы экономного производства (lean manufacturing), однако он часто игнорируется предприятиями, внедряющими эту систему. Происходит это потому, что краеугольным камнем системы экономного производства является метод канбан, в действительности представляющий собой разновидность визуального контроля производства и инструмент коммуникаций. Но многие предприятия, вводя канбан, этим и ограничиваются, и не используют инструменты ВМД. Они, к сожалению, упускают самые выгодные элементы системы.
Визуальные методы могут использоваться в таких областях, как: коммуникации, защита от ошибок, контроль за производством и материально-производственными запасами и контроль качества. В рамках каждой области существуют бесчисленные способы по развитию и внедрению ВМД. Этот процесс ограничен только человеческим воображением.
Одна из основных целей внедрения ВМД - сделать так, чтобы для новых работников, посетителей или других людей, которые редко бывают в конкретной рабочей зоне, было понятно, что происходит. Чем четче мы сможем это сделать, тем лучше и эффективнее будет работа.
Остальные цели включают: оповещение работников о возникающих проблемах с целью их оперативного устранения; предотвращение ошибок; контроль производства и качества.
Защита от ошибок - самая лучшая область применения ВМД. Сигнальные лампы, сенсоры и другие визуальные средства могут быть использованы для того, чтобы ошибки не возникали.
На рис. 1 показан пример защиты от ошибок при помощи сенсоров в процессе сборки. В данном случае компания производит большое число заказных (т. е. изготовляемых по техническим условиям заказчика) приборов. В определенный момент выполняется только один заказ, причем каждый раз изготовляется прибор с различной конфигурацией.
Рис. 1
Техник по сборке сканирует заказ в компьютер, который в свою очередь обращается к базе данных имеющихся материалов и отмечает те, которые необходимы для изготовления конкретной конфигурации. Ячейки с деталями находятся перед техником. По мере того как прибор собирается, техник протягивает руку к одной из ячеек, чтобы вытащить требуемую деталь. Каждый раз, когда он протягивает руку к ячейке, сенсор это фиксирует и сравнивает детали, находящиеся в данной ячейке, с требуемыми.
Пока техник протягивает руку к нужной ячейке, сигнальная лампочка излучает зеленый свет. Как только он потянется к неправильной ячейке, подается звуковой сигнал и загорается красный свет, извещающий техника о его оплошности.
Применение этой технологии позволяет предотвратить ошибки на сборочной линии.
Хотя, в сущности, все методы визуального контроля производства имеют отношение к методу канбан, тем не менее некоторые пошли дальше использования традиционной карточки.
На рис. 2 приведен пример визуального контроля производства в случае производства кабелей. В начале производственной линии (конвейера) расположено несколько рулонов пластмассовой ленты, использующейся для заворачивания кабеля, перед тем, как он автоматически направится в печь для обжига.
Рис. 2
Оператор настраивает станок и, когда рулон заканчивается, соединяет внахлест (сращивает) конец одного рулона с началом следующего. Из-за высокой стоимости пластмассовой ленты компания не хочет иметь слишком большой ее запас, но и также не может позволить, чтобы лента закончилась и оберточная линия остановилась.
Для разрешения этой проблемы в компании придумали доску с тремя цветами - зеленым, желтым и красным, и поместили ее за стеллажом с бобинами. Пока лента на бобине находится в пределах зеленой зоны, это означает, что ее запасы - в рамках приемлемого уровня. По мере расходования ленты, моток оказывается в желтой зоне, что является сигналом для человека, контролирующего наличие материалов, о том, что необходимо заказывать новый рулон. Когда лента окажется в красной зоне, оператору необходимо связаться с поставщиком ленты, чтобы как можно быстрее получить от него заказ.
При работе с поставщиком пластмассовой ленты по уменьшению числа циклов поставки, постепенно сократился уровень производственных запасов ленты.
Многие методики визуального контроля качества подразумевают использование диаграмм и рисунков в инструкциях по контролю. На рис. 3 показан пример инструкции по контролю. Как видно из рисунка, благодаря тому, что слова заменили диаграммой, рабочая инструкция сократилась с четырех до одной страницы. Это дало возможность инспектору заламинировать листок, и пользоваться им стало гораздо удобнее.
Рис. 3 Существует шесть основных шагов при внедрении ВМД.
1. Установить цели. Это означает определить предназначение ВМД, который может быть использован как элемент экономного производства или как самостоятельный способ защиты от ошибок в работе. ВМД может быть внедрен для улучшения взаимодействия между работниками или эстетики рабочего места. Однако, какой бы ни была причина применения ВМД, она должна быть четкой и ясной.
2. Определить и продемонстрировать ключевые показатели (индикаторы). Работники заинтересованы в успехе компании и имеют право знать, все ли идет, как запланировано. Данный шаг включает установление и показ значений ключевых показателей для организации и определение показателей, которые лучше всего описывают общее состояние дел.
В обязанность руководителей входит установление от трех до пяти показателей, отражающих положение дел в организации. Если существует ясная и здравая причина не предавать огласке внутри организации значения какого-либо показателя, то можно сообщить об этом косвенно. Например, сообщая величину доходов от продаж в виде процентов прогнозируемой прибыли, можно проинформировать людей о том, процветает или нет организация без разглашения секрета фирмы.
Значения ключевых показателей должны быть вывешены на большом стенде там, где люди могут регулярно их просматривать, или на рабочем месте. Необходимо также назначить ответственного за периодическое обновление значений этих показателей. Это будет гарантией того, что данные не устаревают.
На рис. 4 приведен пример доски объявлений, на которой отражены ключевые показатели организации: качество, затраты и своевременность поставок. В данной компании также организуются регулярные посещения завода потребителями, и поэтому было решено на этой же доске разместить для всеобщего обозрения график предстоящих визитов.
Рис. 4
Информационная доска размером 3 х 5 футов (1 фут = 30,48 см) была вывешена в основном пролете цеха таким образом, чтобы она была доступна как можно большему числу людей.
3. Идентифицировать участки. Определение ключевых участков в рамках деятельности важно потому, что это обозначит материальный и информационные потоки для продукции и услуг. Это также поможет сформировать процессные команды.
Во время работы предназначение визуальных средств - извещать людей о проблемах по мере их появления. На рис. 5 изображено большое электронное табло, которое вывешено в цехе одного из заводов для информирования работников о том, что происходит на заводе.
Рис. 5
Когда возникает проблема, оператор останавливает станок и вводит соответствующий код в компьютер, который подает сигнал тревоги и передает сообщение о неисправном станке на табло. При появлении сигнала персонал, уполномоченный решать проблемы, связанные с этим станком, согласно инструкции прекращает свою работу и собирается у данного станка, пытаясь привести станок в работоспособное состояние.
Благодаря такой организации труда на полу цеха можно нарисовать границы для того, чтобы показать, где концентрируется работа, а где находятся свободные зоны. Необходимо также разработать крупные знаки и разместить их в пределах рабочих зон чтобы определить конкретные шаги в рамках операции.
4. Очистить и организовать рабочие зоны. Как только определены участки и команды, необходимо организовать рабочую зону таким образом, чтобы работа была наиболее эффективной2. Это подразумевает осмотр всех предметов на рабочем месте и прикрепление к каждому соответственно зеленой, желтой или красной бирки. Зеленые бирки прикрепляются на предметы, которые используются регулярно, желтые - часто, а красными помечаются ненужные предметы.
После того как предметы промаркированы, предметы с красными бирками списываются (выбрасываются) или продаются. Предметы с желтыми бирками перекладываются подальше от места сосредоточения основной работы. Так как эти предметы используются нечасто, то время, затрачиваемое на их поиск, не окажет заметного влияния на производительность.
После удаления предметов с желтыми и красными бирками непосредственно из рабочей зоны, предметы с зелеными бирками раскладываются таким образом, чтобы ими можно было быстро воспользоваться. Благодаря этому повышается производительность наиболее часто выполняемых операций.
Итак, рабочее пространство полностью расчищено и избавлено от лишних предметов. Станки и оборудование покрашены, и все протечки ликвидированы. Для того чтобы поддерживать рабочее пространство в порядке и чистоте, работникам каждый день выделяется время на уборку.
Предметы, использующиеся для уборки рабочего места (веник, совок для мусора, швабра), должны находиться на виду в пределах той рабочей зоны, в которой они используются. Так как все эти предметы являются инструментами, использующимися ежедневно, то они так же важны, как и прочие инструменты на рабочем месте.
5. Составить блок-схему основных процессов. Первый визуальный инструмент, который необходимо разработать, - это блок-схема основных процессов в рамках операции. Это поможет четко определить материальный и информационный потоки, необходимые для производства продукции или услуг, предоставляемых организацией.
На рис. 6 изображен пример блок-схемы процесса изготовления соединительных муфт. Эта схема была вывешена на табло размером 3 х 5 футов на участке, где начинается процесс изготовления продукции. Это позволило посетителям и тем людям, которые нечасто бывают на данном участке, легче и быстрее составить представление о процессе в целом.
6. Способствуйте непрерывному улучшению. Этот шаг предполагает обучение работников различным методам ВМД (защита от ошибок, контроль производства, запасов и качества, взаимодействие) и выделение им каждую неделю времени для разработки визуальных аспектов их деятельности.
Должны быть обеспечены руководство командами и их техническая поддержка, чтобы позволить им добиться определенных успехов в визуализации деятельности на рабочих местах.
Насколько успешными будут мероприятия по внедрению ВМД, зависит от творческого потенциала членов команды и поддержки руководства. При успешном внедрении ВМД можно значительно улучшить работу и радикально сократить объем канцелярской работы и число допущенных ошибок.
По материалам статьи Gregg Stocker, Use symbols instead of words, Quality Progress, November 2002
Подготовил И.Ю. Цыганов
Размещено на сайте Стандарты и Качество
Также на сайте:
А. Л. Шестаков, Москва
Методика "Три Р" и стандарты ИСО серии 9000:2000
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"