Если от перспективы достижения вашей организацией таких высот визионерства и воображения у вас перехватывает дыхание, то в этом вы схожи со многими. К сожалению, эксперты не могут однозначно и четко объяснить, каким образом Черчилль обрел идею речи о звездном часе, Дисней замыслил создать Диснейленд или Кинг выработал свою мечту. Гуру говорят лишь то, что процесс, ведущий к видению, длителен, сложен и непредсказуем. Например, Джей Конджер называет его <фрагментированным, эволюционным... преимущественно интуитивным [и] очень медленным... творческим процессом>. Ян Р.Катценбах, консультант McKinsey & Company и соавтор книги , считает этот процесс смутным и неопределенным, а Барт Нанус описывает его как беспорядочный, интроспективный и труднообъяснимый - в том числе и для человека, который формирует видение.

Даже когда гуру пытаются говорить понятнее, их объяснения оказываются не слишком полезными. Например, Барт Нанус предлагает описание четырехстадийного процесса, состоящего из ряда вопросов, отвечая на которые вы и ваша команда сможете построить <мечту> вашей организации (см. табл. 3). Нанус советует нам начать с оценки имеющихся ресурсов, т.е. с постановки следующих вопросов: каким бизнесом мы на самом деле занимаемся; какие ценности исповедует компания в настоящее время; согласны ли ее служащие с направлением, в котором она идет, или не согласны. Затем мы обязаны провести проверку реальности, ставя, например, такие вопросы: есть ли у нашей компании важные клиенты и другие заинтересованные лица и организации и удовлетворяет ли компания их потребности. Далее Нанус советует нам определить контекст видения постановкой следующих вопросов: какие процессы в будущем могут оказать воздействие на видение и каковы некоторые сценарии будущего. Наконец, нам надо разработать альтернативы и выбрать видение.

В выделенных Нанусом стадиях и поставленных им вопросах нет ничего неправильного. Они, по меньшей мере, так же хороши, как и большинство визионерских процессов, предлагаемых различными гуру, а во многих отношениях и лучше. И все же нельзя не почувствовать, что в подходе Нануса что-то упущено. Смог бы Дисней вообразить свое Сказочное королевство, если бы следовал прописям Нануса? Разве таким путем в его мечту явился Король? Вероятно, нет. И действительно, когда Нанус старательно пытается приложить свой подход к разработке видения для вымышленной компании по производству кормов для домашних животных, он приходит к следующему славному результату: <Использование исследовательского потенциала нашей материнской компании с целью стать лидером инноваций в нашей отрасли, так что через семь лет ныне действующие производственные линии будут давать до 40% прибылей нашей компании>. Эта длинная фраза определенно лишена того энергетического заряда, который присущ озарившему Форда видению массового автомобиля или речи Черчилля о звездном часе Британии.

Даже в тех случаях, когда гуру предлагают более простые способы обретения видений, их советы обычно приводят нас в замешательство. Возьмите, например, подход пяти <почему>, рекомендуемый Джеймсом Коллинзом и Джерри Поррасом в статье, опубликованной в 1996 г. в журнале : <Начните с описательного утверждения "Мы производим Х продуктов" или "Мы оказываем Y услуг", а затем пять раз подряд поставьте вопрос: "Почему это важно?". После того как вы дадите два-три ответа на этот вопрос, вы обнаружите, что добрались до фундаментальной цели организации>. Ну что ж, и это возможно.

Мы советуем вам испробовать процесс, предложенный Нанусом, пять <почему> и даже издевательский метод <мастера-визионера> (см. врезку <Метод непринужденного визионерства>), рекомендуемый Томасом Стюартом в журнале за 1996 г. Все уловки и лакомства, предлагаемые гуру, либо помогут вам создать видение, либо окажутся бесполезными. Только не ждите, что выполнение этих рекомендаций само собой приведет к появлению видения, подобно тому как приготовление блюд по кулинарным рецептам может дать изысканную, отлично приготовленную пищу.

В целом мы не слишком-то верим в возможность разрабатывать высококачественные видения с помощью любых методов поэтапного прозрения. Результаты применения этих методов вполне бесцветны и призрачны, т.е. прямо противоположны тому, чем, по общему мнению, являются подлинные видения. Механическое вовлечение многих людей в процесс визионерства посредством организованной тем или иным образом конференции не гарантирует большего успеха. Ян Катценбах утверждает, что <собирать людей для того, чтобы во второй половине дня они пофантазировали, граничит с чем-то искусственным и непродуктивным, если не откровенно глупым>. Подобно Уоррену Беннису, мы не можем удержаться от мысли, что <никакое сборище не создало еще ни одного великого видения, так же как ни один художественный совет не написал ни одного великого полотна>. Когда дело доходит до визионерства, вас предоставляют вашему собственному чутью.

В основном эксперты требуют, чтобы вы начинали визионерский процесс с концентрации внимания на организации, которую вы хотите возглавить. По нашему мнению, это ошибка. Как можно разработать неотразимо привлекательное видение для фирмы, если у вас нет столь же завораживающего видения собственной жизни - лучшего понимания ваших ценностей, потребностей, ожиданий, надежд и мечтаний? Когда Уолт Дисней описывал Диснейленд, он говорил не о парке развлечений; он представлял место, где он будет счастлив. Его видение было в высшей степени личным и воплощало его собственные ценности, ожидания, его собственные мечты.

Мартин Лютер Кинг выразил словами свою личную мечту - мечту, которая в конечном счете внесла в движение за гражданские права искру более высокой цели, но начиналась она с личного видения. Подобно Диснею и Кингу, вы должны начать с себя. В конце концов, визионерство сопряжено с необходимостью быть предельно честным в ответах на вопросы, кто вы есть и кем вы хотите быть.

Как вы делаете это? Вот несколько мыслей Хуаны Бордас, старшего научного сотрудника Центра созидательного руководства в Колорадо Спрингс (штат Колорадо), президента-основателя и высшего управляющего Национального испаноязычного института руководителей.

1. Найдите спокойное, благоприятствующее размышлениям место, где вы сможете отвлечься от повседневной работы и заняться серьезными размышлениями. Оставьте ваш сотовый телефон подальше от этого места.
2. Подумайте о вашем раннем детстве, о том, что сформировало ваше развитие. Ищите модели, мотивации и ценности, вынесенные вами из детства. Бордас предлагает следующие темы для размышлений:
   • Отношения в семье. Каким по старшинству ребенком в семье вы были, каковы были семейные правила, ожидания и экономическое положение? Какие чувства вы питаете к вашей семье? Каковы ваши традиции? Попробуйте определить, какие ваши личностные характеристики являются генетическими или унаследованными.
   • Значение пола. Наш пол, безусловно, влияет на то, как мы мыслим и что считаем возможным. Чтобы понять важность пола, опишите десять отличий, которые появились бы в вашей жизни, будь вы человеком противоположного пола.
   • Влияние географии. Где вы родились? Даже в пределах одной страны в различных регионах имеют место разные культуры и стили жизни. Расспросите людей, родившихся в других регионах или странах, об обычаях, развлечениях и аспектах жизни, которые представляются им уникальными особенностями детства в местах их рождения.
   • Культурный фон. Для некоторых культурная идентичность является ключом к пониманию того, кто они, тогда как другие слабо осознают свое наследие. Как бы вы описали вашу собственную культуру? Насколько важную роль она сыграла в формировании вашей жизни? Как ваша культура вплетена в ткань той цели, которую вы преследуете как лидер?
   • Влияние поколения. Речь идет о событиях, произошедших в течение того конкретного периода, когда родились данные люди. Эти события формируют их жизнь и отличают их поколение. Чтобы понять важность таких влияющих на жизнь факторов, как телевидение или компьютеры, достаточно просто поговорить с человеком, родившимся в конце 1940-х или в 1950-х гг. Некоторые факторы (например, изменение роли женщин на работе и в семье, пришествие глобального рынка или демографические изменения, происходящие в Америке) столь всеобъемлющи, что затрагивают жизнедеятельность большинства людей. Как эти и другие влияния, испытанные вашим поколением, воздействовали на ваши убеждения, стандарты, ожидания?
3. Изобразите вашу жизнь в виде линии и укажите на ней ваши главные занятия и места работы в хронологическом порядке. Возле каждой записи перечислите навыки и таланты, проявленные вами. Сгруппируйте их по категориям - умение выстраивать отношения с людьми, техническая грамотность, интеллектуальные навыки, навыки общения и т.д. Каковы были ваши самые сильные стороны? Какими умениями и талантами вам нравилось пользоваться? В каких сферах вы добились совершенства? Что вам далось легко? Чему вы научились? Каков глубинный смысл пережитого вами? Что вдохновляло вас и почему?
4. Задумайтесь над теми моментами вашей жизни, когда вы принимали важные решения - не обязательно самые логичные или целесообразные, а просто <правильные>. Что говорили вам тогда ваши интуиция, прозрение, восприятие и чувства о ваших действительных ценностях?
5. Спросите себя: что бы я стал делать, если бы мне не платили за мою деятельность? Чем бы я хотел заниматься? Что составляет мою страсть? Что бы я сделал, если б выиграл в лотерею, зная, что мне осталось жить полгода или еще сто лет? Да, возможно, вы ответите: играл бы в гольф, путешествовал или делал покупки вплоть до последнего вздоха.

Второе изменение роли лидерства является производным от первого. Руководители - визионеры должны вести себя иначе, чем руководители-стратеги. Стратегии можно реализовывать по кратким, похожим на лай, командам руководителя. Собственно, так часто и происходит. Купить это. Продать то. Добавить этот продукт. Сократить тот продукт. Инвестировать сюда. Прекратить финансирование того подразделения. Пополнить штаты. Все это - командование. Однако гуру сразу же подчеркивают, что визионерство требует от руководителя иного поведения. Мартин Лютер Кинг не отдавал приказ немедленно реализовать его мечту. Дисней не отдавал команду воплотить его <место счастья> в действительность. Если стратеги могут требовать и командовать, то визионеры должны побуждать и увлекать. Второе изменение роли лидерства предполагает, что руководители должны прекратить командовать и научиться быть искусными рассказчиками.

Понятие рассказчик, вероятно, ассоциируется с образами пророков древности или добрых дедушек и бабушек, которые плетут кружево дивных и увлекательных историй. Каждую среду во второй половине дня наша местная бакалейщица рассказывает такие истории дошкольникам. Детишки из окрестных кварталов собираются вокруг добродушной пожилой леди, которая зачаровывает их сказками о маленьких человечках. Это именно тот образ рассказчиков, который сложился у большинства из нас. Такого рода занятие не кажется подходящим для лидера, но как раз оно и является той задачей, выполнять которую советуют современным руководителям многие гуру лидерства.

Величайшим поборником концепции руководителя как рассказчика является психолог Ховард Гарднер. В опубликованной в 1995 г. книге Гарднер утверждает, что <одним из ключей - возможно, единственным ключом - к лидерству... является эффективность в сообщении историй>. Изучив известных (и менее известных) исторических лидеров, Гарднер обнаруживает, что многие из них еще в раннем возрасте обладали мастерством рассказчиков. <Многие другие сделали искусство увлекательного повествования - в форме ли убеждающих публичных речей или хорошо подготовленных письменных документов - одной из главных своих целей>. Сказительство, говорит Гарднер, составляет <фундаментальную часть призвания лидера>.

Разумеется, просто старая история, повествующая о былых временах, не подходит. Сказительство, которым занимаются лидеры, - это особое искусство. Правильно рассказанные истории могут объединять, побуждать, вдохновлять и сплачивать последователей на поддержку видения, которое озарило лидера. Истории, рассказанные неправильно, просто нагоняют скуку. Как и следовало ожидать, у гуру, в особенности у Гарднера, есть кое-какие мысли о том, что представляют собой правильные истории и как их следует рассказывать. Вот некоторые из основных рекомендаций, которые дают эксперты.

Ховард Гарднер отмечает, что все мы с рождения ищем ответы на несколько основных вопросов: <Кто я?>; <Откуда я?>; <К какому сообществу я принадлежу?>; <Куда ведет меня жизнь?>; <Что в жизни действительно истинно, прекрасно и хорошо?>. Это сущностные проблемы, и самые действенные истории, какие рассказывают лидеры, дают ответы на вопросы, касающиеся личного, социального и морального выбора. Если вы вернетесь немного назад и снова прочтете сформулированные Диснеем, Черчиллем и Кингом видения, то поймете, что все они в той или иной мере являются ответами на основные вопросы о сущности.

Лидеры обязаны жить в историях, которые они рассказывают. Они не могут просто выразить свою личную, социальную и (или) моральную сущность, а затем начать жить иначе. Их слова и дела должны соответствовать друг другу, создавать единую ткань. В своей книге Гарднер противопоставляет Ричарда Никсона, который выступал защитником закона и порядка, а его администрация при этом совершала незаконные действия, Мартину Лютеру Кингу, действия которого соответствовали его обращенному к последователям призыву стойко выносить страдания и нападки. История и репутация Никсона были подорваны его поведением, тогда как поведение Кинга и его ближайших соратников усилили, укрепили историю и репутацию Кинга.

<Аудитория - не просто девственно чистый лист... ожидающий первой или лучшей истории, которая и будет неизгладимо начертана на нем, - пишет Ховард Гарднер. - Скорее, люди, составляющие аудитории, приносят с собой множество историй, которые им неоднократно рассказывали дома, в обществе, в их профессиональных группах>. Любая новая история должна пробивать себе дорогу через большое число конкурирующих и уже существующих. Для того чтобы приобрести особую популярность, новая история должна завладеть нашим вниманием, а затем превзойти, затмить или подавить конкурирующие ответы на вопросы о том, кто мы, что мы делаем и во что верим. Каждый лидер-рассказчик сталкивается с одной и той же проблемой. Насколько должна или может отличаться новая история от уже существующих в данной организации? Вероятно, новая история столкнется с мощным противодействием и будет отвергнута, если выраженная в ней сущностная идея, слишком необычна или если содержащийся в ней ответ на вопрос, кто мы, чересчур резко порывает с прежним и общепринятым ответом на него. Как отмечает Гарднер, <за исключением кризисных ситуаций, в целом члены общества не ищут неизвестных, незнакомых историй или новых форм понимания. Ситуация на самом деле почти противоположна>. Вместе с тем, если новая история выглядит слишком банальной, ее воздействие окажется минимальным и она просто будет поглощена массой старых историй. Как отмечено выше, отношение <лидер-последователи> динамично. Лидеры и последователи играют роли в драме, развертывающейся во времени. Ни одна история не живет сама по себе, она становится частью продолжающейся саги. Лучшие лидеры понимают это и конструируют свои истории в соответствии с этим пониманием.

В течение первых десяти лет нашей жизни большинство из нас похожи на губки, впитывающие всё подряд в отчаянной попытке найти ответы на критически важные сущностные вопросы. К пятилетнему возрасту мы уже проходим значительную часть процесса становления самосознания. У нас еще нет формального образования или есть какой-то его минимум. Мы, говоря словами Гарднера, еще дошкольники, однако уже имеем довольно развитое представление о нашем бытии. Мы считаем себя частицами одних групп - и ни в коем случае не других. У нас есть определенные убеждения, определенное отношение к окружающей действительности и свои ценности, позволяющие нам отвергать другие убеждения, отношения и ценности. Некоторые формы поведения кажутся нам совершенно естественными, а какие-то - необычными и странными.

Истории - это контейнеры или ковчеги, содержащие вырабатываемые нами ответы на вопросы о нашей сущности. Даже в раннем возрасте мы создаем и потребляем истории, в особенности простые повествования, в которых проводится строгое различие между хорошим и дурным. Ховард Гарднер называет их историями о звездных войнах, в которых <две силы или личности (А и Б) противостоят друг другу (как в сериях "Звездных войн"). Наверное, между А и Б идет затяжная борьба. В конце концов А, которого люди идентифицируют как героя, одерживает победу, хотя бывают случаи торжества антигероя Б (впрочем, чаще всего такие успехи недолговечны). Почти во всех случаях ребенок очень сильно отождествляет себя с героем (героями) и делом (делами) силы А>!.

По мере взросления у большинства из нас развивается способность усваивать гораздо более сложные истории, особенно если они касаются предметов, по которым у нас есть формальное образование. Тем не менее мы по-прежнему находим истории о зведных войнах интересными и привлекательными. Лидеры, добившиеся успеха, признают нашу чувствительность к таким повествованиям, и в случаях, когда им приходится иметь дело с большими разнородными группами, могут воспользоваться этим нашим свойством. Гарднер объясняет, что <зачастую тот лидер, который способен... обращаться к "уму дошкольника", добивается успеха в деле убеждения слушателей в достоинстве предлагаемой им программы, политики или плана>. Мастером рассказывать истории, обращенные к уму пятилетнего ребенка, был Рональд Рейган, и это, возможно, отчасти объясняет его успех.

Наконец, гуру настаивают на том, чтобы потенциальные лидеры-рассказчики оттачивали искусство преподнесения своих историй. Джей Конджер предлагает лучшим лидерам-рассказчикам <организовывать диалоги со слушателями, вовлекающие слушателей в создание рассказов, строить свои выступления как симфонии и использовать свою личную энергию для излучения радостной взволнованности планами, о которых они вещают>. Выдающиеся рассказчики вызывают у слушателей такие реакции:

<Слушая этого человека, я наслаждаюсь. Иногда его речи могут сильно взволновать.
Он наполнил зал идеями, задачами, вызовами... бездной работы, стимулирующей, возбуждающей вас и группу. Он предельно убедителен, очень легко налагает на слушателей обязательства. Он подкрепляет свои идеи силой собственной личности и заставляет вас как можно быстрее продвигаться к пониманию идеи. Знаете, он создал нечто важное. Он вовлекает людей, наращивая эмоциональное крещендо.
В нем столько энтузиазма, что это сквозит [в его речах]. Он всегда вызывает восторженные чувства, он всегда возвышен и никогда не вписывается в обычные масштабы>.

Третье изменение роли лидерства в равной мере обусловлено и первым, и вторым. Если некое видение хорошо известно, если оно пользуется широким признанием, если его энергично проводят в жизнь, незачем и сообщать о нем. Людям не нужны лидеры, которые заставляют их делать то, что они уже и так делают. Новое лидерство сопряжено с переменами и в этом отношении весьма отличается от того, что имело место раньше.

С начала XX в. высшие руководители большинства предприятий разработали системы определения, измерения и управления поведением менеджеров среднего звена и наемных работников. Эти системы были задуманы для того, чтобы создать структуры, в которых мужчины и женщины действовали бы так, как предписано компанией. Идея заключалась в том, чтобы обеспечить стабильность, последовательность и предсказуемость. Кристофер Бартлетт и Сумантра Гхошал так описывают традиционную организацию:

<С вершины иерархической структуры руководитель [взирал] на порядок, симметрию и единообразие, на аккуратное разложение задач и обязанностей компании на составные части. Рядовые менеджеры [смотрели] снизу вверх на фалангу контролеров, удовлетворение требований которых поглощало большую часть энергии и времени менеджеров низшего звена. Результатом, по словам одного из высших управленцев и президента General Electric Джека Уэлча, [стала] организация, обращенная лицом к высшему руководству и спиной - к потребителям>.

По мнению экспертов, проблема таких систем заключается в том, что происходит фрагментация ресурсов компаний, возникают вертикальные каналы коммуникаций, изолирующие подразделения одной компании друг от друга и мешающие им объединить свои силы. В целом же такое построение компании делает ее чем-то меньшим, нежели сумма ее составляющих. Люди поглощены исключительно последовательностью прохождения команд и выполнением задач, предусмотренных штатным расписанием. Бартлетт и Гхошал пишут:

<Системы, обеспечивающие контроль и соблюдение установленных правил, одновременно препятствуют и творчеству, и инициативе. Люди, лишенные индивидуальности, зачастую начинают совершать поступки, на предотвращение которых и запрограммирована система. В лучшем случае культура, возникающая в такой организации, становится пассивной; наемные работники реализуют инициативы корпорации с чувством отстраненности и злорадства, твердо зная, что эти инициативы ожидает провал. В худшем случае жестко контролируемая среда деятельности провоцирует антагонизм и даже вредительство; люди, глубоко интегрированные в организацию, находят способы для подрыва стесняющей их системы>.