Мысли глобально, действуй локально. (Экологический лозунг)
Занятия проводил
консультант Японского центра производительности
социально-экономического развития, президент компании
Би-Си-Эл С.Ханабиси, который с 1992 г. оказывает
консалтинговые услуги в области управления российским
предприятиям. Это обстоятельство предопределило весь ход
семинара. С.Ханабиси не ограничился рассказом о японском
опыте контроля качества и изложил свой взгляд на
проблемы российских компаний и на способы разрешения
этих проблем. Оценки и рекомендации, которые содержались
в лекциях японского специалиста и в подготовленных им
вспомогательных материалах, можно было бы кратко
сформулировать следующим образом.
Измените мотивацию
сотрудников
С.Ханабиси исходит из того, что в
условиях рыночной экономики, каковая складывается в
России, существует необходимость наращивать развитие и
усиливать мощность продаж. Для того чтобы действовать
таким образом, нужны соответствующие кадры, которых как
раз и не хватает. Внимание менеджеров многих российских
предприятий, и это v отголосок недавнего прошлого,
по-прежнему сфокусировано на производстве, а не на
исследовании рынка, разработке новых товаров и сбыте.
Большая часть высших менеджеров остается людьми,
ждущими указаний: если нет указаний руководства, никто
ничего не может делать. Сохранению этой вредной привычки
способствует отсутствие на предприятии системы
распределения полномочий и ответственности.
Даже
тогда, когда руководство предприятий стремится
обеспечить его поступательное движение вперед, оно
делает акцент на модернизацию оборудования, а не на
развитие персонала, расширение проектной деятельности и
вовлечение в процесс усовершенствований всех
сотрудников. В результате неявно культивируется
поведение, ориентированное не на улучшение, а на
консервацию текущего состояния.
Не просматривается
четкой связи стратегии компании с числом и составом
работающих в ней людей. Раздуты штаты вспомогательных
подразделений. Программа развития персонала на
предприятии, включая систему плановой ротации, как
правило, отсутствует. А высокая текучесть кадров создает
ощущение бесполезности инвестиций в развитие персонала.
Оставляют желать лучшего базовые навыки повседневной
работы: низок уровень дисциплины сотрудников, слаба их
приверженность интересам компании, не систематизированы
основы ведения дел v проведение заседаний, отчетность,
бухгалтерский учет.
В системе мотивации доминирует
финансовый фактор, а размер заработной платы и
премиальных определяется, главным образом, объемом
выработки. Следствием этого является слабая
заинтересованность во всем, что не имеет прямого
отношения к повышению зарплаты, в частности, в
деятельности по усовершенствованию приемов и методов
работы и в создании более благоприятных условий труда.
Создайте развивающееся предприятие
Изменить
ситуацию к лучшему можно, полагает С.Ханабиси, с помощью
комплекса мер, который в подобной ситуации применяют
японские предприятия.
Прежде всего, необходимо
осуществить реформу управления, обеспечив участие в ней
всех сотрудников компании. Основу такой реформы
составляют две ключевые идеи. Во-первых, зарплата
сотрудника должна быть пропорциональна его доле в
создаваемой компанией добавленной стоимости. Во-вторых,
у всех сотрудников должно быть общее понимание того, что
поддержание неизменности текущего положения предприятия
равносильно отставанию, что за днем наступает новый
день, который должен быть ознаменован улучшениями в
работе компании.
Механизм улучшений представляет
собой трехслойный пирог. Верхний пласт v это несколько
проектов, нацеленных на решение важнейших для
предприятия задач. Каждый из этих проектов охватывает,
как правило, несколько подразделений и осуществляется
руководителями высшего и среднего звеньев. Средний пласт
v различного рода организационные системы, позволяющие
вовлечь в процесс усовершенствований всех сотрудников:
улучшение условий работы на каждом рабочем месте,
внедрение 5S, TQM, TPM, TPI (суть этих формул будет
раскрыта ниже), система рац-предложений и др. Нижний
пласт v создание благоприятной среды для улучшений
посредством обучения, в том числе в процессе работы, и
плановой ротации сотрудников.
Принципиально важным,
исходным моментом процесса улучшений является отношение
к имеющимся на предприятии проблемам. В российских
компаниях, по наблюдению С.Ханабиси, проблема
рассматривается как нечто негативное, как то, чего не
должно быть. Само наличие проблемы в том или ином
подразделении расценивается как результат плохой работы
возглавляющего это подразделение руководителя со всеми
вытекающими отсюда последствиями. На японских же
предприятиях выявленная и осознанная проблема
воспринимается как источник развития. Если сотрудники
какого-то подразделения на вопрос о том, есть ли у них
проблемы, отвечают, что проблем у них нет, то глава
этого подразделения признается несостоятельным как
руководитель, поскольку он не сумел создать перспективу
для улучшений.
В Японии считается, что выявление
сотрудником проблемы и выдвижение предложений по ее
разрешению является вкладом в развитие компании. Поэтому
за предложения он получает дополнительные баллы, которые
учитываются при начислении заработной платы, обычно
рассчитываемой по широко распространенной в Японии
балльной системе. При этом проблемы отличают от ошибок в
рутинной работе, за совершение которых сотрудник несет
не только моральную, но и материальную ответственность.
Актуальной, полагает С.Ханабиси, является для
российских предприятий задача изменения приоритетов: не
производить то, что умеем делать, и затем пытаться это
любыми способами сбыть, а выявлять запросы потребителей
и выпускать именно то, что ему необходимо. Позиция
удобства для производителя, которая пока определяет
стиль управления, должна смениться ориентацией на
потребителя. Причем потребителя как внешнего по
отношению к компании, так и внутреннего. Кратко это
можно выразить словами: Покупатель v бог, Следующий
технологический процесс v покупатель.
Ценообразование по системе себестоимость + прибыль
должно уступить место другой формуле: вначале
устанавливается конкурентоспособная цена на выпускаемый
товар, затем из нее вычитается планируемая прибыль,
после чего определяется и достигается нужная
себестоимость.
В условиях, когда запросы
потребителей все более индивидуализируются, не стоит
стремиться к выпуску продукции крупными партиями. В
такой ситуации лучше производить и поставлять по
принципу Just in Time: Нужные товары и услуги в
нужное время в необходимом количестве. Помимо более
полного и точного удовлетворения запросов клиентов это
позволит также значительно снизить себестоимость товаров
и услуг.
Есть и еще один лежащий на поверхности
резерв снижения себестоимости. Дело в том, что сейчас
российские предприятия, по крайней мере те из них,
которые попали в поле зрения С.Ханабиси, располагают
персоналом и оборудованием в количестве и объеме,
которые соответствуют максимальному уровню его загрузки,
хотя фактически они загружены ниже среднего, а порой и
ниже минимального уровня. Это не только порождает
избыточные издержки, но и расхолаживает людей, формально
числящихся на работе, но не находящих себе применения.
Руководители же японских предприятий предпочитают всегда
иметь в наличии только минимальный штат сотрудников и
лишь самое необходимое оборудование. А обеспечивать
выполнение возрастающего в период бума числа заказов они
предпочитают за счет увеличения сверхурочных, размещения
заказов на стороне и повышения производительности.
Последняя по счету, но не по важности рекомендация
японского специалиста состоит в том, что не следует
думать, будто главная причина неблагополучия предприятия
v плохая конъюнктура, и что ее улучшение автоматически
приведет предприятие к процветанию. Управление v это
всегда решение проблем при противоречивых условиях с
множеством ограничений и за определенное время. И
правильно поступает тот менеджер, который,
руководствуясь принципом Помоги себе сам, стремится
добиться успеха в самой трудной ситуации.
Внедрите 5S v основу качества
Первым шагом
на пути к радикальному улучшению состояния отдельного
рабочего места и всего предприятия является, по
убеждению С.Ханабиси, внедрение принципов 5S. Что
означает эта аббревиатура?
С буквы S в японском
языке начинаются слова, в совокупности обозначающие суть
того начального этапа на пути к качеству, который, по
словам С.Ханабиси, прошли почти все японские предприятия
и на который уже вступили некоторые российские
предприятия. Каковы же эти 5 волшебных слов, и какое
содержание вкладывают в них японские специалисты в
области управления?
Ликвидация ненужных предметов
(Seiri) предполагает четкое разделение находящихся на
рабочем месте вещей, в том числе печатных материалов, на
нужные и ненужные с последующей инвентаризацией и
ликвидацией ненужных вещей. На предметы, которые не
удается однозначно отнести к одной из этих двух
категорий, наклеивается красная бирка, и если по
истечении установленного срока они останутся
невостребованными, то считаются ненужными. Главное
требование этого принципа v не творить, не плодить
ненужные предметы.
Упорядочение (Seiton) означает
расположение предметов в порядке, наилучшим образом
отвечающем требованиям безопасности, качества и
эффективности работы. Например, нельзя оставлять вещи на
полу в коридорах или в месте, откуда они могут упасть,
поскольку там они представляют опасность для людей и
сами могут быть сломаны. Часто употребляемые предметы
кладут ближе к себе, легкие вещи ставят на верхних
полках, тяжелые v на уровне поясницы.
Очищение
(Seiso) имеет целью создание среды, где нет пыли, грязи,
сора. Достигается это, прежде всего, за счет ликвидации
источников пыли и грязи и выполнения правила: Чисто
там, где не сорят, для чего, например, возможные места
подтекания машинного масла или скопления пыли делают
легкодоступными, а мусор отправляют исключительно в
предназначенные для этого корзины. Начинать рабочий день
следует с проверки наличия необходимых материалов,
инструментов, измерительных приборов и т.п., а завершать
его v уточнением того, все ли из намеченного сделано,
передана ли необходимая информация следующему звену
технологического процесса, заказаны ли расходные
материалы и инструменты на завтрашний день и т.д.
Гигиена (Seiketsu) v это комплекс мер по поддержанию
первых трех принципов, который включает в себя
соблюдение работниками требований гигиены, опрятность в
одежде, создание с помощью системы указателей, бирок с
надписями и инструкций такой ситуации на производстве,
чтобы любое отклонение от нормы обнаруживалось с первого
взгляда, буквально бросалось в глаза.
Дисциплина
(Shitsuke) трактуется в данном случае в более широком
смысле, чем соблюдение всеми без исключения работниками
предприятия установленных правил поведения и норм
общения. Здесь имеется в виду и создание атмосферы
товарищеской взаимопомощи, доброжелательности в
отношениях между людьми, формирование у каждого
сотрудника настроя на постоянное развитие своих
способностей и максимально полное их раскрытие в
повседневной работе. Может быть, поэтому данный термин
переводится и как воспитание, которое, по утверждению
некоторых японских специалистов, собственно и
начинается-то только тогда, когда молодой человек
впервые устраивается на работу в компанию.
Результат
развертывания 5S v обстановка, благоприятная для
производительной работы, и, в конечном счете, повышение
эффективности работы предприятия в целом.
Кроме
того, принципы 5S, будучи реализованными, представляют
собой предпосылку, своего рода стартовую площадку для
внедрения упомянутых выше более продвинутых
производственных систем. Таких, как Tota Quaity
Management (TQM) v всеобщее управление на основе
качества, Tota Productive Maintenance (TPM) v
эффективное использование производственного оборудования
предприятия на протяжении всего его жизненного цикла с
участием всего персонала, Tota Productive Improvement
(TPI) v общее повышение производительности с участием
всего персонала.
Таким видит С.Ханабиси путь
российских предприятий к вершинам качества и, что
фактически одно и то же, к достижению ими мирового
уровня конкурентоспособности.
Подготовлено по материалам https://www.nosorog.com/
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"