Стратегия должна быть понятна всем без исключения работникам - это придает фирме устойчивость.
Уолстрит Джорнал дважды публиковал статьи о напряженных попытках компаний улучшить общее качество и добиться большего удовлетворения своих клиентов. Почему так много колебаний при такой шумихе?
По нашему опыту, имеется несколько значительных причин ошибок или стагнации усилий организации в комплексном управлении качеством (КУК). Вы можете использовать эту информацию для того, чтобы избежать этих ловушек или выбраться из них, если уже в них «попались».
Злоупотребление группами «действий технологического процесса»
Некоторые организации рассматривают группы действий технологического процесса (иногда называемых группами улучшения качества) как конфету: Они хотят получить десерт до обеда.
Я знаю организацию, в которой работает около 3000 человек с почти 70 человек в составе групп действий технологического процесса (ГДТП), работающих над различными проблемами. Организация избегает измерения их успеха, оказывает им незначительную техническую поддержку, и до сих пор все еще не обратилась к системным изменениям, которые необходимы для их поддержки. Такая стратегия воплощения имеет высокий риск провала, а ГДТП вероятнее всего не станут составной частью их культуры.
Такая проблема случается, когда, достаточно парадоксально, организация добивается успеха со своими первыми группами или слышит об ошеломляющем успехе других компаний. Тогда они покупают консервированную программу обучения или нанимают консультанта для формирования своих усилий в области КУК. Такое обучение происходит, сформировано много ГДТП. Эти ГДТП при различной степени управленческой поддержки разбираются со многими проблемами. Однако, из-за неясности долгосрочных планов и недостаточных системных изменений (смотри следующий раздел) многие из этих ГДТП терпят провал. Как результат усилия по улучшению качества могут находиться в состоянии стагнации, а бывшие горячие сторонники становятся разочарованными.
Не совершение системных изменений
Руководство должно осознать, что для полного воплощения КУК, удовлетворения своих клиентов и продвижения командной работы во всей организации зачастую необходимо произвести коренные системные изменения: можно ввести участие в распределении прибыли; оценка индивидуального вклада может быть радикально изменена или упразднена; организационная структура может быть перестроена вне зависимости от функций (производство, качество, инжиниринг) в направлении структуры, основанной на работе с клиентами, на технологическом процессе или географической направленности; служащим может быть передана информация, формально предназначенная для старшего управленческого персонала; рядовым служащим может быть передано значительно больше полномочий.
Если руководство не проведет выравнивание таких систем, результатом станет животное «тяни-толкай» доктора Дулитла (лошадь с двумя головами, каждая из которых тянет в противоположном направлении). Каждая система (вознаграждения, структура, информация и т.д.) тянет организацию в противоположном направлении. Результатом станет много борьбы и путаницы, но мало успеха.
Непринятие четких решений
Многие организации нуждаются в конструировании структуры своих усилий в области качества. Если они в этом не нуждаются, они рискуют потратить деньги и время на усилия, которые, возможно, приведут к краху. Среди четких решений и до воплощения усилий в области качества имеется следующее: меры успеха; степень вовлеченности служащих; глубина и ширина воплощения; а также применяемая методика. Как кто-то однажды сказал, “Если не знаешь, куда идешь, туда можешь не попасть».
Несовпадение техники необходимости
В офисах компаний я много раз видел таблицы системы статистического контроля процессов, напоминающих обои для стен. Кто-то, я уверен, выполняет работу по их обновлению, но иначе они не имеют смысла. Организации создают их, потому что они верят, что им надо это делать, но делают это, не зная для чего. Любая потребность организации может вращаться вокруг установления потребностей ее клиентов, поэтому представление требований к характеристикам изделия (ПТХИ) является более уместным, чем таблицы контроля. Хорошо спланированные эксперименты могут значительно сократить надобность в контроле каждого аспекта качества продукции. Создание команды из руководителей высшего звена может часто решить те проблемы, которые частые массовые тренировки руководителей на совещании руководства не могут быть решены.
Нахождение между болезнями «неудачников» и болезнями, называемыми «изобретено не здесь»
Многие организации приобретают «консервированные» усилия по воплощению, которые описывают шаг за шагом, что необходимо делать. Этот подход «неудачника» зачастую не является соответствующим для «круглой дыры» организации. Такой тип усилий может часто вести к злоупотреблению ГДТП и проблемам с массовым обучением (смотри следующий раздел).
С другой стороны, организации могут быть заражены болезнью «изобретено не здесь» (ИНЗ). Они настаивают на необходимости изобрести колесо, тогда как нет необходимости делать это.
Секрет в применении КУК заключается не в том, чтобы выбирать между одним и другим, а в принятии решения, какие аспекты применения могут быть приобретены, а также какие аспекты нуждаются в уникальных решениях, согласованных между руководством и сотрудниками.
Массовое обучение
Если вы хотите, чтобы сотрудники использовали свое обучение, организации должны обучать их навыкам, необходимым для их потребностей как раз вовремя для их использования. Слишком много организаций истратили несказанное количество тысяч долларов и часов на обучение сотрудников концепциям, которые им могут никогда не понадобиться. Если им действительно понадобятся эти концепции, им потребуется посещение курсов усовершенствования, потому что их обучение было слишком давно. Поскольку массовое обучение накладывает нагрузку на организационные ресурсы, не все члены рабочих групп обучаются одновременно. Как результат, некоторые знают что делать, а другие – нет, что вызывает еще большую путаницу.
Оправдание типа «руководство нам не помогает»
Руководители и рядовые сотрудники часто жаловались на отсутствие поддержки своих усилий со стороны «высшего руководства». Я думаю, что все стороны ошибаются в своем подходе к этой проблеме. Высшее руководство может полностью не осознавать, что ему необходимо делать для поддержки ГДТП, а сами ГДТП предпочитают 1) работать над проблемами, которые не интересуют высшее руководство или 2) не получают со стороны высшего руководства необходимых полномочий и поддержки до начала своих усилий. Такое «отсутствие поддержки со стороны высшего руководства» вызвано неясными или неизвестными ожиданиями.
Вывески
Обожание героя является интересной проблемой в КУК. Есть обожатели Деминга, Кросби и Джурана. Эти культы личности часто попадают в струю, потому что любая концепция, не озвученная каким-либо героем, является подозрительной и, возможно, неправильной. Организации часто попадаются на эти «вывески» путем проглатывания любых оптовых продаж под вывеской КУК и уклонения от любой концепции, не имеющей такой вывески. Один из таких примеров произошел в начале этого месяца: некий клиент сказал, что он не заинтересован в том, чтобы стать организацией, основанной на командах, потому что «она не была КУК».
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"