Принятие делового решения требует большой подготовительной работы - поиска и проверки фактов и обстоятельств, касающихся технологий, рынка и других, столь же изменчивых аспектов бизнеса. В наше время бурный технический прогресс заставляет вести поиск фактов постоянно (Альфред Слоун)
К.В. Пичугин
Выход новой версии стандартов ИСО серии 9000 требует от организаций, как приступающих к внедрению системы менеджмента качества (СМК), так и перестраивающих свою систему качества по требованиям новой версии, осмысления и принятия основных принципов, заложенных разработчиками новой версии стандартов. Принцип "Постоянное улучшение" - один из тех, которые значительно отличают стандарт ИСО 9001 версии 1994 года от версии 2000 г. Во всей серии стандартов версии 2000 года усилен акцент на постоянное улучшение продукции, процессов организации, системы качества. В стандарте ИСО 9001:2000 постоянное улучшение теперь одно из обязательных требований, т.о. деятельность по разработке и внедрению улучшений в организации теперь станут объектом проверки при внутреннем и внешнем аудите СМК.
О принципах, заложенных в основу новой версии, сказано и написано уже немало. Все 8 принципов, сформулированных ИСО ТК/176 тесно взаимосвязаны друг с другом и во многом определяют структуру и содержание модели СМК [1]. Именно во взаимосвязи с другими принципами необходимо проанализировать принцип постоянного улучшения. Целью данной статьи является рассмотрение некоторых практических шагов, направленных на реализацию в организации данного принципа.
Остановимся на некоторых аспектах, обеспечивающих с точки зрения новой версии стандартов ИСО серии 9000 инициирование и поддержку процесса улучшения в организации. Учёт этих аспектов в процессе улучшений необходим для успешного проведения улучшения и достижения необходимых результатов.
Прежде всего - человеческий фактор. Без должного внимания персоналу, без создания в организации атмосферы благоприятного отношения к улучшениям мы получим равнодушие большинства работников организации к любым изменениям, а порой и скрытое противодействие процессу улучшений.
Что же влияет на человеческий фактор, как создать необходимое отношение персонала к инновациям в своей работе, к изменениям для повышения результативности и эффективности, к участию в работах по улучшению? Главную роль в этом стандарты ИСО серии 9000 отводят руководству организации. Среди необходимых, но возможно недостаточных, действий, можно выделить некоторые практические шаги, требуемые реализацией принципа лидирующей роли руководства:
Немаловажная роль придаётся и обязательствам руководства. В одном из самых важных документов СМК - Политике в области качества - стандарт обязывает руководство организации включить обязательство постоянно повышать результативность СМК. Стандарт ИСО 9004 к тому же рекомендует в Политике в области качества подтвердить со стороны руководства обязательство по обеспечению адекватными ресурсами процесса достижения целей. Такое заявление для многих российских организаций в сочетании с практическими действиями по выделению ресурсов, обеспечению атмосферы работы без страха и поощрению за достижения в области улучшений способствовало бы раскрытию значительного потенциала работников организации в деятельности по улучшению.
Это, наверное, наиболее важный фактор, влияющий на вовлечение всего персонала организации в процесс улучшений. Дополнив перечисленные действия по обеспечению лидерства руководства действиями по активному вовлечению персонала в работу по улучшению (поддержка инноваций, делегирование полномочий, меры мотивации и т.д.) можно говорить о необходимости создания в организации благоприятной среды для улучшений
Но одно дело хотеть участвовать в деятельности по улучшению, другое - уметь их проводить.
С этой точки зрения важным моментом является обучение персонала всех уровней организации концепции и методам постоянного улучшения. Прежде всего, это понимание превентивного характера мер по улучшению и циклического характера этой работы. "Руководству следует скорее постоянно стремиться к улучшению результативности и эффективности процессов организации, чем ожидать появления проблемы" (ИСО 9004:2000, п. 8.5.1). В связи с этим для раннего выявления проблем и их причин или даже выявления потенциальных проблем на первое место в обучении персонала выходят методы сбора и анализа данных, часто называемых методами управления качеством. Такие методы как "семь простых методов контроля качества ", метод мозгового штурма, "семь новых инструментов менеджмента качества" дают возможность решить очевидную проблему даже в режиме "тушения пожара", но если необходимо провести анализ "вроде бы благополучных" процессов с "вроде бы неплохими результатами" с точки зрения возможности их улучшения, то без методов управления качеством не обойтись. Знание и умение результативно использовать такие методы также добавят персоналу стимул к участию в деятельности по улучшению, поскольку вносят в эту деятельность интеллектуальное, творческое начало.
Одна из составляющих обучения - понимание значения и практического применения цикла Деминга (PDCA). Именно следование идеологии "планируй-действуй-проверяй-воздействуй" способствует полному и эффективному решению проблемы, достижению цели по улучшению.
На разных этапах цикла PDCA нужны будут различные "инструменты" помогающие в работе. Как минимум надо продумать с помощью каких методов:
Важное значение при этом приобретают методы работы с неколичественной информацией. Как обработать информацию, собранную по результатам ответов наших потребителей на открытый вопрос о нашей деятельности; что делать с массой предложений по улучшению работы, полученных от персонала рамках опроса; какой следующий шаг, после того как группа по улучшению сгенерировала много новых интересных идей? В большей степени на эти вопросы ответят семь новых инструментов менеджмента качества.
Есть желание персонала и умение проводить улучшения, но за что браться в первую очередь, с каких процессов начать улучшения, какие проблемы решать?
Ещё один важный аспект - цели и стратегия улучшения. Определение целей и стратегии улучшения также относится к ответственности руководства. Цели по улучшению продукции, процессов, системы должны согласоваться с Политикой организации в области качества. Ещё более важно для инициирования процесса улучшений они должны быть измеримыми и установленными для конкретных процессов, видов продукции, подразделений, на различных уровнях организации. Знание и понимание персоналом измеримых целей даёт возможность направить деятельность в нужном направлении, а также оценить эффективность вносимых улучшений.
В основе стратегии - цели по улучшению. Стандарт ИСО 9004 рассматривает в качестве приемлемых любые стратегии от улучшений существующих процессов малыми шагами до проектов прорыва, когда полностью пересматриваются или создаются новые процессы. Выбор стратегии чаще всего зависит от целей, поставленных перед организацией, и ресурсов, выделенных под процесс улучшений. Следует отметить, что стратегия плавного улучшения имеет ряд преимуществ: меньшее необходимое количество ресурсов, большая вовлечённость персонала в работу по улучшению, плавность перехода в новое состояние позволяет не выходить изменяемым процессам из управляемого состояния.
Следует также отметить, что, рассматривая проекты прорыва, стандарт ИСО 9004:2000 включает в них этап описания и анализа существующего процесса (описание "как есть"), что противоречит рекомендациям некоторых фирм, занимающихся реинженирингом бизнес-процессов (BPR). В отличие от подхода стандарта ИСО 9004:2000, идея реинжениринга - радикальная перестройка процесса без оглядки на сложившуюся практику (структуру, ответственность, навыки и умения персонала и т.д.).
В противовес этому, опираясь в радикальных улучшениях на существующий процесс снижается риск ошибки, риск выхода процесса из под управления. В стратегии радикальных улучшений на базе существующих процессов есть своя сложность, часто выдаваемая за её недостаток. Использование уже накопленного "багажа" может препятствовать разработке и внедрению новых оригинальных идей и решений, но произойти это может при всё той же плохой мотивации персонала или боязни изменений. Благоприятная среда для инноваций в организации, использование методов раскрытия творческого потенциала работников полностью устраняет проблему.
Проекты прорыва, требуя больших ресурсов, обычно более просты в реализации: чаще всего используются разработанные вне организации решения и административные меры их внедрения. При таком подходе часто не обращается внимание на мотивацию персонала, участвующего в улучшении.
Следует также отметить ограниченность возможностей административных мер в процессе улучшений. Всё-таки именно "работники организации являются лучшими поставщиками идей по постоянному улучшению процессов:" (ИСО 9004:2000, приложение Б).
Следующий аспект - организация процесса улучшений.
Ставший стандартным во многих организациях "план по совершенствованию" (план оргтехмероприятий и т.п.) необходимый, но чаще всего недостаточный элемент организации работы по улучшению. Свою роль он выполняет: определяются ответственные, сроки, ресурсы. А как организовать работу по выполнению каждого пункта этого плана, как организовать работу группы (группы по улучшению, целевой группы)?
Организационный аспект улучшений сводится, прежде всего, к конкретизации идеи цикла PDCA в виде конкретных шагов или действий, выполняемых персоналом (группой, подразделением и т.д.). Для такой работы необходимо определить, в какие конкретные действия воплощаются этапы PDCA, какие действия должны проделать работники, занимающиеся улучшением на этапах "планирования", "выполнения запланированного", "проверки выполненного", "воздействия на систему и её процессы".
На практике применяется множество практических циклов совершенствования, базирующихся на PDCA. В стандарте ИСО 9004:2000 в приложении Б фактически описан один из таких циклов, часто называемый методом "7 шагов" или "Методом решения проблемы". В общем случае 7 шагов этого цикла подразумевают:
Все 7 шагов этого цикла хорошо ложатся на идеологию PDCA (рис.1): "планируй" - шаги 1, 2, 3; "действуй" - шаг 4; "проверяй" - шаг 5; "воздействуй" - шаги 6, 7.
Рис. 1 Цикл PDCA и 7 шагов решения проблемы.
Важно отметить, что данный цикл более точно определяет содержание работ этапа "воздействуй". Именно внедрение, стандартизация, распространение полученного опыта по всей организации позволяет получить максимальный эффект от проведённого улучшения.
Можно предложить и более простой цикл - "В.Н.И.И.С." Проводя работы по улучшению, за основу организации работ в этом случае надо принять пять этапов этого цикла:
1 этап - Выявите проблему;
2 этап - Найдите причину проблемы;
3 этап - Исполните корректирующие меры;
4 этап - Исследуйте результат корректирующих мер;
5 этап - Стандартизуйте новый процесс (новые требования).
Выполнение этих этапов уже можно представить в виде плана-графика работы группы, с назначением сроков, распределением ответственности, решением других организационных вопросов.
В любом случае, при использовании различных подходов к организации деятельности по улучшению необходимо помнить о циклическом характере действий. После выполнения последнего шага (этапа) цикла необходимо перейти к первому, повторить цикл для достижения дальнейших улучшений. Этим подчеркивается важность и необходимость непрерывного процесса улучшений.
Обещания останутся обещаниями, идеи останутся идеями, планы не будут выполнены, цели не достигнуты, а "инструменты будут лежать на полках" невостребованными без обеспечения процесса улучшений необходимыми ресурсами. Следует уделять внимание не только планированию материальных ресурсов, в процессе улучшений важны и ресурсы времени, выделяемые персоналу, и технические (возможно, необходимо выделение оргтехники для работы группы по улучшению), и информационные (необходим доступ к нужной информации, возможно, выход в Internet), в конце концов, надо продумать в каком помещении будет проходить обучение и работа группы. Плохое планирование ресурсов или их отсутствие может свести на нет все предыдущие усилия и, прежде всего, интерес персонала к работе по улучшению.
Таким образом, можно выделить шесть основных факторов, непосредственно влияющих на результативность и эффективность процесса улучшений в любой организации. Это - шесть основ улучшений (рис. 2):
Меры, предпринимаемые по обеспечению этих основ, определяют потенциал организации в проведении улучшений. От этих мер будут зависеть темпы движения организации к достижению поставленных целей и, в конечном итоге, успех организации.
Список использованной литературы:
1. Новая версия семейства стандартов ИСО 9000. М.: ВНИИС, 1999.
2. ИСО 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования.
3. ИСО 9004:2000 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности
Опубликовано в https://www.vniis-201.h1.ru
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"