Плох тот руководитель, который начинает с поиска "объективных причин".
Корпоративная культура и организационнные изменения
Автор: Ольга Дугина, магистр стратегического управления,
директор проекта компании ''ШЕРП-консалт''
Источник: ''Кадровый
вестник''#12, 2000
Культура
торговли. Эта культура характеризуется
быстрой обратной связью и относительно малым риском. Сотрудники в сфере
культуры торговли хорошо работают в команде. Они склонны к принятию
быстрых и несложных решений. Явно выделяется большое стремление
действовать. Успех измеряется объемом сбыта, а не риском. В сфере торговли
сотрудники <не стареют>, поскольку высокая текучесть кадров приводит к
тому, что средний возраст сотрудников относительно невысок. Предприятие в
такой ситуации часто теряет людей, которые могли бы двигать культуру
вперед в том направлении, чтобы избегать принятия поверхностных и
близоруких решений. При ежегодной стопроцентной текучести предприятие
практически начинают свою деятельность заново.
Спекулятивная культура
(культура выгодных сделок). Эта культура встречается везде, где проводятся
выгодные сделки с ценными бумагами, сырьем, валютой. Элементы такой
культуры можно распознать в таких областях, как мода, косметика, реклама и
финансирование рискованных предприятий. Здесь любят быстрые сделки и
быстрое получение денег.
Спекулятивная
культура требует от человека бойцовских и агрессивных черт характера.
Человек становится тверд в своих решениях, он постоянно вступает в
соревнование с другими. Чувствительность и эмоциональность остаются в
стороне, их нельзя показывать. Люди постоянно находятся под бременем
необходимости принятия решения и риска. Здесь общаются немногословно,
зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов. Сотрудничество
внутри коллектива весьма относительно. Лихорадочная деятельность и
конкуренция не способствуют развитию стабильных и зрелых групп людей. В
этих условиях не может быть сильно развитой культуры, поскольку
отсутствует то, что можно было бы передать дальше.
Административная культура. На фоне низкой степени риска и медленной обратной связи
такая культура проявляется на предприятиях в хорошо налаженных и
защищенных отраслях, в крупных административных фирмах, частично в банках
и в системе страхования. Эти организации нацелены на обслуживание и
сервис. Сотрудники - это аккуратные и основательные люди, в то же время
осторожные, придирчивые, педантичные, покорные и умеющие
приспосабливаться. Решения принимаются продуманно, на их принятие
требуется длительное время, решения подстраховываются со всех сторон.
Общение в сферах административной культуры характеризуется
обстоятельностью и иерархией. Кооперирование относительное. Сотрудники
часто неудовлетворены, поскольку практически отсутствует обратная связь,
или с ними вступают в связь тогда, когда что-то не ладится. Основное
внимание уделяется тому, как сделать, и меньше
тому, что сделать. То есть, на первом плане стоит форма, а
результат - скорее на втором. Почти нет связи между результатом и
вознаграждением.
Инвестиционная
культура. Инвестиционная культура
проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве,
производстве средств производства. Она характеризуется ярко выраженной
ориентацией на будущее и тем, что в условиях высокой степени риска
делаются крупные капиталовложения, остается длительное время открытым
вопрос о правильности подобного рода решений. Сотрудники работают
основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку
они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях
минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Процесс завоевания
авторитета в компании, через призму которого рассматривается рост
сотрудника, столь же продолжителен, как и вопрос капиталовложений. О
сотруднике говорят: <Он у нас работает всего 5 лет, пока еще рано что-либо
о нем говорить>.
Возникают вопросы, к
какой или каким культурам следует причислить свою компанию, соответствует
ли организационная культура тому, что типично для данной отрасли,
какие характерные черты культуры
поддерживают существующую стратегию, а
какие нет, как можно изменить культуру, если этого требует изменившаяся
стратегия компании.
Для того чтобы
проиллюстрировать тесную
связь стратегии компании и корпоративной
культуры, а также, в целом,
взаимозависимость всех элементов организации друг с другом необходимо
привести здесь еще одну модель.
Модель
<7-С>.
Характеристика модели <7-С>.
| Элементы
модели |
Характеристика элементов
модели |
| Стратегия |
Курс на распределение
ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей в заданной
перспективе |
| Структура |
Описание организационной схемы
и описание рабочих мест |
| Системы и
процедуры |
Описание процессов и
установление процедур (например, системы планирования, способа
принятия и согласования решений, управления качеством и
т.д.) |
| Состав
персонала |
"Демографическая"
характеристика важнейших категорий персонала |
| Стиль
управления |
Характер действий первых лиц
компании для достижения целей фирмы |
| Сумма навыков
персонала |
Способности, отличающие
персонал и фирму в целом, так называемая ключевая компетентность
фирмы (core competеnce) |
| Совместно разделяемые
ценности, или корпоративная культура |
Важнейшие ценности или
основополагающие концепции (философия фирмы), которые доводятся до
сознания всех сотрудников фирмы |
Модель <7-С> убедительно доказывает, что невозможно
изменить одно, не изменив другое. Невозможно изменить корпоративную
культуру без изменения стратегии и, наоборот, изменить стратегию без
внесения корректировки в корпоративную культуру.
Возьмем ситуацию, когда предприятию предстоят
значительные изменения стратегического порядка, которые, если их начать,
будут связаны со значительными переменами во взглядах руководящего
персонала и сотрудников. Возникает риск, связанный с тем, что новая
стратегия, хотя она правильна и необходима, может не реализоваться в
имеющихся условиях. В подобной ситуации есть четыре
возможности:
1) игнорировать сложившуюся
корпоративную культуру
2) попытаться
действовать в рамках существующей культуры
3) изменить стратегию
4)
изменить культуру
Корпоративная
культура и организационные измененияПроцесс изменения корпоративной культуры лучше всего
представить как процесс обучения организации или длительный процесс
социализации всех ее членов.
Поскольку концепция корпоративной (организационной)
культуры еще относительно молода и нова, как у практиков, так и теоретиков
нет пока достаточного опыта в реализации проектов по воздействию на
культуру и ее изменению. На этом пути оказывается немало ловушек. И первая
из них - отсутствие стратегии организационного развития, отсутствие
широкой и перспективной концепции, которая могла бы вовлечь как можно
больше сотрудников. Если дело по разработке/корректировке стратегии и дело
обновления культуры поручить комиссии, специальному отделу или, если в
силу традиции разработка стратегии становится <интимным делом>
руководителя, то возникает сопротивление коллектива изменениям и
интенсивное столкновение с существующей организационной культурой. В этом
случае коллективу предприятия в конце концов будет представлен готовый
результат, в достижении которого он не участвовал, что мало эффективно.
Вторая ловушка - новый жаргон вместо
обновленной культуры, попытка подменить собственно процесс изменения
внутри предприятия рекламной кампанией или лозунгами типа <Наш
стратегический курс - на:>, <Мы должны вовлечь сотрудников в:> или <Клиент
всегда прав!>, которые ничего не меняют, превращаясь в своеобразную
терминологическую игру. Чтобы избежать подобного признания идей только на
словах, коллектив или Команда, причастная к делу, должна быть
непосредственно вовлечена в процесс измененений.
Третья ловушка - инициация изменений не с верхнего, а со
среднего уровня иерархического яруса, когда давления <адвокатов
изменений>, оказываемого на высшее руководство компании, хватает лишь на
самое начало процесса, но вялое участие руководителя (-ей) оказывается
недостаточным для осуществления проекта изменений
Следующая ловушка - доминирование краткосрочных целей. На
предприятиях, где нет стратегии, деятельность определяются уже не высшими
идеалами, а повседневной практикой, не имеющей ничего общего с принципами
предпринимательства. Особенно это верно для бюрократических организаций,
где существующая культура воспринимается как исключительно могущественная:
сотрудники убеждены в том, что, в сущности, ничего нельзя изменить,
придется смириться с тем, что все это будет длиться очень долго и приведет
к бесчисленным проволочкам и неудачам. Под этим грузом хорошие намерения
превращаются в ничто. Люди перестают видеть самое существенное; смысл и
цель существования собственной организации становятся неразличимыми,
внимание концентрируется на краткосрочных целях. В такой ситуации можно
рекомендовать следующее: чтобы целиком и полностью сконцентрироваться в
будущем на новых идеалах, надо прошлое оставить в прошлом. При условии,
что новые идеалы будут наполнены жизнью, они незаметно вытеснят старые
ценностные представления, ведь люди держатся за старые взгляды до тех пор,
пока не появится что-нибудь лучшее, имеющее смысл и доказывающее свою
пригодность ежедневной практикой.
Новая философия, новые ценности, новые принципы должны
разрабатываться с учетом современных тенденций управления в соответствии с
избранной стратегией развития. Кроме того, одновременно с разработкой
принципов следует подумать о том, с помощью каких мероприятий можно
реализовать эти идеалы. Желательно максимально сократить промежуток
времени между обнародованием принципов и началом проведения мероприятий,
которые должны быть зримыми, чувствительными и жизненными. Слова остаются
пустым звуком, если за ними не следует дела. Иначе говоря, нужно просто
начать делать что-то по-другому, нежели это было
раньше.
Еще одна ловушка - цинизм
из-за отсутствия правдоподобия. Ситуации, когда пропагандируются новые
ценностные представления, активно используются в лексике новые термины, а
вышестоящий руководящий персонал не подает никакого примера на деле. Если
однажды первые руководители предприятия потеряли доверие и открыли, таким
образом, дорогу для цинизма и сарказма своих сотрудников, то сохраняются
лишь малые шансы для успешного проведения изменений. Спасение может быть в
следующем, и есть три пути:
1) настоящее
изменение ментальности руководителей через обучение и развитие
2) появление нового руководства с новой ментальностью и
реальным опытом проведения изменений
3)
привлечение эффективных управленческих технологий, предлагаемых на рынке
консультантами по оргразвитию
Такой
технологией является программа <ШЕРП> - Шаги Естественного Развития
Предприятия. <ШЕРП> - это технология разработки стратегии, технология
принятия и согласования решений, технологии бережного внедрения изменений,
в том числе изменений корпоративной культуры.
Модель управления стратегическими изменениями
Процесс реализации стратегических
изменений, по Курту Левину, состоит из трех основных этапов:
<Рамораживание> - Движение - <Замораживание>. Проанализируем эту модель в
практическом плане.
Первый
этап: "Размораживание"Радикальным
способом по <размораживанию> предприятия может стать групповое
анкетирование в рамках программы <ШЕРП>. Диагностика Rapid-методом
предоставляется компанией ШЕРП-Консалт бесплатно. В результате
трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании -
Лидер,
и управленческая команда -
Лидерская
группа, и персонал -
Команда должны осознать
собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и
различия в видении внутрифирменной реальности.
Другими словами, цель диагностики Rapid-методом - выявить
повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и
неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют
ежедневную работу, образ действия
, способ
принятия решений в управленческой
команде.
Программа <ШЕРП> ставит и
решает следующие вопросы:
1) Какие
основные предположения (assumptions) или представления о себе есть
у организации, а именно:
· Кто мы, в чем заключаются наши цели, наша миссия, какую
функцию мы выполняем в обществе, откуда у нас появляются и существуют
полномочия?
· В каких областях нашей
деятельности у нас есть разногласия и почему: из-за того, что нам что-то
угрожает или ограничивает нас?
2)
Какие основные предположения о действительности или внутрифирменной
реальности есть у
организации?
· Исходя из
реальной жизни,
представленной фактами и цифрами, которые удостоверяются мнениями,
традициями, догмами и принципами, и из
субъективных представлений, построенных на личном опыте, вкусе, предубеждениях,
предпочтениях, каким решением нужно руководствоваться в каждом случае?
· Какой способ действия добьется
признания?
· Или есть возможность
согласовать оба способа?
· В какой мере
можно выявить риски потерь, cвязанных с рассогласованием видения
внутрифирменной реальности?
4) Какие
основные предположения существуют по отношению ко времени и
структуре?
· На что в большей мере
ориентирована организация: на прошлое, на настоящее или на
будущее?
· Как чаще мыслят: временными
расчетами (цифрами), сроками или циклами?
· На каких временных циклах базируются существующие
системы и процедуры? Какие могут быть отклонения? Как долго
согласовываются сроки?
5) Какие
основные предположения существуют относительно рабочего места?
· Рабочее место определено четко,
нечетко или его вообще нет?
· В какой
степени рабочее место соответствует представлению сотрудника о собственной
значимости и должностному положению?
·
Рабочее место - это собственность конкретного сотрудника или всего
коллектива?
· Как влияет принцип
распределения рабочих мест на взаимоотношения в
коллективе?
· Будет ли использоваться
рабочее место для того, чтобы отгородиться от всех и уйти в
себя?
6) Какие существуют основные
предположения о человеческом факторе?
·
Каково отношение к сотрудникам и их потенциалу? Считают их <плохими> или
<хорошими>?
· Совершенствуется ли
квалификация сотрудников, меняются ли требования к их компетенциям в
соответствии с изменяющейся стратегией
7) Какие основные предположения существуют относительно
образа действия,
процедур, как люди
реагируют на совершенствования, на изменения в своем
коллективе?
· Люди ведут
себя активно и предусмотрительно: "Ничего нет невозможного". Они
направлены на совершение действий, на изменение поведения.
· Люди ведут себя неактивно, покоряются судьбе, мирятся с
тем, что так и должно быть.
· Люди живут
в
естественной гармонии с собой и своей природой; развивают собственные
таланты, совершенствуются, растут
шаг за
шагом.
8) Какие основные предположения существуют относительно
сотрудничества и человеческих отношений? Речь идет о
коммуникативно-поведенческом аспекте деятельности
компании.
· На какой базе строится
структура человеческих отношений: традиции, иерархия, семья или
кооперация, взаимное
согласие, совместный
успех.
· На какой основе складываются
формы взаимодействия на предприятии?
-
автократия: неограниченная единоличная власть
-
отцовство: у кого
власть, тот должен позаботиться о тех, у кого ее нет
-
консультация: для
принятия решений все уровни дают информацию, но власть остается в руках
руководителя
-
участие: для успеха
бизнеса решающее значение имеют информация и способности работников всех
уровней, и власть, таким образом, должна быть соответственно
распределена
-
предпринимательство:
компетенции должна быть распределены в соответствии со способностями и
знаниями, причем окончательную ответственность должны нести
менеджеры
-
сотрудничество:
работники организации являются партнерами и несут полную ответственность
за совместное предпринимательство
Управленческая технология <ШЕРП> (шерпы - проводники в
Гималаях)
естественным способом трансформирует взаимодействия в Команде в
участие
и
сотрудничество.
По мере
поступательного осуществления программы <ШЕРП>, шагов естественного
развития, организация шаг за шагом самостоятельно находит ответы на
следующие вопросы:
·
Постановка целей-
Насколько ясны цели?
- В какой мере цели
согласованы и разделяемы Командой?
-
Ясны, реальны и достижимы ли эти цели?
-
В какой мере сочетаются друг с другом личные цели с целями
организации?
·
Принятие решений-
Насколько ясно или непонятно протекают процессы принятия
решений
- В какой мере учитываются
возражения
·
Коммуникации и поведение- Насколько насыщены информационные и коммуникативные
потоки (в горизональном, вертикальном или в обоих направлениях
одновременно)?
- В каком соотношении
находятся официальные и неофициальные коммуникации?
- Что запрещено?
- В
каком соотношении находятся контроль и самоконтроль?
- Насколько эффективна обратная связь для оценки
собственных действий?
- Какова надежность
и вероятность официального информирования?
- Каковы искажения взгляда на внутрифирменную реальность
имеются у Лидера, первого лица компании и у Команды?
·
Разрешение
конфликтов- Насколько ощутимы и
открыты конфликты?
- Как решаются
конфликты: конструктивно или <ищут козла отпущения>?
Информация, полученная в ходе диагностики на первом этапе
изменений, показывает истинное состояние дел в
компании.
Обработанные особым
способом результаты диагностики представляются руководителю в виде отчета.
Содержание отчета проясняет комплекс вопрос, в частности:
- В какой мере существующая стратегия соответствует
официальной стратегии, и направлены ли они на одно и то
же?
- Насколько проверенные фактические
убеждения и представления о ценностях соответствуют официальному идеалу,
официально прописанным стандартам?
-
Какие отклонения, слабые места и проблемы вытекают из этих сравнений,
принимая во внимание структуру, системы, процедуры, поведение, проясняя
прежде всего, какие расхождения очевидны на уровне образа
действий?
- В какой мере существовашие до
сегодняшнего дня структуры, системы, поведение поддерживают реализацию
стратегии развития на заданную перспективу?
- Где на этом фоне мы хотим оказаться и с какой
культурой?
Цели на уровне
руководства на этом этапе - вдохновить коллектив, побудить к изменениям, к
обновлению культуры через:
-
вовлечение в процесс реализации изменений
- через открытое высказывание недовольства негативными
нормами, которые характерны для существующей культуры
- попробовать новой отношение, новое поведение, новый
образ действия и получить обратную связь
- достичь первых эмоциональных результатов в отношении к
изменениям.
Второй этап:
<Движение>Практическое внедрение
изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и
поведения.
В технологии <ШЕРП> это
означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа
действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами
компании во время семинаров-совещаний.
Третий этап: <Замораживание>Речь идет об оценке и защите процесса изменений, чтобы не
произошло <сползания> на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация
принятых и согласованных решений в распорядительных документах,
положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов
управления. Технология <ШЕРП> позволяет закрепить новые методы работы,
новую культуру и новую ментальность.
Опубликовано в https://www.hrm.ru/
Также на сайте:
Корпоративная культура компании и те, кто ее формирует Интерпретация контрольных карт Шухарта