Кто хочет работать - ищет средства, кто не хочет - причины. (С. П. Королев)
В предыдущей статье я упомянул, что Кайзен означает постоянное улучшение с вовлечением всех и без расходования большого количества денег.
Никакой менеджер не может игнорировать Кайзен, если он или она понимает, что существует путь добиться улучшения без расходования больших денег. Несколько слов что образует Кайзен. Первое слово - постоянный. Менеджеры, разочарованные тем как идут дела в их бизнесе, постоянно стремятся найти что-то новое. Когда-то это были кружки контроля качества. Сегодня среди менеджеров много говорят о реинжиниринге (Re-engineering), т.е. изменении технологии. Что бы они ни внедрили, если они не смогут построить систему, обеспечивающую постоянство таких действий, это все пройдет как большой костер летней ночью. Как часто вам доводилось видеть какую-либо компанию, которая начинала с большой помпой новую кампанию под причудливым названием только для того, чтобы увидеть, как она через несколько месяцев умирает? Аромат месяца? Видели ли вы, что произошло с кружками контроля качества? Какое бы новое дело вы ни начинали в своей компании, год за годом вы обязаны принимать меры для его продолжения. Как вы обеспечите такое постоянство? Здесь приходит твердая приверженность высшего руководства. Высшее руководство должно ясно представлять, куда должна двигаться компания. Оно должно поставить ясные цели для улучшения, такие как улучшение качества или сокращение стоимости для большей прибыльности, либо улучшение удовлетворенности клиента, а также установление приоритетов между ними, затем постановка задачи служащим для достижения такой цели.
Высшее руководство должно также ввести в компании новую должность, предназначенную для воплощения постоянного улучшения, и предоставить все возможные ресурсы. Таким образом, прежде всего высшее руководство должно поставить конкретные задачи для улучшения и затем использовать Кайзен как средство для их решения. Если вы будете следовать Кайзен непоследовательно, не зная, почему вам нужны улучшения, его воздействие будет очень ограниченным.
Вторым ключевым словом является улучшение. Следует иметь ясное представление, где улучшение нужно больше всего. Говоря в целом, в бизнесе цель для улучшения разделяется на три сферы: (1) качество (2) стоимость (3) поставка.
Третье ключевое слово заключается в том, чтобы добиться такого изменения без расходования больших средств.
Каждая компания имеет свои существующие ресурсы, такие как рабочая сила, оборудование, технология и рынок. В Кайзен мы просто говорим: «Давайте лучше использовать имеющиеся ресурсы, в особенности наших людей».
Поистине удивительно, как много изменений вы можете совершить, наблюдая, как вы используете свои ресурсы, и изменяя характер использования этих ресурсов.
Используя Кайзен надлежащим образом, можно реализовать более 100% производительности или достичь значительного улучшения качества и все это без расходования больших денег, а лишь путем обучения своих людей, изменения их образа мышления и выполнения своей работы.
В этой статье я буду рассматривать вопрос качества среди трех наиболее важных целей улучшения качества, стоимости и поставки. Когда мы обсуждаем вопрос качества в бизнесе, мы имеем дело не только с качеством продукции, но также и с качеством технологического процесса. Для каждой компании есть три жизненно важных функции, а именно: проектирование, производство и продажа продукции. Если какая-то из этих функций упущена, компания не сможет существовать.
Компания не может существовать без своих сотрудников, которые (1) проектируют продукцию и производственный процесс, (2) выпускают продукцию и (3) продают ее. Когда впервые возник вопрос качества, оно трактовалось только как качество продукции. Продукция, не выполняющая своих функций, такая как легко ломающаяся игрушка, телевизор без четкой картинки, шариковая ручка, пропускающая пасту и пачкающая пальцы, считалась продукцией низкого качества. Поскольку потребители стали более разборчивыми и требовательными, они стали требовать игрушки, которые не ломаются так легко, телевизоры с четким изображением и шариковые ручки, которые не текут.
Затем мы начали обращать внимание на качество технологических процессов, а именно: продукция должна быть достаточно хорошей, чтобы телевизор имел хорошее изображение, а ручка не текла. Таким образом, качество стало означать качество проектирования и качество изготовления. Под качеством изготовления я подразумеваю работу операторов на фабрике, выполняющих свою работу правильно с соблюдением стандартов труда, как это было подготовлено инженерами и менеджерами. Так качество проектирования продукции и производственных процессов, равно как качество изготовления стало жизненно важным вопросом.
Вскоре после этого мы стали понимать, что качество, о котором говорилось выше, не является достаточным, потому что сегодняшний клиент чрезвычайно требователен и имеет специфические требования. Оттого что мы живем в мире жесткой конкуренции, мы должны не только удовлетворить клиента, но и восхищать его. Это значит, что мы должны определить наиболее важные требования клиента и включить их в проект продукции. Говоря в целом, мы должны предвидеть, что по мере улучшения качества уровень удовлетворения клиента будет также повышаться. Однако так происходит не всегда.
По мысли профессора Кано, качество может быть классифицировано как «нормальное» качество, качество, которое «должно быть» и «притягательное» качество.
Позвольте привести вам пример: шариковая ручка, которая она была впервые выведена на рынок, представляла собой новаторский продукт. Такой ручкой было гораздо легче пользоваться, чем чернильной авторучкой, и людям она очень понравилась, потому что ею было легко пользоваться, и ее не надо было ее так часто заправлять. Первое поколение шариковых ручек допускало протечки, пальцы пачкались, но потребители не очень беспокоились из-за такого недостатка и принимали это как неизбежность, пока ручка писала хорошо. Это соответствовало «нормальному» качеству.
Позднее, когда на рынке появилась шариковая ручка, которая не пачкает пальцы, люди были очень довольны, и их уровень удовлетворения возрос. Но через некоторое время люди привыкли к тому, что шариковая ручка не течет. Сегодня, если вы купите протекающую авторучку, вы будете сильно разочарованы и не захотите покупать такой продукт у этого же производителя. Что стало очень важным, так это то, что требования в отношении качества свелись к естественному свойству, которое каждая шариковая ручка должна иметь. Профессор Кано назвал такое качество качеством, которое «должно быть». Качество, которое восхищает клиента и дает компании конкурентное преимущество, было названо профессором Кано «привлекательным» качеством.
Итак, мы подошли к точке, когда необходимо определить истинные требования клиентов в отношении качества при проектировании нового изделия. Это значит, что не достаточно выпускать продукт хорошего качества: мы должны производить товар, который восхищает клиентов. Для этого мы должны поддерживать тесный контакт с клиентами и получать от них требования в отношении качества, которые для них наиболее значимы и затем проектировать новый проект, воплощающий эти свойства.
Традиционно считалось, что качество должно интересовать людей, занимающихся этим вопросом, таких как инспекторы по качеству. Если эти люди делали свою работу правильно, то предполагалось, что продукт будет хорошего качества. Однако, мы вскоре стали понимать, что какой бы хорошей ни была работа людей, занятых качеством, они всего лишь сортируют продукцию на хорошую и плохую и сами по себе не улучшают качество. Это как вскрытие покойников. Таким образом, мы стали понимать, что качество должно создаваться в технологическом процессе. Качество проходит через все уровни функций управления, начиная от разработки изделия, проектирования, производства и продаж.
Поскольку качество начинается с понимания требований клиента, оно должно начинаться с тех, кто занимается продажами, потому что они ближе всего к клиентам. Их работа должна заключаться не только в продаже продукции, но и в сборе информации о требованиях клиентов и представлении отчетов о продажах с включением таких пунктов, как комментарии клиентов, идеи относительно дополнительных свойств у новых изделий и любых жалоб относительно условий использования продукта.
Роль менеджеров заключается в предоставлении такой информации соответствующим департаментам компании и в обеспечении воплощения этих комментариев в новую продукцию или внесение изменений в конструкцию выпускаемого продукта. Менеджеры по продажам должны регулярно посещать своих клиентов для сбора такой информации и, в особенности, в течение шести месяцев после выпуска новой продукции.
Обычно менеджеры по продажам чувствуют себя жертвами качества. Они скажут: «Из-за того, что наши люди (в частности, производственники на заводе) не выпускают хорошую продукцию, нам так трудно ее продавать». Вместо этого они должны говорить: «Я ближе всего к нашим клиентам, и поэтому моя первейшая задача заключается в определении требований клиента и передачи их нашим людям. Качество является моей основной задачей».
Опубликовано в QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"