Любая проблема на 85% определяется системой, а на 15% - исполнителем. (Дж. Джуран)
К. ИСИКАВА
Системное управление качеством в Японии связано с перестройкой сознания руководителей фирм и предприятий.
По мере развития промышленности управление качеством приобретает все большее значение.
Качество должно быть заложено в каждый проект и каждый процесс. Его нельзя получить с помощью контроля.
Управление качеством, которое уделяет основное внимание проведению контроля, - это управление качеством старого стиля.
В основе прогрессивного управления качеством лежит предотвращение повторения ошибок. Надо устранить причину, первопричину, а не симптом.
Управление качеством - это управление, ориентирующееся на факты, это сочетание высокого профессионализма и четкой организации.
Человек в системе управления качеством - основа основ.
Ориентация на качество способствует процветанию фирмы и получению долгосрочных прибылей.
Когда вся новая продукция фирмы пользуется спросом и потребители говорят: «Мы испытываем доверие к этой фирме и с удовольствием покупаем ее новую продукцию», то это означает, что система управления качеством на этой фирме полностью сформировалась.
Управление качеством было американским изобретением, теперь оно распространилось по всему МИРУ.
Однако в японском варианте управление качеством оказалось более перспективным. Это объясняется прежде всего тем, что японцы потребовали участия в этом процессе всех: от директора-распорядителя до производственных рабочих.
В США управление качеством часто возложено на консультантов и специалистов по управлению качеством.
Всеобщее управление качеством должно развиваться, пока существуют фирмы и предприятия:
кран нельзя то открывать, то закрывать, когда и сколько вздумается. Это движение должно непрерывно обновляться.
Восточная пословица гласит: «Терпение - это добродетель». Над смыслом этого изречения стоит задуматься, приступая к организации работ по управлению качеством.
Управление качеством дает истинную гарантию качества.
Качество должно закладываться на каждом этапе, в каждом процессе, чтобы обеспечить полностью бездефектное производство. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранить их. Важно определить причины, вызывающие эти дефекты.
Всеобщее управление качеством вскрывает связи внутри фирмы, дает приток свежего воздуха, позволяет обнаружить отклонение в производственном процессе, прежде чем оно приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно о недостатках, помогать друг другу.
РОЖДЕНИЕ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА
Процесс обучения управлению качеством начался в Японии в 1949 году, когда были созданы курсы управления качеством. Вначале на курсах обучались инженеры, затем руководители высшего и среднего звена, а через некоторое время обучение распространилось и на другие производственные группы.
Однако в процессе обучения стало ясно, что курсы, рассчитанные на хорошую подготовку руководства высшего звена и инженеров, не обеспечат выпуск продукции высокого качества, в этот процесс должны быть вовлечены рабочие и мастера - те, кто фактически производит продукцию.
Если рабочие и мастера не будут качественно выполнять свою работу, то не сможет прогрессировать и система управления качеством.
Обучение рабочих и мастеров методам управления качеством имеет большое значение. Однако в Японии в 50-х годах это считалось невозможным. Мастеров и бригадиров было слишком много. К тому же они были разбросаны по всей стране.
Однако мы решили эту проблему путем применения средств массовой информации и в 1956 году организовали заочные курсы по управлению качеством для мастеров по японскому коротковолновому радиовещанию.
В 1957 году Японская радиовещательная корпорация согласилась транслировать наши программы как часть своего учебного курса. Программы были хорошо восприняты широкой публикой, большим тиражом был распродан текст радиокурсов, что превзошло все ожидания радиокорпорации.
Воодушевленный этим успехом в 1960 году ЯСУИ (Японский союз ученых и инженеров) издал монографию под названием «Учебное пособие по управлению качеством для мастеров (А и Б)», которая пользовалась большим спросом.
В марте 1960 г. в ознаменование десятой годовщины журнала «Статистический контроль качества» было издано три специальных выпуска: для мастеров, для потребителей и для преподавателей высших учебных заведений. Выпуск для мастеров был встречен особенно хорошо.
В ноябре 1961 г. редакция журнала «Статистический контроль качества» выпустила специальное дополнение для мастеров и решила провести ряд дискуссий с участием мастеров из различных отраслей промышленности. Участники одной из таких встреч единодушно предложили начать выпуск нового журнала, который бы отвечал их нуждам. Так родился журнал, получивший название «Управление качеством для мастеров», первый номер которого вышел в апреле 1962 г.
Издавая этот журнал, мы пропагандировали проведение работ по управлению качеством в рамках кружков качества. Для этого имелись две причины.
Первая заключалась в том, что большинство мастеров не привыкли учиться. Даже после того, как мы начали выпускать специализированный журнал, у нас не было гарантии, что они будут его читать. Поэтому было решено создать кружки для изучения этого журнала и для обеспечения непрерывности учебного процесса.
Вторая причина состояла в том, что только чтение мало помогало улучшать качество.
Любые приобретенные знания нужно было еще применять на каждом рабочем месте.
Простые статистические методы, почерпнутые из журнала, надо адаптировать к реальным условиям.
Важно решать проблемы, возникающие на рабочих местах, либо самостоятельно, либо с помощью других служб.
Групповая деятельность намного предпочтительнее.
Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.
Для создания более благоприятных возможностей для взаимного развития в 1962 г. была проведена первая ежегодная конференция по управлению качеством для мастеров, а на следующий год была организована конференция по кружкам качества.
Вначале приходилось трудно, и у деятельности по управлению качеством было не очень много сторонников. К апрелю 1965 г., через три года после того, как дело сдвинулось с мертвой точки, было зарегистрировано только 3700 групп, занимающихся проблемами управления качеством. Очевидно, основополагающий принцип добровольности при создании кружков вначале сработал против нас.
Тем не менее мы поступили правильно. Для того чтобы движение продолжалось, надо было избегать принуждения и делать упор на добровольное начало. В конце концов лучше иметь постепенный прогресс, чем терпеть неудачи, которые имели место, когда движение направлялось сверху.
За начальным затишьем пошло бурное развитие. Поскольку некоторые кружки качества добились значительных успехов, фирмы, на которых их не было, быстро последовали положительному примеру. Я наблюдал нечто подобное в США и Западной Европе, где помогал наладить деятельность кружков качества.
Идеальное управление - это такое управление, при котором все работники хорошо подготовлены, всем можно доверять и никого не нужно излишне контролировать.
Получив образование и подготовку, человек становится работником, который заслуживает доверия и способен справиться с руководящей должностью.
Обучение и подготовка кадров способствуют формированию надежных работников; при этом все больше увеличивается норма управляемости (количество непосредственных подчиненных у одного руководителя). Идеальный случай - по одному руководителю среднего звена на каждые сто рабочих.
Эффективность управления качеством обеспечивается только при непосредственном участии мастеров и рабочих. Именно рабочие - носители достоверной информации.
Там, где нет кружков качества, не может быть всеобщего управления качеством.
В 1963 г. был создан штаб кружков качества, основной задачей которого стало активное и целенаправленное содействие деятельности кружков качества в Японии. В 1964 г. и впоследствии были созданы 8 региональных организаций.
Эти организации публикуют журналы и книги, делают слайды, проводят семинары, читают лекции и организуют обучение на базе заочных курсов. Эта работа содействует самостоятельному развитию практиков - специалистов в области управления качеством.
Ежегодно проводятся конференции по кружкам качества для мастеров, организуются взаимные визиты и дискуссии между различными кружками качества, выездные семинары для проведения занятий в кружках, а также поездки научно-исследовательских групп за границу.
ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА
По мере расширения деятельности кружков качества и увеличения их количества не исключается возможность создания групп, по сути отличающихся от них.
В связи с этим возникает необходимость в определении того, что представляют собой кружки качества и их задачи. Штабом кружков качества опубликованы в 1970 г. общие принципы деятельности кружка качества и в 1971 г. рекомендации по организации деятельности кружка качества.
В этих двух работах отражены основы самостоятельной деятельности кружков качества. Ниже приводятся определения кружка качества и его задач, сформулированных в этих работах.
Что представляет собой кружок качества?
Кружок качества - это небольшая группа рабочих одного и того же цеха, занимающихся на добровольных началах проблемами управления качеством.
Эта группа работает на постоянной основе в рамках общей деятельности в области управления качеством, обеспечивает саморазвитие и взаиморазвитие его членов, совершенствует производственный процесс на своем рабочем участке, применяя методы управления качеством.
Задачи кружка качества
Задачи кружка качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии следующие:
содействие совершенствованию и развитию предприятия;
создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;
всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.
При решении основных задач; стоящих перед кружками качества, я рекомендую следующие принципы:
добровольность;
саморазвитие;
групповая деятельность;
участие всех служащих в работе кружков;
применение методов управления качеством;
взаимосвязь с рабочим местом;
деловая активность и непрерывность функционирования;
взаиморазвитие;
атмосфера новаторства и творческого поиска;
осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области. Эти 10 принципов лежат в основе деятельности кружков качества. Остановлюсь на некоторых из них более подробно.
Принцип добровольности
В начале работы было решено организовать деятельность кружков качества на основе принципа добровольности, поскольку в основе самого движения лежала идеология уважения человека.
Таким образом, членом кружка может стать любой желающий. Исключалась любая форма принуждения сверху. Нельзя, конечно, отрицать того факта, что фирма является организацией, члены которой подчиняются единым установленным правилам.
Говоря о принципе добровольности, мы учитываем тот факт, что каждый человек - член данного общества или фирмы и подчиняется правилам, установленным данной организацией.
Я не случайно акцентирую на этом внимание, поскольку на многих фирмах забывают о том, что принцип добровольности - залог успеха. Руководство фирмы может отдать распоряжение, обязывающее всех служащих участвовать в деятельности кружков качества. В отдельных случаях это представляется допустимым, но в процессе развития деятельности подобные методы становятся неприемлемыми.
Только добровольное участие обеспечит получение желаемых результатов.
Идеальная форма демократического управления предусматривает четкую координацию связей по схеме «снизу вверх и сверху вниз». Предпочтение одной из них ведет к сбою всей системы.
Саморазвитие
Мы всегда особо уделяли внимание вопросам обучения и подготовки - основе становления и развития личности.
Для Японии характерен высокий уровень образования. Важное условие дальнейшего неуклонного развития личности - обучение и самостоятельные занятия.
Однако многие после окончания школы не хотят дальше учиться. Я всегда говорю выпускникам высших учебных заведений, что настоящее учение начинается именно после окончания института. Некоторые задают вопрос, означает ли это, что они должны учиться после окончания института. Следует с сожалением признать, что подобная реакция еще имеет место.
Обучение и подготовка кадров должны проводиться параллельно. Отказ от одной из этих форм создает много проблем. В западных странах подготовка кадров понимается как техническое обучение, но оно не отвечает поставленным целям.
Взаиморазвитие
С начала работы особое внимание было обращено на принцип взаиморазвития. Развитие работников в узко ограниченной среде имеет поверхностный характер. Необходимо расширять кругозор работников, помочь им взглянуть на поставленные задачи с точки зрения не только самой фирмы, но и с учетом тенденций в мире.
Важно расширить границы мышления, обеспечить обмен информацией с работниками других участков, фирм и отраслей промышленности.
Были организованы конференции кружков качества и результативные обсуждения проблем между представителями различных фирм и отраслей промышленности.
Участники конференций получили возможность посетить рабочие участки других отраслей промышленности и фирм, обсудить не только важные производственные проблемы, но и вопросы, представляющие взаимный интерес.
Все эти мероприятия были направлены на обеспечение взаиморазвития.
Некоторые рабочие могут не принять предложение руководства участвовать в кружках качества. Однако, обмениваясь опытом и информацией с другими рабочими, они могут прийти к результативным и перспективным решениям, обеспечивающим развитие и совершенствование деятельности своего предприятия.
Руководителям отделов и подразделений не нужно прибегать к уговорам. Достаточно направить руководителей кружков качества и их членов на рабочие участки, где целенаправленно руководствуются принципом взаиморазвития.
Пусть инициатива будет в руках у самих рабочих. Одна из причин, объясняющих такое широкое участие рабочих Японии в кружках качества, - предоставление различных возможностей для взаиморазвития.
Люди выполняют с желанием и энтузиазмом поставленные перед ними задачи, если они сами прониклись необходимостью их осуществления. Приказы и распоряжения не дадут желаемого эффекта.
Участие всех служащих в работе кружков качества
Участие всех служащих в работе кружков качества означает участие всех, кто трудится вместе в одном подразделении, на одном участке. Если, например, на рабочем месте трудится шесть человек, все шестеро должны участвовать в деятельности кружка. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники фирмы.
Однако не следует забывать, что всеобщее управление качеством предполагает участие всех работников фирмы и ее подразделений.
Участие всех - от главы фирмы до каждого специалиста - в деятельности конкретного кружка качества необязательно. Они могут создавать свои отдельные кружки качества и таким образом участвовать в системе управления качеством.
С другой стороны, некоторые руководители и специалисты могут участвовать в системе всеобщего управления качеством, выполняя свои обычные повседневные функции.
Участие же, например, 6 человек, которые трудятся на одном рабочем месте, обязательно. Отказ даже одного от участия в кружке качества скажется отрицательно на всей его деятельности.
Это наиболее трудная проблема, с которой сталкиваются руководители в начале своей работы.
Различаются три этапа участия работников в кружках качества. Первый этап предполагает вступление всех в определенный кружок качества, второй - посещение всеми занятий, проводимых в кружках качества. Для этой цели руководители определяют время и место, подходящие для всех участвующих.
И конечный этап предполагает непосредственное участие в деятельности кружка качества, когда перед каждым его членом ставится конкретная задача.
После этого кружок качества становится эффективным, в нем принимают участие все.
Непрерывность функционирования
Кружки качества должны функционировать постоянно, а не в какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается.
Кружки должны работать до тех пор, пока существуют сами предприятия и фирмы.
На многих фирмах практикуется создание временных групп для совершенствования конкретных аспектов деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются.
Такие группы именуются командами проектов, группами управления качеством или целевыми группами. Надо проводить четкое различие между деятельностью таких групп и кружков качества.
Обеспечение непрерывности исключает поспешность и требует терпения. В работе кружков качества неизбежны подъемы и спады и даже обескураживающие неудачи.
Иногда наступают такие моменты, когда члены кружков готовы выйти из их состава. В таких случаях не стоит отчаиваться. Надо проявить терпение и преодолеть возникшие чувства, стремясь обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.
В 1971 г. был учрежден большой приз, присуждаемый за заслуги в деятельности кружков качества ежегодно на заседании всеяпонской конференции по кружкам качества.
14 кружков качества по рекомендации своих регионов награждаются золотыми и серебряными медалями. Наиболее важным критерием при выборе кружков качества служит непрерывность их функционирования.
В соответствии с правилами, разработанными комитетом по проведению конференций, награда присуждается кружку качества, который проработал по крайней мере 3 года при обязательной защите двух тем на каждого члена кружка. Таким образом, если кружок качества состоит из 6 человек, он может претендовать на получение награды только при защите 12 или более тем.
Проанализировав деятельность кружков качества, отмеченных наградой, я пришел к выводу, что членам этих кружков свойственно постоянное стремление к решению возникающих проблем. При этом каждый член кружка обогащается от общения с другими и приобретает необходимый опыт в принятии согласованно выбранных решений.
ЧТО ОПРЕДЕЛЯЕТ НАЧАЛЬНЫЙ ЭТАП ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА?
Прежде чем перейти к рассмотрению условий, определяющих начальный этап функционирования кружков качества, нужно уяснить взаимозависимость деятельности кружков качества и системы управления качеством на предприятии.
Одна из предпосылок начального этапа функционирования кружков качества - внедрение всеобщего управления качеством на предприятии.
В прошлом фирмы обычно предпочитали сначала организовать всеобщее управление качеством, а затем переходили к организации деятельности кружков качества.
Однако в последнее время такие средние и мелкие предприятия, фирмы в сфере обслуживания, как банки, распределительные организации и гостиницы, стали начинать с организации деятельности кружков качества, а затем внедрять всеобщее управление качеством.
Каждая фирма и отрасль имеет специфику, отличающую их от других. Конечно, компания может начать с организации работы кружков качества. Однако не следует забывать, что эта деятельность - лишь элемент всесторонней программы всеобщего управления качеством, вне которой ее самостоятельное функционирование исключается.
Таким образом, создание кружков качества и их работа на начальном этапе без перспективы увязки их деятельности с всеобщим управлением качеством не дадут желаемого эффекта.
Даже определенные результаты, достигнутые за короткий срок, нельзя рассматривать как перспективные и обнадеживающие.
Например, работники фирм, стоящие на более низких ступенях иерархической лестницы, могут делать все возможное для обеспечения успешной работы кружков качества, а руководство высшего и среднего звеньев не достаточно обращает внимания на всеобщее управление качеством. В этом случае деятельность кружков качества, лишенная должной поддержки руководства, прекратится сама по себе.
Теперь можно перейти к рассмотрению условий, определяющих начальный этап функционирования кружков качества.
1. Руководители высшего звена, отделов и подразделений, а также ответственные за управление качеством должны стать инициаторами изучения проблем, относящихся к управлению качеством и кружкам качества.
2. Эти руководители обязаны участвовать в работе конференций по кружкам качества, посещать различные предприятия и фирмы, где действуют кружки качества, и предусмотреть такую же возможность для мастеров и будущих руководителей кружков качества.
3. Надо назначить работника, ответственного за обеспечение деятельности кружков качества на фирме. Он должен изучить проблемы управления качеством и выпустить пособие, обеспечивающее соответствующую подготовку руководителей и членов кружков качества.
4. Надо провести мероприятия по подбору руководителей кружков качества и их подготовке. Не рекомендуется обучать их сложным проблемам. Программа должна включать изучение основ деятельности кружков качества, требований, предъявляемых к качеству продукции, контролю, методам его улучшения, основ планирования производства, а также основ статистики. В этой области достаточно иметь представление о схемах Исикавы, методах анализа причин и результатов, диаграммах Парето, гистограммах, контрольном листке и принципе расслоения.
Дополнительные знания можно получить в процессе работы кружков качества.
5. Подготовленные таким образом руководители кружков качества возвращаются на свои рабочие участки и создают кружки качества.
В одном кружке не должно быть более 10 человек. Однако наиболее эффективно действующий кружок качества состоит из 3-6 человек. Большой количественный состав отрицательно сказывается на результатах работы.
6. На начальном этапе самая подходящая кандидатура на должность руководителя кружка качества - мастер. Но в дальнейшем представляется целесообразным сделать эту должность выборной, независимой от занимаемой должности.
Если в состав кружка входит много членов, рекомендуется разделить его на мини-группы, руководители таких подгрупп должны периодически переизбираться.
7. Руководители учат членов кружка тому, что узнали сами. Обучение должно проходить с учетом проблем, существующих на данном рабочем участке. В случае необходимости работник, ответственный за управление качеством на фирме, может оказать содействие в проведении обучения. Однако наибольший эффект дадут занятия, проводимые непосредственным руководителем с членами кружка. Учить других означает учиться самому. Это в полной мере распространяется на руководителя, который в процессе обучения также узнает много нового.
8. После изучения основ управления качеством члены кружка выбирают темы по своему профилю и специфике работ. Это начало деятельности кружка качества.
Выбор темы определяется в ходе самостоятельного и совместного обсуждения руководителем и членами кружка безо всякого вмешательства извне.
На начальном этапе трудности неизбежны. Иногда выбор темы обсуждается с руководством или работником, ответственным за управление качеством на фирме.
Однако руководящим принципом остается принцип добровольности и самостоятельности. В любом случае руководитель должен быть проинформирован о выбранной теме.
Рабочим нужно самостоятельно определять проблемы, возникающие на участках. Вот почему я обращаю особое внимание на принцип добровольности и самостоятельности. В дальнейшем процесс определения проблем упрощается.
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА
В Японии создан штаб по кружкам качества и соответствующие региональные организации. Существующие в рамках страны кружки качества не связаны с правительством.
Ни один кружок не имеет официального статуса и функционирует на принципе добровольности.
В некоторых странах деятельность кружков качества финансируется правительством. Так, например, в Корее и Китае правительство учреждает специальные премии за деятельность кружков качества.
Формы деятельности кружков качества в различных странах различны. В Японии же принцип добровольности основополагающий.
Руководство кружков качества в Европе и Америке поручено консультантам. В этих регионах нет специального штаба, занимающегося прогнозированием и планированием работ на перспективу.
Следует добавить, что штаб кружков качества в Японии не занимается проблемами всеобщего управления качеством. Эту задачу решают Японский союз ученых и инженеров и Японская ассоциация стандартизации.
Первоочередная задача - создание или определение отдела, ответственного за обеспечение деятельности кружков качества.
Затем осуществляется подбор работника, ответственного за работу этого отдела.
Если на фирме уже есть отдел управления качеством, кружки качества должны функционировать под его началом.
Не следует допускать такого разделения труда, имеющего место на отдельных фирмах, когда проблемы всеобщего управления качеством решаются отделом управления качеством, а деятельность кружков качества определяется отделом кадров. Это не отвечает поставленным целям.
Такой отдел осуществляет надзор за деятельностью кружков качества, планированием подготовки кадров на предприятии, проведением конференций кружков качества и конференций в рамках самих кружков, а также за системой присуждения премий и принятия предложений.
При ознакомлении специалистов с деятельностью других кружков качества этот отдел занимается их подбором и осуществляет необходимые формальности.
Успешная деятельность кружков качества целиком и полностью зависит от правильного выбора руководством высшего звена работника, ответственного за обеспечение управления качеством на фирме. Вот почему выбор такого человека требует продуманного и целенаправленного подхода с учетом всех его достоинств и недостатков.
Каждый кружок неизбежно сталкивается с рядом проблем, связанных с выбором темы. На этом этапе целесообразно выполнить следующее:
1. Определение темы (постановка задачи).
2. Обоснование причин выбора темы.
3. Оценка текущей ситуации.
4. Анализ (исследование причин).
5. Определение корректирующих мер и методов их проведения.
6. Оценка результатов.
7. Стандартизация, предупреждение повторения ошибок.
8. Повторный анализ и рассмотрение нерешенных проблем.
9. Перспективное планирование.
Вышеперечисленные пункты, именуемые «азбукой кружков качества», первоначально использовались для упрощения отчетности об их деятельности.
Однако они могут использоваться и при решении более серьезных задач. Если кружок качества будет придерживаться этих пунктов, он сможет решить стоящие перед ним проблемы.
Члены кружков качества, ориентируясь в своей деятельности на эти пункты, решают стоящие перед ними задачи и делятся накопленным опытом с другими на конференциях кружков качества.
Для этого в рабочих отчетах фирм содержались только достигнутые результаты.
В отчетах о деятельности кружков качества основное внимание уделяется пунктам 2-5 и 7.
Нельзя, конечно, отрицать значимость результатов деятельности кружков качества, однако решающую роль играет сам процесс.
«Азбука кружка качества» дает возможность конкретно изучить методы решения поставленных задач и проблем, оценить усилия, новаторство, энтузиазм и упорство людей, участвующих в их решении.
Некоторые специалисты полагаются только на свой опыт и интуицию. Такой подход не исключает возможности разового получения положительных результатов. Однако вторичное получение таких результатов представляется весьма сомнительным. Кроме того, исключается возможность предупреждения ошибок и их повторения. Поэтому деятельность кружков качества должна руководствоваться и ориентироваться на 9 пунктов «азбуки кружка качества».
По мере работы над выбранными темами применение даже таких изученных методов, как анализ причин и результатов и диаграммы Парето, становится недостаточным.
Члены кружка качества начинают изучать другие, более сложные методы и даже знакомиться с основами физики, химии, электроники и другими дисциплинами, имеющими непосредственное отношение к их работе.
В деятельности кружков качества большое значение имеет приобретение опыта в решении проблем.
По мере накопления знаний расширяется не только кругозор членов кружка, но и их возможности. В результате они начинают решать проблемы, которые не под силу даже специалистам с высшим образованием.
ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА
Оценка деятельности кружков качества не должна ограничиваться достигнутыми результатами, особенно если конечные итоги имеют денежное выражение.
Результаты в денежном выражении не следует принимать на веру, поскольку на различных рабочих участках они могут быть противоположными. Например, на рабочем месте в массовом производстве незначительное новшество может дать экономический эффект в миллионы долларов, тогда как при рационализации системы платежей эффект составит всего десять тысяч долларов или около того.
Нередки случаи, когда при отсутствии программы управления качеством функционирование кружков качества давало предприятиям экономию в миллионы долларов.
Таким образом, оценка должна включать методы работы кружков качества, отношение к решению проблем, степень трудоемкости и уровень совместных действий.
ФУНКЦИИ ПРОВЕРКИ
В данном случае под «функцией проверки» следует понимать должностные обязанности, выполняемые руководством высшего звена, руководителями отделов, подразделений, инженерами, то есть всеми, кто по должности стоит выше данного кружка качества.
Без их интереса и поддержки кружки качества не смогут функционировать на постоянной основе. При отсутствии поддержки со стороны персонала, осуществляющего функции проверки, деятельность кружков качества не даст положительного эффекта.
Работа кружков качества - это зеркало, отражающее результаты деятельности руководства высшего и среднего звеньев.
Руководитель, горячо поддерживающий работу кружков качества, может рассчитывать на их успех и результативность. Если он по какой-либо причине не проявляет интереса к кружку качества, желаемого эффекта не будет.
Рекомендации всем тем, кто ответствен за функции проверки:
1. Тщательно изучайте управление качеством и всячески помогайте его совершенствовать.
2. Оказывайте содействие в работе кружков качества и будьте готовы при необходимости возглавить эту работу. Ваша поддержка должна опираться на безусловное понимание основ деятельности кружков качества и знание производственной ситуации на фирме.
Участвуйте в работе конференций кружков качества и других заседаниях, посвященных этим вопросам, которые проводятся на фирме и за ее пределами. Заимствуйте опыт других фирм в этой области.
3. Следует помнить, что работа кружков качества основана на принципе добровольности. Не вмешивайтесь в их деятельность, пусть она развивается самостоятельно, в соответствии с заданным темпом. Доверяйте людям, работающим на вас.
Ориентируйтесь на то, что человек по своей природе стремится делать добро и приносить пользу.
4. В основе работы кружков качества лежит уважение к человеку. Их цель - развитие его способностей и возможностей, что в свою очередь обеспечивает взаиморазвитие всех участвующих в работе кружков качества и, как следствие, совершенствование работы отделов и самой фирмы.
Деятельность кружков качества никогда не ограничивается только интересами фирмы.
5. Функционирование кружков качества - не кратковременная кампания.
6. Оказывайте содействие в работе кружков качества не словом, а делом. Помогайте в определении задач, в проведении заседаний, подготовке программы обучения, в организации семинаров или конференций (в рамках отделов и т. д.), командировании членов кружков за пределы фирмы. Оказывайте помощь в подготовке и выполнении конкретных планов.
7. Заседания кружков качества должны проводиться не менее двух раз в месяц.
Кружок, заседание которого проводится один раз в месяц, фактически бездействует.
Следует поддерживать желание проводить заседания кружков чаще. Не надо ссылаться на занятость и откладывать заседания кружков качества.
На заседании должны анализироваться причины повышенной загрузки каждого и приниматься соответствующие решения.
8. Деятельность кружков качества неотделима от ежедневного рабочего процесса.
Некоторые считают, что кружок качества - это дополнительная нагрузка. Такая точка зрения неправильна, и руководители должны переубедить тех, кто ее придерживается.
9. Не следует рассчитывать на достижение быстрых результатов. Деятельность кружков качества улучшает подготовку мастеров и рабочих, в итоге это положительно скажется на их работе.
Содействуйте деятельности кружков качества, проявляя при этом терпение и выдержку.
10. Как руководители, облеченные властью, вы можете оказать помощь на первоначальном этапе организации деятельности кружков качества, одобрить предложенные рабочими темы, проверить их планы и отчеты.
Вы также можете помочь в выборе соответствующего места для проведения заседаний и согласовать время, приемлемое для всех.
Помогайте и в подборе нужных данных и материалов.
При необходимости вы можете решить вопрос оплаты за сверхурочную работу или выделения премиальных по результатам труда и оказать содействие в принятии предложений рабочих.
Уверен, что этот перечень рекомендаций не полон. Основное - это обеспечение планомерной работы кружков качества.
В последнее время я пришел к выводу, что деятельность кружков качества может дать желаемый эффект в любой стране при условии соблюдения основных принципов независимо от расы, традиций, социальных или политических систем.
Деятельность кружков качества получила развитие в США, Бразилии, Швеции, Дании, Нидерландах, Бельгии, Корее, Мексике, Великобритании, Филиппинах, Малайзии, Сингапуре...
Я надеюсь, что кружки качества будут способствовать процветанию фирм, а соответственно и стран.
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"