Что будет измерено, то и будет сделано. (Из записок менеджеров)

Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим

Автор: Ю. РОМАНОВА
Источник: ''Управление персоналом''#11, 2000

При подготовке статьи был использован материал "Организации: поведение, структура, процессы" Дж. Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли-мл., лекций консультантов Михаила Г.Ю. (Евроменеджмент), Пельменева О.Б.
Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из относительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях:
• личность в организации;
• групповое поведение в организации;
• поведение руководителя в организации;
• адаптация организации к внутренней и внешней среде;
• повышение организационной эффективности в деятельности организации.
Термин "организационная культура" охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации.
Организационная культура - сегодня популярная и актуальная тема. Целенаправленное формирование (изменение) организационной (корпоративной) культуры может позволить:
. эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;
. повысить уровень управляемости компанией;
. усилить сплоченность команды;
. использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.
Западные предприниматели уже поняли, что организация - это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно "пощупать". Если можно говорить о том, что организация имеет "душу", то этой "душой" является организационная культура.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.
Прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.
Однако в нынешней ситуации у современного отечественного предпринимателя зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению корпоративной культуры. Безусловно, руководители и менеджеры по персоналу владеют отдельными инструментами, но этого недостаточно для серьезной работы в данном направлении.
Найти знания в опубликованных работах нелегко. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах, а зачастую в учебниках по менеджменту и управлению персоналом отсутствует соответствующий раздел. Достаточно полно и подробно организационную культуру осветили Радугин А.А. и Радугин К.А. в книге "Введение в менеджмент: социология организаций и управления". Есть соответствующие разделы в учебниках Смирнова Э.А. "Основы теории организации" и Виханского О.С. "Менеджмент". Во всех публикациях присутствуют постоянные ссылки на использование западных источников по топологии организационной культуры, способов формирования, поддержания, изменения и пр. Однако западные подходы в области корпоративной культуры требуют серьезной адаптации при переносе на российскую почву, учитывая при этом культурные традиции России.
Многие зарубежные авторы работ по организационной культуре (Krefting and Frost, 1985, Ackroyd and Crowdy, 1990) отмечали, что результаты управления культурой часто не предсказуемы, имея в виду, что управление культурой чревато непредвиденными последствиями для организации. Причину этого многие видят в том, что, хотя культура организации может и должна изменяться, направления этих изменений не поддаются контролю. Эти заявления указывают на необходимость для любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, создания видения, какой должна быть новая культура. К сожалению, не многие менеджеры отчетливо представляют себе будущую культуру. Вместо того чтобы анализировать и планировать, менеджеры чаще используют реактивный подход, т.е. реагируют на проблемы после того, как они уже возникли. Из сказанного можно сделать вывод, что менеджер, который серьезно занимается управлением культурой, должен ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желаемых изменений.
Что же получается на практике? Руководитель, осознавший, что с корпоративной культурой "надо что-то делать", обращается в консалтинговую фирму с запросом: "Сделайте мне хорошую корпоративную культуру", не понимая до конца, что значит для его компании "хорошая организационная культура", каковы ее критерии. Оценки "хороший" и "плохой" здесь не работают. Хорошая культура та, которая соответствует целям компании.
Такой подход неприемлем при работе с организационной культурой. Изменение глубинного устройства организации - чрезвычайно сложный и трудоемкий процесс, не следует начинать изменения организационной культуры без серьезного предварительного осмысления. Прежде чем подходить к работе с организационной культурой, необходимо выработать миссию компании, стратегию, принять ценности компании. Только на основе этих принятых документов можно вырабатывать облик соответствующей культуры, поскольку она должна им соответствовать и способствовать внедрению этих положений в жизнь.
Перед началом работ нужно провести тщательный отбор консультанта (консультантов), которому (ым) вы доверите эту работу. Консультант должен деликатно относиться к существующей культуре. Можно провести аналогию с работой психолога, который при работе с людьми действует осторожно, меняя установки личности. И если вы чувствуете, что данный консультант не подходит, откажитесь от него, даже если за его плечами есть удачный пример подобной работы. Все компании разные, то, что подходит одной, может не подойти другой.
При анализе вероятности успешных изменений организационной культуры следует учесть следующие факторы: персональные изменения в руководстве, фазу жизненного цикла организации, возраст, размер фирмы, силу существующей культуры и субкультур.
Одним из важнейших факторов воздействия на корпоративную культуру является имидж лидера (руководителя, менеджеров). Поэтому надо быть готовым, что консультанты, возможно, попросят изменить стиль руководства, будут работать с имиджем топ-менеджеров.
Чтобы грамотно поставить задачу по изменению корпоративной культуры перед консультантом, необходимо четко представлять, что мы хотим получить в результате перемен. Преобладание в опубликованных изданиях типологического подхода к организационной культуре не дает возможности сделать это. Однако если попробовать подойти к данному вопросу с точки зрения аналитического подхода, то есть разложить корпоративную культуру на составляющие элементы и работать с каждым из них отдельно (не забывая об общей картине), то все встает на свои места.
Прежде всего следует понять, что организационная культура - система разделяемых в организации ценностей, убеждений и норм - это продукт взаимодействия процесса отбора, управленческих функций, поведения, структуры и процессов в организации, внешней среды, в которой существует организация, и процесса исключения ряда его членов. Корпоративная культура включает как управленческие функции, так и характеристики организации. Менеджмент является одновременно фактором и частью характеристики организации.
Организационная культура проявляется в трех срезах: модели выполнения работ, модели делового взаимодействия и модели межличностного общения. Каждая из моделей характеризуется рядом элементов.
1.1.Элементы модели выполнения работы отражают содержательные аспекты управления и исполнения:
• Стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Каким образом принимаются стратегические, тактические и оперативные решения (о целях и задачах деятельности) в организации: единолично - коллегиально, на основе объективного анализа - интуитивно; по стандартной процедуре - неорганизованно? Есть ли внутри компании группировки с различными целевыми установками или целями?
• Делегирование ответственности и постановка задач. Каким образом цели и задачи каждого уровня доводятся до исполнителей: директивно - с обоснованием; частично - полностью; равномерно - избирательно? Какова административная структура организации (структура административного подчинения)?
• Исполнение. Какова степень свободы и инициативы исполнителей на различных уровнях, насколько они принимают на себя ответственность?
• Контроль за реализацией. Как осуществляется контроль за достижением целей и выполнением задач и их оценка: детально - в общем; по процессу - по результату? Как организовано функциональное взаимодействие в компании?
• Оценка результатов работы. Каковы требования к качеству и эффективности труда, как оцениваются и компенсируются затраты сотрудников?
• Обратная связь. На основании каких данных производятся изменения в системе управления организацией? Как часто совершаются нововведения, совершенствуются технологии, внедряется новая техника, приветствуется ли инициатива снизу?
1.2. Элементы, определяющие модели делового взаимодействия, - это то, в какой форме осуществляется деловая коммуникация между сотрудниками:
• Как осуществляется передача информации: по официальным каналам - при неофициальных контактах?
• В каком виде передается информация: структурированном - неструктурированном; официальном - неофициальном?
• Как проводятся совещания: по заранее подготовленной повестке дня - без нее; кратко - длительно?
• Как делаются доклады и сообщения: кратко - детально, сбивчиво - последовательно, с фактами - с мнениями?
• Как происходят обсуждения: миролюбиво - агрессивно; активно - пассивно; с пониманием точки зрения оппонента - с настаиванием на своей точке зрения?
1.3. Элементы, определяющие модели межличностного общения:
• Есть ли сложившиеся группы со сходными увлечениями (спорт, искусство, хобби:)?
• Насколько сотрудники интересуются личной жизнью других и рассказывают о своей (успехи, проблемы, увлечения)?
• С чего начинается рабочий день: сухие приветствия - разговоры о событиях дома?
• Как принято проводить перерывы: частота, содержание, произвольность или планомерность?
• Как принято проводить время вне работы: совместно - раздельно; активно - пассивно; часто - редко?
Можно описать составляющие организационной культуры, как:
1. организационные механизмы (процедуры, правила, инструкции) -
• критерии и процедуры отбора;
• система мотивации;
• карьера (формы и механизмы);
• структура полномочий (четкость распределения, насыщенность);
• стандарты работы;
• обучение и развитие персонала;
• формализация отношений;
• механизм принятия решений;
• структура коммуникаций;
• четкость в распределении функций.
2. Персонал как носитель организационной культуры (ценности, социальные нормы, установки) -
• квалификация;
• отношение к деятельности;
• отношение к организации;
• качество работы;
• ценности;
• характер взаимоотношений.
Можно заметить, что если элементы в двух этих классификациях пересекаются, разнится группировка. Вы можете определить собственную группировку и добавить необходимое количество элементов. В этом вам сможет помочь консультант. Таким образом, анализ и изменение корпоративной культуры проводится по элементам, но при изменении отдельных элементов следует осознавать, как это отразится на общей картине. Когда консультант приступает к анализу корпоративной культуры, попросите его показать, какими характеристиками он пользуется и по каким элементам проводит анализ, возможно, вы что-то захотите добавить. Оптимальным будет, если сотрудники службы персонала пройдут соответствующее обучение (у того же консультанта или на открытых семинарах). Это позволит им принимать активное участие в проводимых изменениях и тем самым сократить стоимость услуг сторонних консультантов, а также в дальнейшем активно и эффективно работать с организационной культурой.
Следует помнить, что управление организационной культурой осуществляется постоянно, когда менеджеры осуществляют планирование, организацию, руководство и контроль. Поэтому все действия менеджеров должны быть совместимы с понятиями и ценностями требуемой культуры. Изменению корпоративной культуры способствуют факторы внешней среды, отбор и прием новых членов, исключение членов, отклоняющихся от норм, но наиболее важна в этом смысле функция руководства. Путем личного примера и поведения менеджеры могут продемонстрировать, как следует работать.
Подводя итоги, можно сказать, что для управления организационной культурой можно использовать аналитический подход. "Разложив" культуру на составляющие элементы, необходимо четко представить, какого результата желательно добиться в результате изменений, выбрать "вашего" консультанта и настойчиво двигаться к цели. И как при любых изменениях в организации, нужно быть готовыми к изменениям в нас самих.

Опубликовано в https://www.hrm.ru/







Также на сайте:
Афоризмы. Акио Морита, президент Sony. Сэр Брайан Вулфсон, первый председатель Investors in People UK...
Всеобщее управление качеством (TQM)

Новое на форуме

Наши рассылки

на Subscribe.Ru (описание):

на Mail.ru(описание):

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Реклама на сайте