Следует непрестанно производить опыты применения новых идей. Если идея оказывается действительно хорошей или хотя бы открывает новые возможности, следует всячески ее испытать. Но от этих испытаний еще бесконечно далеко до изменений. (Г. Форд)

Вместо заключения

В настоящее время российские предприятия, вслед за всем цивилизованным миром вступили в период не просто рыночной экономики, а <информационной> экономики постиндустриального общества. Основные потребности уже удовлетворены и фирмы должны либо искать специфические потребности, либо создавать новые, или просто улучшать продукцию, создаваемую в настоящее время. Несмотря на то, что в большинстве случаев к огорчению предприятий и радости потребителей конкуренция вытесняет слабые компании, единственный способ выжить сегодня - это использовать информацию осмысленно и быстро. До настоящего времени фирмы могли испытывать дефицит информации, она была чем-то вроде рассыпанных зерен в траве, и интерес был сфокусирован на поиске этих зерен. Новый век создает другие проблемы -  он погружает нас в океан информации и заставляет нас выбирать только самые важные и полезные капли из этого океана.

Какая же информация нужна фирмам для того, чтобы найти свое место <под солнцем?> Только принципы бухгалтерского учета определяют фирму как независимую единицу, но в действительности она тесно интегрирована с рынком и средой.  В качестве объектов самых сильных связей можно отметить потребителей, конкурентов, партнеров и инвесторов. Кроме того, на ее деятельность оказывают влияние политические, экономические, социальные и технологические ситуации. Когда фирма получает информацию о потребителях, она определяет круг своих желаний и создает набор целей, которых хотела бы достичь. Информация о конкурентах, партнерах, инвесторах дает возможность выбрать наиболее важные цели из этого набора и определить пути реализации выбранных целей.

Однако важно не только знание внешних факторов, но также внутренних возможностей и потребностей фирмы. Фирма - это сложная  взаимодействующая система собственников, менеджеров, служащих, ресурсов и технологий, и связи между всеми элементами этой системы должна быть достаточно прозрачны. Знание этих взаимосвязей во-первых помогает менеджерам компании   осознать потенциал организации, необходимый для достижения поставленных целей, а во-вторых получать точную информацию о процессах, происходящих внутри предприятия. Другая важная информация касается источников возможностей, третья - внутренних процессов. Наличие адекватной информации важно не только для развития самой фирмы, но и для ее контрагентов. Для того, чтобы разработать эффективные информационные каналы с клиентами и партнерами, фирма должна понимать свои собственные процессы. Фирма, которая может легко обеспечить других достоверной и необходимой информацией, получает серьезное преимущество, так как другие участники рынка также находятся в постоянном поиске достоверной информации. Потребители заинтересованы в надежности и скорости выполнения заказа, инвесторы - в финансовой информации относительно фирмы, партнеры - в знаниях о направления развития фирмы; особенно важным является то, что вся эти информация должна быть получена своевременно. Поэтому получение информации извне и ее предоставление другим, создает как дополнительные возможности, так и обусловливает возникновение новых путей для реализации этих возможностей.

Кроме того, сейчас с уверенностью можно говорить, что в 21 веке точные знания о внутренних операциях фирмы есть основа роста и выживания бизнеса. Системы моделирования и планирования ресурсов предприятия представляют собой средство ясного понимания внутренних процессов.

Однако все эти системы - это не только инструмент для получения информации, но и носитель определенных стандартов менеджмента.

На тему, правильной постановки задач и определения целей при внедрении информационных систем, нами было опубликовано значительное количество материалов (см. www.big.spb.ru), поэтому ограничимся лишь в заключение лишь одной цитатой  из этих публикаций:

 <Причина (неудач внедрения!)  в том, что под видом внедрения компьютерной системы, фактически, проводится полная реструктуризация управления. Причем делается это бессознательно: персонал как бы учится программе, а на самом деле ему задаются совершенно другие принципы менеджмента: стандарты действий и управленческой отчетности. Но поскольку происходящее не осознается правильно, то усилия не направлены должным образом. А такие усилия необходимы,  именно потому, что процесс реструктуризации управления предприятием на порядок сложнее, чем перевод  менеджмента на компьютерные технологии>.  (БИГ-СПб, <От автоматизации к реструктуризации по шагам :и обратно>, Экономика и Жизнь, региональный выпуск, 1998 г.)

Таблица 1. Верхние уровни <дерева целей> и средства контроля их достижения с помощью  автоматизированных систем управления (на основе сбалансированной системы показателей эффективности  (Balanced  Scorecard))

Цели в области:

Драйверы эффективности

Оценивающие показатели

Программное средство

1. Финансы

1.1 Рентабельность активов

Прибыль/Активы

ERP-cистемы

1.2 Оборачиваемость  активов

Оборот/Активы

1.3 Рентабельность деятельности

Прибыль/оборот

И  т.п.

 

2.Маркетинг

По ключевым сегментам рынка

2.1 Ключевые факторы успеха товара

Усредненные по группе экспертов,     отранжированные и отобранные по уровню 80% привлекательности взвешенные оценки привлекательности ключевых факторов  успеха

Аналитические  CRM -системы

2.2 Покупательская удовлетворенность

Усредненная по группе экспертов сумма  взвешенных оценок  удовлетворенности по совокупности ключевых факторов успеха.

2.3 Степень лояльности клиентов

Процент повторных обращений по отношению к общему количеству продаж

2.5 Доля рынка

Процент объема продаж компании по отношению к общему объему продаж товаров данному сегменту

3. Бизнес-процессы

По ключевым бизнес-процессам

3.1 Степень зрелости отдельных процессов

Шкала зрелости

Orgware/

Work-Flow

3.2 Степень зрелости системы процессов

Сумма отнормированных взвешенных оценок по совокупности ключевых процессов (по уровню 80% важности)

3.3 Количество нарушений процедур работы

Случаев за отчетный период

4. Обучение и рост

По ключевым специалистам

4.1 Ключевые факторы комфорта персонала

Усредненные по группе экспертов,     отранжированные и отобранные по уровню 80% взвешенные оценки ключевых факторов  комфортности работы персонала

HRM-системы

4.2 Удовлетворенность  сотрудников

Усредненная по группе экспертов сумма  взвешенных оценок  удовлетворенности по совокупности ключевых факторов успеха.

4.3 Степень лояльности сотрудников

Процент увольнений по отношению к общему числу работающих

4.4 Рост квалификации

Количество переподготовок за отчетный период

Подготовлено по материалам БИГ-Петербург





Также на сайте:
Контроллинг. (Что? Зачем? Кому? Как?)
Директор по качеству

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Реклама на сайте



Как сюда попасть?