КАЧЕСТВО - лучшая гарантия лояльности потребителя, наша сильнейшая оборонительная линия в конкуренции с иностранными производителями и единственный способ поддержания устойчивого роста и высоких доходов. (Джек Уэлч)
Опыт предприятий
Журнал <
Обращение к читателю - руководителю компании
Всем известно, что на успех организационных изменений влияет много факторов, и если проводить изменения целенаправленно, то ими нужно управлять так же, как и решением любой задачи. В нашей статье мы рассмотрим один из аспектов управления изменениями. Как показало наше исследование, именно он вызывает у руководителей наибольшее количество вопросов и трудностей.
Итак, предположим, что к вам как к руководителю компании приходит один или несколько ваших подчиненных с предложением внести существенные изменения в деятельность компании. Рассмотрев это предложение, вы с ним соглашаетесь и определяете цель предстоящих изменений. Сразу же встает ряд вопросов, связанных с определением того, что делать дальше. В частности, следующие:
Иначе говоря, нужно получить ответ на вопрос: как организовать выполнение работ по проведению изменений? Чтобы, с одной стороны, они прошли успешно (а это, несомненно, требует вашего участия как генерального директора). А с другой стороны, чтобы вам не пришлось работать раза в полтора больше (ведь текущие задачи не исчезают и их решение тоже требует вашего участия)!
В данной статье мы рассмотрим возможные ответы на этот вопрос. При этом мы не будем предлагать вам готовых решений. Мы рассмотрим опыт компаний, которые проводят изменения часто и, как правило, успешно.
Для начала напомним, что оценку успешности проведения изменений можно проводить по следующим параметрам:
В ходе рассмотрения возможных ответов на вопросы, поставленные выше, мы покажем, как принимаемые решения влияют на отдельные параметры успешности изменений. Итак, вопрос первый.
Зачем нужны генеральные директора?
Согласно результатам опроса на предприятиях, на которых инициаторами
изменений выступали руководители или владельцы, вероятность получения
устойчивых результатов была выше. Инициатива сотрудников не приводила
к столь же стабильным результатам. Это означает, что роль <инициатора>
должен выполнять владелец или руководитель предприятия. Генеральный
директор может выполнять роль <управляющего изменениями>, но это
не обязательно. Главное, чтобы работы <управляющего> поддерживались
со стороны руководства и акционеров. Корни этого эффекта можно найти
в анализе мотивации персонала, которая обычно проявляется так: <Зачем
я буду работать
Опыт компаний показывает, что руководители должны стать главными идеологами изменений. Очень показательны компании, в которых первые лица несут дух постоянных изменений.
Например, в компании ИПРИС в течение трех лет ведется масштабная
реорганизация бизнеса, основанная на желании руководства стать
<высокотехнологичной компанией, которая будет конкурентоспособной
не только на российском, но и на любом мировом рынке> (Александр
Мищенко, директор по организационному развитию и персоналу
ЗАО <Международные полиграфические системы ИПРИС>). Уже достигнуты
существенные результаты, но, по мнению Александра Мищенко, предстоит
еще довольно серьезная работа. <За предыдущие годы работы внедрена
система стратегического планирования, разработаны и отчасти внедрены
новые
Так же считает и Инна Стыгарь, заместитель генерального директора ПО <ПетроНефтьСпецКонструкция>: <Начатый руководством процесс преобразований сейчас несет постоянный характер. Полагаю, что если наша компания прекратит нововведения, это будет большим шагом назад. Определенным ориентиром служит для всех миссия компании. Свою миссию ПО <ПетроНефтьСпецКонструкция> видит в повышении профессионального авторитета российского производителя в глазах отечественных и зарубежных специалистов, а также в создании успешной компании, работники которой своим высококвалифицированным трудом обеспечивают достойный уровень жизни себе, процветание своей компании и ее партнерам.
<Для руководства компании
Итак, сделаем первый вывод: генеральный директор должен обязательно поддерживать изменения и демонстрировать это, но управление процессом изменений нужно делегировать.
Но если не вы будете руководить, то кто?!
Кто должен руководить изменениями?
То, что проекты по развитию нуждаются в отдельном управлении,
очевидно. Во всех исследованных компаниях руководители задавались
вопросом: на кого переложить ответственность за управление и проведение
изменений и перекладывать ли вообще? Но решали его
Была обнаружена связь между успешностью изменений и количеством ответственных за них. Этим результатом, пожалуй, никого не удивишь. В большинстве случаев руководство единого ответственного оказывалось эффективнее, чем коллегиальное или полностью демократичное. Напомним, что оценка успешности проведения изменений осуществлялась по нескольким параметрам. При единоначалии цели достигались с большей вероятностью, сроки соблюдались лучше, наблюдалось положительное влияние на другие сферы деятельности предприятия. При этом Станислав Павлов, коммерческий директор SastaSoft, обращает внимание, что крайне важно, чтобы ответственный за изменения правильно понимал желания руководителя.
Инна Стыгарь упоминала о столкновении с неким порочным кругом - наследстве прошлых традиций взаимодействия начальника и подчиненного. <Речь идет о категории начальников, которые дают задание, не объясняя, и о сотрудниках, которые выполняют задания, не спрашивая. Особенно это чувствовалось в начале пути реформирования компании. Сейчас произошли определенные сдвиги. Заинтересованность сотрудников в общих результатах не позволяет им быть <исполнительными> в прошлом понимании этого слова - то есть <винтиками>. Сейчас сотрудники, назначаемые руководителями изменений, довольно охотно берут на себя ответственность за проведение нововведений. Этому способствует то, что, получая серьезную задачу, управляющий также получает большие полномочия. Важно и то, что за каждым заданием по развитию компании ответственный видит возможность собственного роста, как карьерного, так и любого другого. Это знание, которое сотрудники приобрели в ходе предыдущих преобразований>.
Однако при единоличном руководстве сразу появлялась ответная реакция со стороны остальных сотрудников. Перед коллективом представал человек, олицетворяющий собой все хлопоты, связанные с переменами, и силу, которая еще неизвестно куда заведет. Чем более отчетлив статус руководителя изменений, тем сильнее сопротивление со стороны окружающих.
Руководство изменениями должно быть единоличным.
Руководитель проекта изменений олицетворяет все неприятности, связанные с изменениями, и чем отчетливее его статус, тем сильнее сопротивление со стороны окружающих.
Поэтому для руководителя изменений хорошие коммуникативные и организационные качества наиболее важны. В частности, они важнее, чем знание предмета изменений.
Как должны приниматься решения?
Двое в поле - не воины...
Две роли - инициатор и управляющий - мы распределили. Теперь поговорим о других участниках, на которых обычно и приходится основная нагрузка по реализации проекта развития. С ними особенно важно подобрать правильный способ взаимодействия. Например, найти подходящий способ принятия решения. Кем и как принимались решения в компаниях, участвующих в опросе, можно увидеть на рис. 3.
Кратко поясним эти способы.
1. Единолично первым руководителем
Стремление генерального директора взять всю ответственность на себя оказалось неоправданным. При этом ухудшались результаты и увеличивались расходы по сравнению с запланированными. Это и понятно - <нельзя объять необъятное<.
2. Службой предприятия, соответствующей задачам изменений
Несколько более эффективными оказались решения, принимаемые определенной службой предприятия. В целом цели достигались, но с большой вероятностью раздувались затраты на проведение реформ.
3. По итогам совещания высшего руководства
Решения, принимаемые на совещании высшего руководства, приносили удовлетворительные результаты.
4. Рабочей группой
С самой лучшей стороны себя показал такой орган управления изменениями, как рабочая группа, в которую входят как руководители, так и >ключевые< сотрудники. Иногда в рабочую группу привлекались внешние консультанты.
Короля играет свита
На вопрос, кто должен набирать членов рабочей группы, однозначного ответа получено не было. Чаще всего рабочую группу формировал генеральный директор, но никаких указаний на то, что рабочая группа, созданная <ющим>или лучше, в ходе исследования обнаружено не было. Ниже можно посмотреть, чем руководствовались директора исследованных компаний при наборе <команды изменений>
Задачи <представителей заинтересованных групп>:
Исследование подтвердило, что вовлечение сотрудников в процесс управления, как правило, позволяет достичь лучших результатов и повышает удовлетворенность участников итогами работы.
Интересно отметить, что распределение работ и обязанности членов рабочей группы могут сильно разниться и при этом давать хорошие результаты.
Так, в компании ИПРИС под руководством А. Мищенко действует комиссия
по операционной деятельности, которая организует весь комплекс работ
по реинжинирингу: определяет приоритеты, разрабатывает методологию
и инструментарий процессов организационного развития, планирует,
формирует и контролирует деятельность рабочих групп. Более года назад
создано особое подразделение - группа операционной деятельности
(группа ОД) - специалисты которого являются, по сути, внутренними
консультантами и катализаторами инновационных процессов. Это
подразделение ведет диагностику существующих
В компании ПО <ПетроНефтьСпецКонструкция> создание документов играет
второстепенную роль в проведении изменений. Получив требования
к результатам, рабочая группа, которую в данном случае лучше назвать
командой, может любым удобным для нее способом преобразовывать свою
деятельность до момента получения запланированных результатов. После
чего порядок работ может быть зафиксирован в документах. <Можно
сказать, что наша компания работает по принципу самоорганизующихся
систем. Есть показательный пример. Одному из руководителей было
поручено провести автоматизацию своего отдела, состыковав ее при этом
с уже работающей информационной системой другого отдела. Задача
оказалась непосильной, совещания с работниками обоих отделов
не помогали выйти на подходящее решение. Озадаченный такой ситуацией
сотрудник обратился за помощью к коллегам из других отделов
и не остался неуслышанным. Автоматизация прошла успешно. При этом
высшее руководство компании
Относительно участия <эксперта> в изменениях Александр Балясный
высказался так: <Наш опыт показывает, что для гарантии устойчивых
результатов изменений сотрудник, обладающий знаниями по предмету
изменений, обязательно должен быть в рабочей группе. После проведения
изменений он должен остаться в изменяемой структуре как некий эталон,
ориентир для других сотрудников, начинающих работать
Наиболее эффективная организационная форма - рабочая группа. Определять ее участников может как генеральный директор, так и управляющий изменениями. В состав рабочей группы обязательно должны входить:
На что можно рассчитывать, распространяя информацию относительно нововведений?
Экономия на информации
Очень часто в литературе по организационным изменениям говорится о благотворном действии на сотрудников регулярных сообщений происходящих в компании преобразованиях.
Дополнительная информация может помочь снизить у рядовых сотрудников боязнь неопределенности, подчеркнуть заботу о сотрудниках. В ходе нашего исследования было выявлено, что кроме таких психологических эффектов может быть получена очень даже материальная отдача. Выяснилось, что на предприятиях, которые доносили сведения о ходе проектов развития до сотрудников, более экономно расходовались ресурсы. Это объясняется тем, что исполнители начинают с большим пониманием относиться к проводимым реформам, работать с большей ответственностью - ведь за происходящими переменами начинает следить весь коллектив.
Александр Мищенко рассказал, что в компании ИПРИС информирование
происходит очень широко и на всех этапах разработки и внедрения
инноваций. Осуществляются предварительные консультации с сотрудниками
подразделений, которым предстоит работать
Стоит обратить внимание на то, какая информация транслируется сотрудникам помимо сведений относительно сути производимых изменений.
Станислав Павлов подчеркивает: <Важно фиксировать все, даже маленькие шажки компании. Отслеживать промежуточные результаты. Сотрудники должны чувствовать успех>.
Полезно сообщать о положительном примере и результатах других
подразделений или предприятий, в которых проводились подобные
преобразования. <У нас есть своего рода экспериментальная площадка:
линейное подразделение
Информирование всех сотрудников позволяет:
Поэтому генеральному директору нужно:
<Формула успеха>
Подводя итоги, перечислим основные моменты организации работ по изменениям, от которых зависит, изменятся ли сотрудники и вслед за ними деятельность компании в целом.
Итак:
<воодушевляющие> (генеральный |
Вместо заключения. <Побочные эффекты> хорошей организации работ
В этой статье представлен опыт петербургских компаний. Конечно, здесь представлены далеко не все возможные способы организации работ по развитию компании. Но мы от себя рискнем дать общий критерий, с помощью которого легко можно отличить более действенные методы управления от малоэффективных: хорошие методы организации работы всегда дают дополнительную мотивацию сотрудникам - воодушевляют!
Авторы выражают признательность всем, кто оказал помощь в проведении исследования и подготовке данной статьи, в том числе В.В. Орлову.
Подготовлено по материалам Журнал для руководителей
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"