Отсутствие миссии, целей, идеологии, философии, принципов и т. п. После чрезвычайно идеологизированного прошлого страна ударилась в другую крайность - жизнь без идей, принципов, ценностей. Это совпало с приватизацией и породило новую генерацию людей-циников, без морали и этики, без принципов и нравственных ограничений. Реакция народа в виде массы анекдотов про "новых русских" отражает потребность основной массы людей в идеологии и нормальных ценностях.

Следовало бы, однако, обратить внимание на высочайшую эффективность идеологии. В России после гражданской войны, где не было экономики как таковой, за пятнадцать лет с небольшим была создана социндустрия. Принуждение и идеология были основными движущими силами. Не будем обсуждать цену и последствия, они много раз обсуждались, обратим внимание на другое - на собственно эффективность идеологии. В этой связи TQM - это и долговременная эффективность, и справедливость, в отличие от коктейля страха перед репрессиями и привлекательной для масс идеологии коммунизма. Эффект действия этого коктейля из страха и идеологии краткосрочен.

Криминализация промышленности и услуг, особенно сфер закупок и продаж. Эта болезнь освещена в средствах массовой информации предостаточно. Нет лишь диагноза. Говорят, что когда господам с Уолл-стрит надоели гангстеры из Чикаго, с последними расправились в несколько дней.

Приходится признать, что пока не окрепнет класс собственников и не начнет контролировать (при поддержке государства) собственность, то будет сохраняться криминальность промышленности и сферы услуг. Грустно признаваться, но гангстеры пока функционально необходимы, они защищают институты собственности, защищают механизмы рынка, небескорыстно, конечно. Но государственные структуры пока не в состоянии защитить собственность и собственников.

Интересно однако, что качество нужно и гангстерам. Например, на некоторых заводах они пытались управлять качеством, проникая на завод и контролируя процесс производства в отношении продукции, поступающей к подконтрольным дилерам. Если бы эти заводы уже сейчас могли гарантировать, что два любых изделия, сделанных по одной документации неотличимы, то "СОБР" и "ОМОН" не потребовались бы, гангстеры не стремились бы проникнуть на завод для решения вопросов качества.

Гангстеризм - болезнь тяжелая, отвратительная, но не смертельная и самоизлечивается с развитием институтов собственности, оставляя за собой зоны, где государство не разрешает официальный бизнес - наркотики, проституция, оружие и т. п.

Особая проблема - закупки и продажи. Здесь болезнь очень опасная, но вылечить ее проще, так как контроль за снабженцами и торговцами возможен в рамках самих компаний. Но главное - вовлечение снабженцев и сбытовиков в процессы менеджмента качества. В конце концов корабль, команда которого ворует обшивку, пойдет ко дну. Эту несложную мысль могут усвоить все.

Производственные войны и баррикады. Между нашими подразделениями часто идет скрытая война, иногда выливающаяся в открытые конфликты. Причины войн - отсутствие понимания общих целей, тот же репрессивный менеджмент, историческая наследственность. Болезнь излечима, если руководство начинает применять методики лечения из арсеналов TQM.

Разрыв доверия. В результате приватизации рабочие, служащие и менеджеры оказались в очень разных условиях. Приватизация - несправедливая история. И трудно ее представить справедливой, она могла быть другой и несправедливой по-другому. Разрыв доверия - это травма, полученная в результате приватизации, ее надо лечить, иначе она перейдет в болезнь с летальным исходом. Лучшее лекарство - честные доверительные отношения менеджеров с рабочими и служащими. Здесь все в руках менеджеров и только от них все зависит.

Тройной стандарт. За долгие годы принудительного управления качеством на основе обязательных технических стандартов, несоблюдение которых могло повлечь юридическую ответственность и даже тюремное заключение, в Советском Союзе сложилась практика тройного стандарта при управлении качеством (рис. 2).

Эта "болезненная" практика унаследована и российской промышленностью, даже после того, как большинство требований стандартов стали добровольными.

Конструктор, задавая требования, думает: "Если я запишу такие-то требования, то "они" (технологи, производственники) сделают в три раза хуже", - поэтому он записывает требования в три раза более жесткие.

Производственник не верит этим требованиям: "Если конструктор записывает такие требования, значит ему нужно в пять раз меньше", - и делает в пять раз хуже.

В итоге, в течение нескольких лет освоения продукции идет (отражающаяся только в умах отдельных людей) переработка записанных требований в неписаные, которые в итоге принимают технологи, производственники и работники ОТК, и которые как бы не существуют для конструкторов.

Порочность такой практики очевидна - она срывает основной принцип управления качеством, основанный на документированных требованиях, создает атмосферу лжи, неуважительности к документации и друг к другу, делает процессы освоения новых изделий бесконечно долгими, разрывает преемственность методов управления, так как неписаные требования и правила существуют только в умах людей, и при замене людей, при смене поколений эти требования и правила теряются.

Специальной задачей руководства является последовательное устранение работы "тройного стандарта" из практики управления и переход к "единому стандарту" управления качеством: "пишем то, что думаем; выполняем то, что записано".

Другими словами, в документацию заносятся именно те требования, которые определены при разработке конструкции, процесса. Они должны неукоснительно выполняться производственным персоналом, а инспекция - контролировать выполнение именно и только записанные требования к качеству.

Принцип управления, основанный на "Едином стандарте", показан на рис. 3. Очевидно, что мысли, тексты и дела могут не совпадать в силу самых разных причин и при общем стремлении к их совпадению. Вариабельность, изменчивость всех процессов будут приводить к определенным несоответствиям в мыслях, текстах и делах.

Базовый механизм управления качеством включает в себя анализ и оценку несоответствий, на основе которых вырабатываются корректирующие действия. Последние могут быть направлены на изменения мыслей (планов, ожиданий, требований и т. п.), текстов их отражающих и процедур выполнения.

Отметим, что мыслительные процессы при отображении их на бумажных или электронных носителях искажаются. Напомним великое изречение: "Мысль изреченная есть ложь", которое, как следует из него самого, тоже ложно.

Мы подчеркиваем необходимость включения сопоставления мысли и текстов (документов, в том числе, процедур, инструкций, стандартов) в общий цикл управления. Очень часто тексты отражают непродуманность решений, неясность, туманность или даже отсутствие мысли.

Порой, прочтя какой-то текст, думаешь: "О чем это?".

Нетрудно видеть, что рис. 3 отражает и цикл Шухарта-Деминга РДСА с одним отличием: Р (Plan, план) разделен на два элемента - мысленное планирование и отображение его на носителе информации.

Для документированного подхода к управлению качеством это очень важно иметь в виду, ибо культура изложения мыслей в российской промышленности невысока и мы могли бы привести много текстов, иллюстрирующих это в анекдотической форме.

Общеизвестно, что до 60% информации теряется человеком при письменном изложении сообщения по отношению к устному. Исследования того как много информации теряется человеком при переходе от мысли к речи, автору неизвестны. Но он по себе знает, что потери велики.

Несоответствия, возникающие в механизмах управления, (см. рис. 3), являются центральным элементом управления качеством, непрерывное постоянное уменьшение уровня несоответствий - основная составляющая улучшения качеством.

Необходимо, чтобы люди, включенные в механизм управления, показанный на рис. 3, имели общие цели. Для этого надо правильно определять ответственности соответствующих работников.

В России, традиционно, роль конструктора авторитарна, он диктует и технологам и производственникам, что те должны делать. Обратные связи слабы, понимание того, что конструктор является поставщиком для технолога и производственника, пока не получает распространения.

Заметим, что там, где конструкторы становились де-факто генеральными директорами, а это военно-промышленный комплекс (А.Н. Туполев, С.П. Королев и др.), качество было неизмеримо выше, чем в гражданских отраслях. Во многом именно, благодаря тому, что главный конструктор-директор становился ответственным не только за конструкцию, но и за изделие.

В других ситуациях, когда главный конструктор по должности является одним из заместителей технического директора, он не может реально отвечать за продукцию, он может отвечать только за конструкторские решения и документацию. Однако это не понимается в нашей культуре управления, и конструкторам внушают, что они должны отвечать за качество продукции.

Конструктор может влиять на качество изготовления только путем установления тех или иных допусков. Ответственность за качество продукции подталкивает его к ужесточению норм, чтобы отказы, дефекты, обнаруженные в готовом изделии, и иногда, становящиеся причиной аварий и катастроф, объяснялись невыполнением требований конструкторской документации. Если все требования конструктора выполнены, то причины отказов, дефектов конструктивные. Если требование не выполнено, ответственность автоматически переходит на производство и технологов. Поэтому допуски должны быть очень жесткие, невыполнимые, и, следовательно, далее действия по тройному стандарту.

Выход из этой болезни довольно прост: правильно разделить ответственности и правильно организовать командную работу конструкторов, технологов и производственников. Отметим, что это невозможно без понимания статистической природы процессов создания продукции, теории вариаций и изменчивости.

Мы уже упоминали о том, что промышленные компании в России должны научиться делать сотни, тысячи, десятки тысяч
ОДИНАКОВО ХОРОШИХ ИЗДЕЛИЙ (автомобилей, телефонов, телевизоров и т. д.).

Вспомним рекламу компании AT&T: "похожи как два телефона". Так вот задача конструктора разработать конструкцию и соответствующую документацию, позволяющую делать хорошие изделия. Делать одинаковые изделия это не его задача, это задача технологов и производственников создать и реализовать процессы, которые могут делать одинаковые изделия (практически неотличимые единицы продукции).

Точность и воспроизводимость процессов - это обязанности технологов и производственников. Распределение их ответственности можно уточнить тоже. Технолог должен создать точные процессы, а производственник реализовать эту точность на практике, а вместе они, включая конструкторов, должны постоянно повышать точность и возможности процессов, т. е. улучшать все процессы.

Отметим, что многолетняя программа улучшения качества всемирно известной компании Motorolla была названа "6(", где греческая бука ( обозначает статистическую меру вариабельности процессов.

Итак, конструктор должен отвечать за то, что продукция должна быть хорошей, а технолог и производственник за то, что изделия должны быть одинаковыми и близкими к идеалу, а вместе они - за сотни, тысячи, десятки тысяч одинаково хороших изделий.

Статистическое, процессное мышление должно стать основой новой культуры менеджмента качества российских компаний.

Дисбаланс ответственности, полномочий и взаимодействия. Сплошь и рядом не соблюдается принцип правильного треугольника, когда в определенном смысле ответственность, полномочия и взаимодействия равны друг другу. Полномочий должно быть столько, сколько и ответственности. Если полномочий меньше чем ответственности, то работник превращается в "мальчика для битья". Пример - начальник ОТК или заместитель технического директора по качеству, на которых возложена вся ответственность за качество продукции.

Если полномочий больше чем ответственности, то есть возможность вообще уйти от ответственности, переложив ее на других. Отсутствие или недостаток взаимодействий разрушает горизонтальные процессы менеджмента качества.

Примеры распределения ответственности, полномочий и взаимодействия (ОПВ)
даны на рис. 4 (а-в).

Рис. 4а - правильный треугольник ОПВ. Ответственность, полномочия и взаимодействия равны (в определенном смысле). Рис 4б - разорванный неправильный треугольник ОПВ. Ответственности и полномочий мало. Взаимодействия неполны. Такой треугольник характерен для менеджеров высшего звена.

Ситуация, показанная на рис. 4в - разорванный неправильный треугольник ОПВ. Характерен для среднего звена управления: начальников цехов, линейных управляющих, мастеров, бригадиров.

Чаще всего мы наблюдаем большую расплывчатость и неопределенность в формулировках ответственности и полномочий. Это может быть связано с некомпетентностью руководства, а также следствием защиты от репрессивного менеджмента. Некомпетентное руководство не любит определенности, ибо определенность повышает их ответственность и может привести к разоблачению их некомпетентности. Они предпочитают давать задания, близкие к гениально сказанному: "Поди туда - не знаю куда, принести то - не знаю что." В этом случае всегда есть возможность сказать, что задание не выполнено и обвинить в неудаче подчиненного.

"ИСО-френия". Стандарты ИСО серии 9000 очень полезные документы, причем МС ИСО 9000 версии 2000 г. будут очень приближены к современным концепциям TQM.

Болезнь не в них, а в толкователях и консультантах, которые выдают стандарты за лекарство от всех болезней. Еще более опасно то, что в России постсоветские предприятия не чувствуют себя свободными. Они привыкли к проверкам, инспекциям, шантажу со стороны проверяющих органов. Так они воспринимают и давление к внедрению стандартов ИСО серии 9000: не как применение эффективного средства улучшения бизнеса (при умном внедрении), а как способ шантажа и вымогательства. В ответ на это появилось и предложение - десятки сомнительных консультантов за несколько месяцев готовы внедрить систему качества по ИСО 9001(2) или продать сертификат. Это и есть "ИСО-френия", очень опасное явление, так как может погубить весь механизм улучшения менеджмента качества, основанный на стандартах ИСО серии 9000. "ИСО-фреников" надо подвергать принудительному лечению.

Агрессивность к лидерам и лидерству. Лидер, в отличие от "начальника", обладает способностью направлять и вести за собой людей. Его отношения с коллективами, персоналом строятся на доверии и уважении. Однако сплошь и рядом мы видим проявление агрессии по отношению к лидерам.

Это очень острая проблема, ее корни, конечно, более глубокие, чем просто дефекты менеджмента. Это проблема общей культуры России. Однако ограничимся предприятиями. И руководство (начальство), и коллективы не любят лидеров. Коллектив чаще всего используется для подавления лидеров. Неприязнь к лидерам приводит к разрушению стиля лидерского поведения на всех уровнях управления компанией.

Нужно подчеркнуть, что такая составляющая менеджмента качества как улучшение качества вообще невозможна без института лидерства.

Следует отметить и еще один важный аспект. В свое время автор слышал от японского ученого Кано следующее высказывание: "Есть страны, имеющие ресурсы, есть страны, имеющие гениев. Япония не имела ни ресурсов, ни гениев и сделала ставку на заурядных людей и коллективизм, на незаурядные методы менеджмента заурядными людьми." Это очень интересное признание.

Но еще более интересно, что в России ситуация прямо противоположная: и ресурсов много, и талантливых людей, и гениев предостаточно. Но история гениев России - это трагическая история. Вспомним хотя бы список российских (советских) нобелевских лауреатов в области литературы. Однако для российских предприятий характерен очень большой разброс способностей и возможностей персонала. Говоря статистическим языком, распределение всех видов способностей и возможностей нашего населения очень широкое и, зачастую, двугорбое. Такие распределения разрывают отношения между сильными и слабыми и приводят к поляризации позиций.

В этой ситуации менеджмент должен быть организован через институт сильных лидеров, способных преодолеть разрывы отношений между различными группами людей, обусловленные сильными различиями в интеллекте, в способностях к обучению, в уровнях мастерства и трудолюбия, в нравственных ценностях.

Лишь сильные лидеры способны объединить в команды людей с очень большим разрывом свойств и вести их. Это должно заставить российских руководителей понять важность изменения отношения к институту лидерства.
Лидеров надо растить, беречь и поддерживать -
"Таланту надо помогать, а бездари и так пробьются!"


Цель данной статьи - показать, что прямое и тем более слепое перенесение концепций TQM на российскую почву, по-видимому, обречено на провал.

Постсоветский российский практический менеджмент и TQM явно не совместимы, более того, отторжение TQM будет проходить под любыми предлогами. Поэтому очень важно прямо и открыто сказать о всех болезнях российского практического менеджмента и очень остро поставить вопрос о замещении существующего менеджмента на новый - гуманистический. Примером нам может служить позиция Э. Деминга, который с предельной откровенностью высказался о всех пороках и болезнях американского менеджмента, что несомненно принесло пользу его стране.

Мы надеемся, что материал статьи будет воспринят с пониманием и, может быть, даст импульс к изменениям хотя бы некоторых компаний.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер В.Л. Что век грядущий нам готовит? Менеджмент XXI века - краткий обзор основных тенденций // Стандарты и качество. - 1999. - № 3.
2. Шестаков А.Л. Особенности национального менеджмента // Стандарты и качество. - 1999. - № 10.
3. Лапидус В.А. Система статистического управления процессами. Система Шухарта // Методы менеджмента качества. Надежность и контроль качества. - 1999. - № 5- 7.
4. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга: Пер. с англ. - Тольятти: Изд-во фонда "Развитие через качество", 1998. - 336 с.
5. Кравченко Ю.В. Качество начинается с обучения. Жизнь с чистого листа // Стандарты и качество. - 1999. - № 8. - с. 54-56.

Обзор подготовлен по материалам издательства Стандарты и Качество