Наша проблема заключается не в недостатке знаний, а в недостатке действий. (Марк Хетфилд )
Урок 10.
"ОРУДИЕ ГЛАВНОГО КАЛИБРА" В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ
Если можно было бы выяснить, с чем чаще всего ассоциируется нынешняя Япония в сознании многих людей из разных стран мира, то, не исключено, оказалось бы, что прежде всего она ассоциируется с высоким качеством товаров и услуг. Тезис "Японское значит отличное" выглядит сегодня банальным, а низкое качество и японский образ жизни воспринимаются как вещи, абсолютно несовместимые. Кажется, что так было всегда. И трудно даже поверить, что полвека тому назад все обстояло совершенно иначе. Когда в 1945 году американские оккупационные войска высадились в Японии, то одной из первых проблем, с которыми им пришлось столкнуться, как об этом свидетельствует известный японский специалист в области управления качеством Каору Исикава, была плохая телефонная связь между городами. А так как подобного рода факты встречались не так уж редко, то неудивительно, что японские товары и услуги из-за их низкого качества в первые послевоенные годы были предметом насмешек, по меньшей мере со стороны американцев. В книге В. Цветова "Пятнадцатый камень сада РJандзи" описан примечательный эпизод из снятого в 50-е годы американского фильма "Красотка и пират": "Исполнитель главной роли актер Боб Хоуп наставляет на противника пистолет и нажимает на спусковой крючок. Осечка. Комик взводит курок еще раз. Опять осечка. Боб Хоуп подносит пистолет к глазам и сатанински хохочет: "Да ведь он сделан в Японии!" Реплика Боба Хоупа неизменно вызывала дружный одобрительный смех в американских кинотеатрах". И вот за каких-то два-три десятилетия - исторически ничтожный срок - ситуация радикальнейшим образом изменилась. Теперь уже американские конкуренты японских компаний интенсивно осваивают, чтобы не отстать, японский опыт управления качеством. Как такое могло случиться? Какова технология "чуда", превратившего "гадкого утенка", не способного, казалось бы, изготавливать добротные вещи, в "прекрасного лебедя", заполонившего мировой рынок своими высококачественными товарами и услугами?
Наука учит только умного
В 50-е годы лидерство США в области качества было неоспоримым. Еще в 30-е годы сотрудник фирмы "Белл" А. Шухарт изобрел контрольные карты, существенно облегчавшие контроль качества в условиях массового производства, поскольку в этом случае проверке подвергалась не каждая единица продукции, а лишь выборочно отдельные ее партии. Тем самым было положено начало управлению качеством на базе статистического контроля.
1961 год ознаменовался выходом первого издания книги "Контроль качества продукции". Ее автор, руководитель службы качества компании "Дженерал электрик" А. Фейгенбаум, фактически революционизировал управление качеством, предложив контролировать его на всех стадиях производственного процесса - от исследования рынка до доставки готовой продукции потребителю. Так была создана концепция комплексного управления качеством продукции.
Словом, американцам было что предложить японцам, а последним было у кого учиться.
Чтобы улучшить качество телефонной связи в Японии, американцы с 1946 года начали внедрять свои методы управления качеством в японской промышленности средств дальней связи.
А в 1950 году Страну восходящего солнца посетил Э. Деминг. Серия краткосрочных семинаров по управлению качеством, которые в ходе своего визита он провел для руководителей ведущих японских компаний, сыграла исключительную роль в создании того, что сегодня именуется японской моделью управления качеством. Идеи американского специалиста были, как все гениальное, просты и понятны. Не декларативно, не пророчески, а, как и подобает профессионалу, с цифрами и фактами в руках он показывал, что производство добротных товаров обходится предприятию и обществу намного дешевле, чем выпуск продукции, сделанной абы как; что вдумчивая, обстоятельная работа во всех отношениях гораздо эффективнее, чем потогонная система, ориентированная лишь на выполнение жестких норм; что именно качество является тем "зерном", из которого "вырастают" и высокая производительность, и низкие затраты, и завоевание рынка, и, как следствие, стабильные, а не мимолетные успехи в бизнесе. Он говорил также о необходимости применения статистических методов на всех этапах производства для выявления возникающих проблем, об алгоритме деятельности PDCA: план (plan), реализация (do), проверка (check), исправление (action). Эта последовательность действий сегодня широко известна как "цикл Деминга", хоть сам Э. Деминг всегда называл ее "циклом Шухарта".
Четыре года спустя в Японии побывал еще один известный американский специалист по управлению качеством - Д. Джуран. Одним из наиболее значимых результатов его поездки стало ясное понимание японскими менеджерами того, что качество должно быть заботой не только и не столько рабочих, сколько руководителей высшего звена и всей управленческой пирамиды компании.
Японцы впитывали все, о чем им рассказывали американцы. Они оказались очень прилежными и талантливыми учениками - они смогли превзойти своих учителей. Почему им это удалось? Отвечая на этот вопрос, занимавшийся вопросами качества в одном из отделений корпорации "Вестингауз" У. Казор писал: "Возможно, нежелание внедрять статистические методы контроля качества в США можно объяснить естественным сопротивлением людей новому... В Японии же после окончания второй мировой войны изменения стали частью жизни. С одной стороны, это было чувство отчаяния, а с другой - страстное желание возродить нацию. Этим можно объяснить, почему Э. Деминг нашел столь горячий прием, кроме того, японцы искренне полагали, что, заимствуя методы статконтроля, они копируют то лучшее, что позволило США наладить массовое производство качественных товаров во время войны и что, как они ошибочно думали, повсеместно используется в США в послевоенные годы".
В этом высказывании объяснено все, за исключением самого главного. Японцы не копируют чужой опыт. Они, как отмечал Э. Деминг, "сначала теоретически изучают то, что они хотят сделать, а потом делают на основе теории". Проблема не в "естественном сопротивлении людей новому", а в том, чтобы понять это новое как необходимость, как неизбежность. Такого понимания без теории достичь нельзя. Если нет глубокого теоретического осмысления проблем качества, то не будет ни новаторских способов разрешения этих проблем, ни тем более целостной оригинальной концепции управления качеством. Однако именно такого рода концепция была разработана и реализована в Японии. В чем ее суть?
Преодоление тэйлоризма
После изобретения А. Фейгенбаумом комплексной системы управления качеством многим казалось, что совершенствовать здесь больше нечего. Эта система охватывает все стадии движения товара - от замысла до воплощения и использования потребителем, а значит, дело только за тем, чтобы ее внедрять. Однако прорыв в области качества требовал принципиально новых идей, для которых во всеобъемлющей концепции А. Фейгенбаума попросту не было места. И тогда в Японии занялись исследованием и преобразованием той основы, той почвы, на которой выросла комплексная система управления качеством. Основой этой был тэйлоризм, рассматривавший работника как существо, которое следует лишь поставить на определенное место в производственной цепочке, обучить рациональным методам труда, а затем жестко контролировать и стимулировать с помощью "кнута и пряника". Так, Генри Форд II был абсолютно убежден в том, что средний американский рабочий "больше всего... хотел бы заниматься такой работой, когда вообще не нужно думать".
В итоге японцами была создана новая система управления качеством в рамках фирмы, чисто внешне сходная с системой, разработанной А. Фейгенбаумом, но отличающаяся от нее принципиально иным отношением к работнику. Решающее значение в обеспечении качества придавалось не контролю, а созданию условий, которые позволяли бы каждому, без исключения, рабочему и служащему компании раскрыть свой талант, свои творческие способности. Рабочий - не объект, которым манипулирует управляющий с целью получения продукта высокого качества, а субъект, который это высокое качество создает. Неявная предпосылка тэйлоризма - недоверие к людям. "Основа японской системы управления, - как заметил
К. Исикава, - вера в людей и их хорошие качества". Методы Тэйлора - для не очень грамотных сотрудников, для узких специалистов. "Мы же должны, - подчеркивает К. Исикава, - сделать из рабочих широко образованных людей, мы должны научить их думать, а затем направить их мышление в нужное русло". Чему же и как учат рабочих японских предприятий?
Смысл управления качеством по-японски - в максимально возможном удовлетворении запросов потребителя. Под последним понимается не только тот, для кого предназначено готовое изделие - так называемый "внешний" потребитель, но и партнер по производственному процессу - рабочий или бригада, которым передается заготовка или полуфабрикат для последующей обработки, то есть "внутренний" потребитель. Ориентация прежде всего на потребителя, а не на спецификации и стандарты означает постоянное стремление к созданию совершенного продукта, а не товара или услуги "приемлемого" уровня качества. Соответствие национальным и международным стандартам при таком подходе - не самоцель, оно достигается как бы между делом, в виде промежуточного этапа на пути к идеалу. И эта жажда совершенства - не прихоть и не черта национального характера, а экономическая необходимость. Ведь из нескольких изделий, удовлетворяющих стандартам, покупатель при прочих равных условиях предпочтет то, которое лучше.
Достичь совершенства в производстве сложных изделий, а именно такие и выпускают, как правило, современные предприятия, нельзя сразу. Этого можно добиться лишь через длинный ряд улучшений, охватывающих все этапы производственного процесса. Принцип постоянных улучшений - товара ли, оборудования или образа действий работника - сегодня настолько прочно вошел в повседневную практику японских компаний, что некоторые исследователи с полным на то основанием пишут о сформировавшейся у персонала "привычке к улучшениям".
Однако прежде чем что-то улучшать, нужно ясно видеть проблему и осознавать саму необходимость улучшений. Здесь главную роль играют статистические методы контроля качества, без использования которых всякие разговоры о качестве просто бессмысленны. Статистические методы - это и способ обнаружить проблему, и универсальный "язык", на котором можно продемонстрировать ее значимость. Японские специалисты отобрали наиболее часто применяемые из этих методов (диаграмма Парето, различного рода графики, гистограммы), объединили их в 7 групп и создали, таким образом, знаменитые "семь инструментов качества", которыми обязан овладеть буквально каждый рабочий. Эти "инструменты" позволяют разрешать, по некоторым оценкам, до 95 процентов проблем, возникающих в области контроля качества.
"Вера в людей", на которой, как отмечалось выше, базируется японская система управления качеством, - вещь очень непростая. С одной стороны, она окрыляет работника, с другой - побуждает самостоятельно предпринимать титанические усилия, чтобы оправдать оказываемое ему доверие. Постоянное саморазвитие в этих условиях становится нормой его жизни. А организационными формами, позволяющими такое саморазвитие осуществлять, являются прежде всего производственное обучение в процессе работы и, конечно же, "кружки качества". Несмотря на то, что участие в работе последних является делом добровольным, обстановка, побуждающая к самообразованию, приводит к тому, что вне кружков на предприятии не оказывается, по существу, ни один рабочий. Справедливости ради следует отметить, что первые попытки преодоления так называемых "негуманных технологий производства", превращающих человека в придаток машины, вынуждающих его выполнять однообразные операции, предпринимались в США еще в начале нашего века. Но лишь в Стране восходящего солнца эта концепция стала основой промышленной системы.
Вообще же бережное и уважительное отношение японцев к чужим идеям в области качества порой затушевывает их собственный, без преувеличения, огромный вклад в этой сфере. Сегодня трудно представить, как можно заниматься разрешением проблем качества, не используя при этом причинно-следственную диаграмму Исикавы, как оценивать потери из-за низкого качества или разрабатывать новые товары, не изучив методы, разработанные Гэнъити Тагути. Наконец, чисто японским изобретением является организация производственного процесса по принципу "точно вовремя", позволяющая совместить гуманный характер труда с минимальными затратами ресурсов и выпуском продукции наивысшего качества.
Качество как следствие революции в управлении
Бесспорно, центром японской системы управления качеством является рабочий. Однако это вовсе не означает, что все здесь зависит исключительно от него. Более того, японские специалисты, ссылаясь на проведенные ими исследования, называют такие цифры: рабочие "повинны" в возникновении лишь примерно 20% проблем, связанных с качеством, остальные 80% - следствие несовершенного управления предприятием, недочетов прежде всего Бесспорно, центром японской системы управления качеством является рабочий. Однако это вовсе не означает, что все здесь зависит исключительно от него. Более того, японские специалисты, ссылаясь на проведенные ими исследования, называют такие цифры: рабочие "повинны" в возникновении лишь примерно 20% проблем, связанных с качеством, остальные 80% - следствие несовершенного управления предприятием, недочетов прежде всего его высшего руководства. Порождаемая отказом от тэйлоризма революция в организации труда, изменение роли рабочего в производстве необходимо влекут за собой и преобразование отношений во всей управленческой пирамиде компании, наполняют сам процесс управления новым содержанием.
В управлении качеством по-японски акцент делается не на контроль за выполнением рабочим установленных для него норм, а на помощь ему в выявлении и разрешении стоящих перед ним проблем.
Для того чтобы рабочий выдвигал рационализаторские предложения, стремился снижать издержки производства, он должен быть уверен, что, во-первых, все это не обернется против него самого и что, во-вторых, его усилия будут вознаграждены. Практикуемый в японских фирмах пожизненный найм в значительной мере избавляет рабочего от такого рода опасений. Премии за рационализаторские предложения в японских компаниях, если сравнивать их с американскими, невелики. Но это компенсируется относительным равенством в оплате и условиях труда рабочих и управленцев, а также более справедливым распределением полученной компанией прибыли.
"Не искать виноватого, а выявлять причины проблем" - этот принцип управления, действующий на японских предприятиях, как нельзя лучше способствует выпуску высококачественных товаров. При появлении малейших признаков брака рабочий без колебаний сообщит о них бригадиру или мастеру, а при необходимости даже остановит автоматическую линию, потому что знает: на него не обрушится начальственный гнев, напротив, будет сделано все возможное, чтобы найти истоки возникших затруднений.
Управление, рассчитанное на пробуждение активности и инициативы подчиненных, не может строиться на чрезмерно жесткой регламентации их деятельности. Поэтому в японских компаниях не принято писать подробных должностных инструкций. Зато однажды найденные удачные приемы работы, способы разрешения проблем, бизнес-процессы тщательно фиксируются и решительно закрепляются в письменном виде как обязательные для исполнения.
Мало чем может помочь рабочему в разрешении производственных проблем - а именно этого требует управление качеством по-японски - руководитель, уповающий лишь на пресловутое материальное или моральное стимулирование. Зато эта задача по силам управленцу, побывавшему, что называется, в шкуре рабочего, до тонкостей знающему технологию производства. Отнюдь не случайно поэтому выпускник вуза в Японии, поступив в ту или иную фирму, обычно начинает свою карьеру менеджера с должности рабочего. Да и в дальнейшем его трудовая жизнь протекает в основном в цеху, а не в конторе. Это позволяет ему обучать подчиненных личным примером, демонстрируя на практике, что и как нужно делать, иными словами, руководить по принципу "делай, как я", а не по принципу "делай, как я говорю".
Управление качеством по-японски требует от менеджера гораздо большего, нежели умения влиять на подчиненного рублем, точнее - иеной, похвалой или порицанием. Он должен помочь ему испытать, отмечает К. Исикава, чувства, которые приносит удовлетворение от хорошо выполненной работы: "...радость свершения, достижения цели, радость покорения вершины - радость преодоления". А это несравненно более сложная задача.
И наконец, последнее по счету, но не по важности из того, чему учит японский опыт управления качеством. Нельзя добиться высокого качества, если предоставить заботу о таковом лишь специально созданным для этой цели подразделениям фирмы. Приверженность качеству должна пронизывать всю деятельность компании: служить основой ее миссии и стратегии, входить в круг повседневных обязанностей как высших управляющих, так и руководителей отделов и секторов, составлять стержень работы каждого сотрудника.
Пригодна ли "японская модель" обеспечения качества для компаний других стран? Теоретический ответ на этот вопрос очевиден: будучи при всей своей самобытности сотканной в значительной мере из идей, концепций и приемов, появившихся на свет вне Японии, "модель" эта не содержит в себе ничего такого, что не могло бы быть понято и, следовательно, применено за пределами Страны восходящего солнца. Практический же - притом положительный - ответ на поставленный вопрос дают успешно действующие филиалы японских компаний, расположенные на территориях многих государств, а также иностранные фирмы, неплохо овладевающие японской "технологией" выпуска продукции высокого качества. Такие, например, как компания "Ксерокс", которая "благодаря" более высокому качеству и относительно низкой цене копировальной техники японских фирм оказалась буквально на грани краха, но сумела-таки подняться, занявшись реализацией собственной амбициозной программы "Лидерство через качество", разработанной на основе тщательного изучения опыта своих главных конкурентов. Созданная ведущими японскими фирмами система управления качеством - это прежде всего оружие конкурентной борьбы. Самое, на сегодняшний день, мощное, но, к счастью, гуманное, универсальное и общедоступное. И чем раньше российские фирмы начнут им овладевать, тем лучше для них. А "промедление смерти подобно".
Дополнение 1.
"КАЧЕСТВО ПРЕЖДЕ ВСЕГО"
"Хонда Мотор Ко., Лтд." относится к числу корпораций, сферой деятельности которых является весь мир. Успех же на мировых рынках приносит только высококачественная продукция. Поэтому компания придает исключительное значение осуществлению одного из главных принципов своей деятельности - "качество прежде всего".
Основу принятой в компании системы управления, обеспечивающей выпуск продукции высокого качества, составляет концепция QWL ("Quality of Working Life"), которая была создана в начале XX века в США. Практическая реализация данной концепции в Японии придала ей самой некоторые своеобразные черты, однако суть QWL при этом не изменилась: улучшение результатов работы как следствие совершенствования условий и содержания труда. При таком подходе исходной предпосылкой разрешения проблем качества является уважение индивидуальности сотрудника. Ставка делается на личную ответственность работника за обеспечение высокого качества, на его способности и таланты. Качество нельзя "привнести" в готовый продукт извне. Оно может быть только "встроено" в него изнутри. Поэтому в "Хонда Мотор Ко., Лтд." на производственных участках нет инспекторов, контролирующих качество продукции. Зато в компании уделяют большое внимание обучению рабочих качеству как стилю жизни: не принимать комплектующие, имеющие дефекты, не допускать брака самому, не пропускать брак на следующее звено производственной цепочки.
Гарантией того, что рабочий будет действовать наилучшим образом, служат "пооперационные" стандарты - письменные предписания по осуществлению тех или иных операций на каждом рабочем месте. Эти стандарты периодически анализируются самими рабочими, служат предметом обсуждения в "кружках контроля качества". Последние в "Хонда Мотор Ко., Лтд." именуют кружками "NH" ("Now, Next, New Honda" - "Настоящее, будущее, новое в "Хонда").
Кружки "NH", каждый из которых насчитывает обычно 5-10 человек, функционируют исключительно благодаря активности самих рабочих. Вся деятельность кружков осуществляется только во внерабочее время. Руководство компании и заводов хотя и не принимает участия в работе кружков, все же старается всемерно их поддерживать.
В сферу деятельности кружков "NH" входит усовершенствование производственного процесса и улучшение рабочей атмосферы. А результаты их работы - это не только рационализаторские предложения, но и укрепление солидарности между рабочими, лучшее понимание стоящих перед компанией задач.
Предложения, приводящие к значительным технологическим улучшениям, поощряются денежным вознаграждением или, к примеру, выделением средств для обучения за рубежом. Несмотря на то, что такого рода денежные выплаты достаточно скромны, рабочие тем не менее активно и с удовольствием вносят рационализаторские предложения, поскольку знают: их внедрение повлечет за собой рост прибыли компании и, следовательно, увеличение размера премиальных. Именно благодаря работе кружков "NH" была освоена система так называемого "свободного движения конвейера", когда его скорость может быть изменена в любой момент. Выполняя определенную операцию, рабочий останавливает конвейер, а после ее завершения нажатием педали отправляет обработанную заготовку дальше. Для того чтобы движение конвейера было плавным, до и после каждой из его "станций" имеются по три-четыре холостые позиции. Такой свободный ход конвейера освободил рабочих от необходимости постоянно гнаться за непрерывно движущейся лентой. Благодаря тому, что у рабочих появилась возможность работать с неподвижными узлами и деталями, удалось улучшить качество конечной продукции.
На заводах компании "Хонда" рабочие регулярно переводятся с одного вида работы на другой, что позволяет им избегать монотонности и однообразия, расширять квалификацию и расти в профессиональном отношении. "Ротация" производится с учетом пожеланий самих рабочих, и это повышает их заинтересованность как в процессе труда, так и в конечном результате.
Работа менеджеров и инженеров компании по обеспечению качества отличается нацеленностью на конкретные проблемы. Практически все свое рабочее время они проводят не в офисе, а в цехах. Ибо для того, чтобы успешно разрешить возникающую проблему, им необходимо увидеть ее своими глазами, обрести личный опыт в конкретной ситуации. Подобный подход применяется и при повышении квалификации персонала: обучать на реальном рабочем месте, на примере реального производственного процесса, используя реальный продукт. Таковы некоторые черты системы управления качеством на заводах компании "Хонда".
Дополнение 2.
"ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА"
Наверное, мало найдется иностранцев, к которым в Японии относились бы с таким же уважением, какое испытывают граждане этой страны по отношению к покойному ныне американскому профессору Эдварду Демингу. Как говорится в императорском указе о награждении его в 1960 году высшей наградой Японии - медалью второго ордена Священного Сокровища, японский народ обязан Э. Демингу возрождением японской промышленности и ее всемирным успехом. Премия Э. Деминга, ежегодно присуждаемая в двух номинациях - предприятиям, добившимся наибольших успехов, и специалистам, внесшим наиболее весомый вклад в теоретическую разработку проблем качества, является весьма престижной в Стране восходящего солнца.
Но в мире, где царит конкуренция, успех одних порождает проблемы для других. Экономический взлет Японии поставил США и Запад в целом перед необходимостью перемен. Свою программу трансформации западного стиля управления Э. Деминг изложил в книге "Выход из кризиса". Программа эта представляет собой изложение знаменитых "14 принципов", следовать которым Э.Деминг призывает управляющих американскими компаниями, а также описание "смертельных болезней", от которых компаниям нужно излечиться, и "препятствий", которые им надлежит преодолеть, чтобы сохранить конкурентоспособность. Выпущенная в 1994-м на русском языке в Твери фирмой "Альба", книга Э. Деминга практически сразу же стала библиографической редкостью. И это лучшее свидетельство актуальности идей американского ученого для России. Их краткое изложение на основе указанной книги следует ниже. Стоит подчеркнуть, что свои рекомендации Э. Деминг считает пригодными как для больших, так и для малых предприятий, для сферы услуг в той же мере, в какой и для сферы производства.
14 принципов Э. Деминга
1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель - стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.
2. Усвойте новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, которую создала Япония. Западные управляющие должны ответить на вызов, должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен.
3. Массовые проверки сами по себе не повышают качества товара, они дорогостоящи и неэффективны. Устраните необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством товара.
4. Прекратите практику выбора поставщиков и предоставления заказов лишь на основании ценовых показателей. Вместо этого сводите к минимуму совокупные затраты (дешевый станок, к примеру, может обернуться сущим разорением в процессе его эксплуатации). Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных отношений, взаимного доверия и лояльности.
5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом непрерывно снижать затраты.
6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.
7. Сформируйте систему эффективного руководства. Цель инспектирования - помочь людям работать лучше. Контроль за деятельностью служащих нуждается в пересмотре не меньше, чем контроль за деятельностью рабочих.
8. Уничтожьте в сотрудниках страх, чтобы дать им возможность эффективно работать на компанию.
9. Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем на производстве и в процессе реализации товаров и услуг.
10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих типа призывов к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди вызывают только раздражение, поскольку в большинстве случаев причины низкого качества и низкой производительности кроются в системе управления и, следовательно, мало зависят от рабочего.
11. Откажитесь от объективистских методов управления, ориентированных лишь на цифры, на количественные показатели. Исключите нормы на производстве ("норма - это крепость на пути повышения качества и производительности"). Сосредоточьтесь на помощи подчиненным в разрешении проблем.
12. Устраните препятствия, которые не позволяют сотрудникам компании гордиться своим профессиональным мастерством.
13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.
14. Сделайте так, чтобы каждый сотрудник компании участвовал в программе преобразований. Преобразования - дело каждого!
Реализация этих принципов и ведет к желанным переменам. Однако на пути стоят "смертельные болезни" и "препятствия", различающиеся между собой по трудности их преодоления и тяжести наносимого ими вреда.
Итак, "смертельные болезни":
1. Болезнь, которая делает вас калекой: отсутствие постоянства цели;
2. Акцент на краткосрочные прибыли;
3. Стиль руководства, основанный не на помощи людям, а на оценке их работы по конечным результатам, по выполнению норм посредством аттестации. Такое управление "питает ориентацию на достижение сиюминутных результатов, уничтожает долгосрочное планирование, порождает страх, разваливает групповую работу, стимулирует соперничество и политические игры";
4. Текучесть административных кадров;
5. Управление на основании только имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся количественному учету показателям.
Из перечисленных Э. Демингом полутора десятков "препятствий" отметим следующие:
- "Надежды на пудинг быстрого приготовления" - расчет на то, что перестроить работу в соответствии с "14 принципами" можно легко и скоро;
- иллюзии, будто автоматизация, компьютеризация, установка современного оборудования сами по себе изменят ситуацию в промышленности к лучшему;
- gопытки слепого копирования чужого опыта, отсутствие теоретического понимания того, что и как необходимо делать;
- убежденность в том, что "у нас проблемы другие", хотя в действительности "принципы, которые помогают улучшить качество товара или услуги, универсальны по своей природе";
- плохое обучение персонала статистическим методам контроля качества;
- вера в способность отдела контроля разрешить все проблемы качества;
- утверждение, будто "наши проблемы связаны исключительно с рабочей силой";
- уверенность в том, что соответствие товара или услуги спецификациям и стандартам и есть разрешение проблемы качества;
- мнение, что "любой, кто приходит и пытается нам помочь, должен все понимать в нашем деле".
Урок 11.
НА ПУТИ К МЕНЕДЖМЕНТУ ИНФОРМАЦИОННОЙ ЭПОХИ
Глубокая структурная перестройка экономики, перед необходимостью которой сейчас стоит Япония, затрагивает и систему управления японскими компаниями, заставляет задуматься о судьбах, как иногда говорят, "менеджмента японского образца".
Источники успеха, грозящие поражением
Оригинальная система управления принесла мировой успех компаниям Страны восходящего солнца в отраслях, связанных с производством массовой стандартной продукции, составляющих основу так называемого индустриального общества. Однако в информационную эпоху базовыми являются те отрасли, продукция которых в значительной степени индивидуализирована, ориентирована на конкретного, буквально единичного потребителя. Соответственно этому должны измениться характер управления фирмами, да и сами фирмы, причем весьма радикально. Ведь то, что раньше приносило победу в конкурентной борьбе, сегодня грозит обернуться источником поражения.
Крупные предприятия, насчитывающие десятки тысяч работников, жизнеспособны, пока они дают экономию на масштабах производства, естественно, больших серий однотипной продукции. Но их преимущества превращаются в слабость, когда требуется производить мелкие партии самых разных товаров. Многоступенчатая, с участием всех заинтересованных лиц система принятия решений оправдывает себя в том случае, если этих решений не очень много и принимаются они не очень часто. Однако эта система становится чрезмерно дорогостоящей и неэффективной, если ситуация меняется быстро и требуется незамедлительно определить, что нужно делать. Принятая во многих японских компаниях система пожизненного найма, порождающая невиданную преданность работника своему предприятию, доказала свою силу в более или менее стабильных условиях, когда производится массовая стандартная продукция. Вместе с тем пожизненный найм может породить скрытую безработицу в период структурной перестройки предприятия и затруднить переход к производству небольших серий товаров широкого ассортимента. Стабильность связей с поставщиками и потребителями, давая экономию на процедуре заключения сделок, заставляла руководство компаний подчас мириться с издержками такого рода отношений. А развитие информационных технологий, позволяющее резко удешевить процесс заключения сделок, неизбежно изменит и характер контактов между деловыми партнерами. И так далее.
Стремительный рост курса иены в первой половине 90-х годов привел к обострению этих противоречий. Руководители компаний и правительственные чиновники, банковские служащие и ученые заговорили о "критическом моменте для японского менеджмента", о "глубоком управленческом кризисе" на предприятиях ведущих отраслей японской промышленности. Что касается его коренных причин, то их практически единодушно связывают с переживаемым сегодня Японией переходом от индустриального к информационному обществу. В последнем будут доминировать предприятия с иной корпоративной культурой, построенные на иных организационных основах. По мнению специалиста в области компьютерного бизнеса
М. Умэда, уже сейчас в передовых отраслях успех сопутствует сравнительно небольшим, мобильным компаниям, которые, однако, имеют свое лицо на мировом рынке, добиваются успеха не столько тем, что производят традиционные товары лучше других, сколько тем, что предлагают принципиально новые виды продукции. Отличительной чертой персонала таких предприятий становится не столько приверженность фирме и ее ценностям, сколько независимость и оригинальность мышления, способность генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь.
При обсуждении в японской прессе проблем перехода от управленческой культуры, условно говоря, индустриального типа к управленческой культуре информационного общества частенько звучат если не апокалиптические, то, во всяком случае, весьма тревожные нотки: страна опаздывает с преобразованиями.
Подобно тому, как радужные перспективы российской экономики многими у нас в стране совсем недавно связывались с конверсией военно-промышленного комплекса, где были сосредоточены лучшие кадры и передовые технологии, в Японии, примерно по тем же причинам, но, похоже, с большим основанием, надежды возлагаются на крупные, задающие тон в наиболее конкурентоспособных отраслях компании. Но, как известно, кому многое дано, с того многое и спросится. Именно крупные корпорации оказываются сегодня центром критики со стороны политиков, ученых, журналистов. "Гигантизм" порази���� крупные предприятия до самых основ", - констатировал, например, авторитетный японский экономист Х. Окумура, известный отечественному читателю по его переведенной на русский язык книге "Корпоративный капитализм", и тут же - как приговорил: "XXI век называют веком гибкой специализации. Для нее крупные предприятия уже не подходят. Поэтому демонтаж крупных предприятий - это единственно верный путь".
Однако не стоит оценивать это беспокойство по российским меркам. Многими директорами компаний и политическими лидерами страны, где привыкли, по образному выражению, копать колодец задолго до того, как захочется пить, необходимость перемен осознана достаточно давно. И процесс создания условий для динамичного развития предприятий, перестройки управления ими в соответствии с реалиями информационной эпохи уже насчитывает не один десяток лет.
"Бизнес оптимальных масштабов"
Начавшийся в японских корпорациях достаточно давно процесс децентрализации управления уже к концу 70-х годов, как отмечает российский специалист И. Лебедева, привел к созданию, в основном на базе отделений крупных компаний, так называемых стратегических предпринимательских единиц (СПЕ). Каждая СПЕ имеет свой неповторимый производственный профиль и, соответственно, собственных конкурентов. Она самостоятельно распоряжается предпринимательскими ресурсами на всех стадиях разработки, производства и продаж продукта. У нее есть право по своему усмотрению выбирать деловых партнеров. Наконец, что самое существенное, СПЕ строит свою деятельность на основе самостоятельно разрабатываемых трех-, пятилетних стратегических планов. Эти планы затем анализируются штаб-квартирой компании, при необходимости корректируются в соответствии с общей стратегией компании и сводятся воедино. Каждый год планы пересматриваются с учетом перемен, происходящих на рынке.
Хрестоматийный пример перестройки управления того периода - компания "Omron Electronics" (далее "Omron"), специализирующаяся на производстве электрооборудования. Рост управленческого аппарата, числа совещаний, согласований и запаздывание в принятии решений, ослабление взаимодействия между подразделениями, безуспешность попыток сократить разбухшие товарные запасы - все эти симптомы болезни, впоследствии названной "синдромом большого бизнеса", глава компании К. Татеиси заметил осенью 1981 года. А менее чем через два года была проведена реорганизация "Omron", позволившая не только избавиться от этой болезни, но и создать предпосылки для последующего взлета компании.
Реорганизация проходила под лозунгами "Продает каждый!", "Реагировать немедленно!", "Действовать молниеносно!". Служащие должны были повторять их друг другу каждое утро вместо приветствия. Первым делом был преобразован высший эшелон руководства. Комитет по менеджменту из девяти управляющих был заменен на исполнительный комитет из трех администраторов: председателя, президента и вице-президента. Следуя лозунгам, "исполком" реагировал на поступающие снизу предложения за считанные часы. Причем принимаемое относительно того или иного подразделения решение не являлось для последнего обязательным. Исполнять его или нет, определяло само руководство подразделения, которое и несло ответственность за последствия своих действий или своего бездействия.
В рамках компании было создано 20 небольших фирм или "подразделений стратегического бизнеса", которые наделялись правом осуществлять любую деятельность - от исследований и разработок до продажи продукции на японском и зарубежном рынках. Руководитель такого подразделения получал право распоряжаться вверенным ему капиталом, фактически представлявшим собой заем, который выдавался корпоративным финансовым центром - "Omron банком".
Реорганизация позволила раскрепостить творческую активность персонала, поскольку была ликвидирована бюрократическая прослойка, препятствовавшая большинству сотрудников непосредственно ощутить "дыхание рынка". Ведь вновь созданные фирмы оказались поставленными в условия жесткой конкуренции с мелкими, но динамичными и жизнеспособными рисковыми предприятиями. Сразу была создана потребность в большой группе руководителей, способных управлять фактически самостоятельными компаниями средней руки. В результате всех этих перемен уже в следующем, 1984 году объем продаж превысил запланированный рост на 14 процентов.
Аналогичные преобразования были проведены в "Мацусита электрик индастриал", руководствующейся концепцией "бизнеса оптимальных масштабов", и во многих других японских компаниях. Результат реорганизаций этого периода состоял не только в том, что благодаря им повысилась эффективность использования наличных человеческих, материальных и финансовых ресурсов компании. Не меньшее значение, особенно в долгосрочной перспективе, имеет и то, что такая децентрализация, усиливая конкуренцию, ставила подразделения-фирмы перед необходимостью самостоятельно разрабатывать новые товары и искать для них новые рынки сбыта, то есть стимулировала и облегчала диверсификацию производства.
Главный метод реорганизации компании
Вообще диверсификацию производства можно считать основным способом реорганизации японских компаний, свертывания старых и развертывания новых направлений деятельности. Для Японии не характерны такие методы структурной перестройки, как банкротства предприятий, их купля-продажа, массовые увольнения. Ориентация управляющих японскими компаниями не на сиюминутные, а на перспективные цели, их умение разрешать противоречия задолго до того, как они выльются в острые конфликты, позволяют осуществлять даже крупномасштабные структурные перемены революционного характера относительно плавно и в сравнительно мягких формах, не теряя при этом накопленного управленческого опыта. К числу таких форм относится, в частности, создание рисковых, венчурных отделений внутри компаний или дочерних фирм.
В условиях ухудшения деловой конъюнктуры, нарастания затруднений со сбытом традиционных товаров диверсификация дает возможность внедриться в новые, более перспективные сферы бизнеса. Причем выбор этих сфер определяется не только тем, какую прибыль здесь можно будет получить в ближайшее время, но и тем, как это скажется на развитии производства в отдаленном будущем.
Если, например, сталеплавильная компания начинает заниматься торговлей по каталогам или выращиванием шампиньонов, а всемирно известная компания по производству электроники - страхованием жизни, то это, конечно, может помочь на время сохранить и даже приумножить капитал, но никак не будет способствовать выводу профильного производства на новый уровень. Так что последствия такого рода диверсификации, именуемой несвязанной, или конгломератной, обычно бывают в конечном счете для компании негативными.
Иное дело, когда та же компания, производящая бытовую электронику, находит свое место в производстве портативных компьютеров или факсимильной аппаратуры. В этом случае не только оптимальным способом используется уже накопленный компанией в ее традиционной области интеллектуальный и технологический потенциал, но и появляется возможность заимствовать идеи и ноу-хау у фирм, давно действующих в этой новой для данной компании сфере. Таким образом, освоение смежных отраслей дает компании больше шансов на успех, чем внедрение в сферы, которые имеют к ней весьма отдаленное отношение. Иными словами, связанная диверсификация оказывается предпочтительнее диверсификации конгломератной, несвязанной.
Развитие эластичных связей между компаниями родственных и поддерживающих друг друга отраслей позволило Японии, полагает американский исследователь М. Портер, создать мощные группы конкурентоспособных отраслей, диверсифицированную экономику, которая, в свою очередь, не только облегчает, но и стимулирует нововведения. А это значит, что, как бы ни был долог путь к информационному обществу, Япония все же ближе к нему, чем многие другие страны, потому что значительная часть этого пути ею уже пройдена Ну а тем, кто только начал движение в этом направлении, наверное, будет легче, если они возьмут себе в попутчики опыт первопроходца.
Дополнение.
ДВЕНАДЦАТЬ ПРАВИЛ РУКОВОДИТЕЛЯ
Моримаса Огава прослужил в компании "Мацусита дэнки" двадцать восемь лет. Из них двадцать лет - на руководящей работе. Так что к моменту своего ухода из компании в 1984 г. он приобрел немалый опыт управления, которым впоследствии делился и со студентами университета, и с персоналом различных фирм, сотрудничая с ними в качестве консультанта. В 1990 году Моримаса Огава прослужил в компании "Мацусита дэнки" двадцать восемь лет. Из них двадцать лет - на руководящей работе. Так что к моменту своего ухода из компании в 1984 г. он приобрел немалый опыт управления, которым впоследствии делился и со студентами университета, и с персоналом различных фирм, сотрудничая с ними в качестве консультанта. В 1990 году вышла книга М. Огавы "Практический менеджмент", которую позднее перевела на русский язык фирма "Искра Индустри Ко., Лтд.". Ниже следуют фрагменты книги М. Огавы о нынешней роли информации в жизни фирмы.
Современное западное общество все чаще называют информационным. Что это значит с точки зрения управления предприятием? Раньше отставание в области информации не могло оказывать решающего влияния на судьбу предприятия, поскольку с лихвой могло быть компенсировано резервами производства, увеличением объема продаж и другими коммерческими возможностями. Сейчас же информация превратилась в не менее значимый фактор функционирования компании, чем три главных фактора - люди, вещи (машины и материалы), деньги. Теперь отсутствие необходимых сведений чаще всего не удается восполнить ничем. В дальнейшем лидирующая роль, видимо, будет принадлежать не тем предприятиям, которые используют информацию как пособие, а тем, которые сделают ее основным орудием своей деятельности. Это требует от управляющих умения эффективно работать с информацией, под которой понимается применимое в управлении новое знание. Развить такое умение и призваны выработанные М. Огавой на основе личного опыта двенадцать информационных правил менеджмента.
1. Информация появляется в результате изменения ситуации и является известием об этом изменении. Информация есть самопроявление изменений. Проблема заключается в восприимчивости и наличии способностей улавливать события - предвестники перемен.
2. Степень усвоения информации определяется величиной потребности в ней и опытом получателя информации. Та или иная информация бесполезна для того, у кого нет потребности в ней.
3. Ценность информации зависит от скорости ее получения и точности.
4. Ценность информации повышается при ее целевом отборе и упорядочении. Группировка и обработка данных создает новые возможности их применения.
5. Чем информация концентрированнее, тем лучше.
6. Практическое использование информации зависит от восприимчивости, опыта и знаний ее получателя.
7. Человек склонен, отбирая удобную для себя информацию, недооценивать и оставлять без внимания нежелательную.
8. В организации существует тенденция роста желательной информации и сокращения - иногда до полного исчезновения - нежелательной. Многие руководители призывают подчиненных сообщать им плохие новости, но лишь некоторые из этих руководителей создают атмосферу, в которой это было бы возможно.
9. Избыток информации бывает так же вреден, как и ее недостаток - необходим отбор. Нужно выработать систему упорядочения и использования информации.
10. Свою истинную ценность информация проявляет тогда, когда попадает к людям, ее понимающим и использующим.
11. Информация, становясь общим достоянием многих людей, проявляет большую силу воздействия. Менеджеры должны ставить своей целью построение целостного коллектива на основе обладания информацией всеми работниками компании. Выигрыш от этого гораздо больше, чем возможный ущерб от более вероятной в этом случае утечки информации.
12. Приобретение информации происходит по принципу "брать и давать". Тому, кто, например, во время учебы, все выспрашивает о других компаниях, а когда доходит дело до своей - рот на замок, информации не собрать. Информация собирается пропорционально ее передаче.
Урок 12.
КТО ЯСНО МЫСЛИТ, ТОТ...
ХОРОШО РАБОТАЕТ
Способ мышления сообщества людей, будь то профессиональная группа или целый народ, обычно вырабатывается не скоро и не просто. Он представляет собой продукт влияния на жизнь этого человеческого сообщества всей совокупности природных и исторических условий, своего рода итог осознания его бесчисленных падений и взлетов, поражений и побед. Но будучи добытым столь дорогой ценой, сложенный буквально по крупицам, способ мышления зато и служит долго и верно. Что же характерно для способа мышления такой социальной группы, как японские менеджеры? Как мыслят те японские управляющие, чья деятельность протекает на высокотехнологичных, конкурентоспособных на мировом уровне предприятиях?
Фирма - это организм, наделенный душой
Действия управляющего решающим образом зависят от того, как он понимает суть предприятия. Для менеджера-японца фирма - не пассивный, механический субъект управления, а нечто органически целое, живой организм, наделенный душой. Отсюда осторожное, если не трепетное, как ко всему живому, к ней отношение. Создать механизм можно, спроектировав, изготовив и собрав воедино все его компоненты, а организм можно только вырастить. Неисправный механизм разбирается, чистится, смазывается, ремонтируется и собирается снова, а "неполадки" в организме требуют лечения и профилактики. Механизм без внешнего воздействия мертв, источник же развития организма содержится в нем самом.
Соответственно, и для иллюстрации ключевых понятий японского менеджмента обычно служат деревья, люди, "гидра, у которой вновь и вновь отрастала бы голова, сколь бы ее ни отрубали", и прочая живность, а не блок-схемы в виде квадратиков, кружочков и стрелочек между ними.
Машина, робот сильны в отдельных функциях. Ценность организма и его преимущество перед механизмом заключается в гармоничности и целостности, в той сбалансированности его органов, которая естественным путем складывается в процессе роста. Японские компании мирового уровня могут даже уступать своим конкурентам по отдельным позициям - в изобретении новых технологий или в их освоении, в организации производства, снабжения или сбыта. Однако оптимально сочетая эти функции, они добиваются лучшего результата, чем те из компаний, которые великолепно овладели лишь одной из функций или даже всеми сразу, но по отдельности, не сумев слить их в единое целое.
Транзистор, радио и эффективную технологию продаж изобрели не японцы. Однако первой предложила миру портативный радиоприемник фирма "Сони". Не в Японии было впервые понято значение качества продукции и разработаны эффективные методы контроля качества. Но именно японские компании, создав систему обеспечения качества, первыми добились выдающихся успехов в производстве высококачественных товаров. И так далее.
По глубокому убеждению одного американского исследователя, "каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев". Для такой убежденности есть все основания. Правда, дело тут отнюдь не, как иногда утверждают, в присущей исключительно японцам групповой психологии. Секрет состоит все в том же - в целенаправленно вырабатываемом подходе к предприятию как к развивающемуся организму, в сознательно формируемом способе мышления, который ориентирует не на механическое объединение работников в бригады, а на "выращивание" действительно устойчивых и работоспособных коллективов.
"Используй во благо все трудности"
В истории ныне процветающей компании "Вакол" был эпизод, когда ее судьба висела на волоске - "захлебнулось" казавшееся беспроигрышным начинание. Опечаленный президент компании обратился к одному религиозному деятелю с вопросом, как же преодолеть возникшие трудности. Ответ оказался до удивления простым: "В этом мире нет трудностей". Все дело в личном восприятии человеком того или иного явления. Стоит лишь сменить очки, и трудности перестанут быть таковыми.
Что же характерно для взгляда японского бизнесмена на возникающие проблемы? Благодаря каким "очкам" ему удается видеть их так, что они оказываются разрешимыми?
Если предприятие - живой организм, то возникающие в процессе его функционирования трудности есть не что иное, как одолевающие этот организм болезни. Справляться с ними менеджерам помогает система сохранения здоровья человека, созданная медиком Кацудзо Ниси. С точки зрения К. Ниси, каждый симптом болезни - это проявление "естественной способности организма к самоизлечению". Повышенная температура и учащенный пульс при простуде и есть средства избавления от нее. Неразумно лишать себя этих средств, искусственно сбивая температуру и нормализуя пульс с помощью таблеток. И "прихворнувшую" компанию лечить нужно, как полагает основатель и бывший председатель совета директоров фирмы "OMRON Electronics" Кадзума Татэиси, не "пилюлями" в виде кредитов или другой поддержкой извне, а с помощью активизации внутренних сил компании-организма, то есть снижая себестоимость, повышая качество продукции, разрабатывая новые товары, осваивая новые сферы деятельности и т.п.
При таком подходе идеалом менеджера является не пассивное, стоическое отношение к трудностям, а их активное использование для дальнейшего развития предприятия и для саморазвития. Не горевать в неблагоприятной ситуации, а превратить ее в пружину для роста. Не сетовать по поводу резкого изменения деловой конъюнктуры, а найти открывающиеся при этом новые возможности. Воспринимать эпоху перемен не как трагедию, а как свой звездный час. "Те, кто обладает твердыми убеждениями и уверенностью, достигают коммерческого успеха даже в годы застоя". Подтверждением этих высказываний выдающихся японских предпринимателей служат феноменальные послевоенные экономические достижения Страны восходящего солнца и успехи японских компаний на мировом рынке.
Чрезвычайная дороговизна земли в Японии заставила предприятия задуматься об уменьшении заводских площадей. Результатом размышлений стала широко известная теперь система производства "точно вовремя" ("канбан"), при которой комплектующие поставляются прямо к моменту сборки, так что надобность в больших складских помещениях отпадает.
Если американские производители бы товой электроники, столкнувшись в свое время с относительной дороговизной рабочей силы у себя в стране, не мудрствуя лукаво и не меняя технологии, просто перевели производство в азиатские страны, то японцы занялись рационализацией производства. В итоге им удалось снизить затраты и повысить качество до такой степени, что стало выгодным строить сборочные заводы даже в США, то есть там, откуда ушли американские фирмы. Прорыв был сделан именно там, где он казался абсолютно невозможным.
Недавний пример такого рода - землетрясение 17 января 1995 г., разрушившее город Кобэ и унесшее свыше пяти тысяч человеческих жизней. Эксперты отмечают, что оно не только не подкосило японскую экономику, но и позволит ей быстрее преодолеть депрессию, активизировав, прежде всего, рынок недвижимости и строительную индустрию.
Неблагоприятные обстоятельства в гораздо большей степени побуждают к введению новшеств и созданию конкурентного преимущества, нежели изобилие и спокойствие. В том, что эта истина становится сегодня хрестоматийной, может быть, больше всего "повинны" японские менеджеры, которые постоянно подтверждают это на практике. Ну как тут не вспомнить давние слова известного отечественного философа Александра Зиновьева: "Большая победа приходит не после серии маленьких побед, она приходит после большого поражения".
Как услышать тревожный звонок до того, как он прозвенит
Все имеет начало и конец. Как и всякий организм, каждая фирма когда-то рождается и когда-то умирает. Однако фирма - это такой организм, который живет долго. Отсюда - такая характерная черта мышления японского менеджера, как ориентация на большие цели, достичь которых можно лишь через длительное время.
Попытки заглянуть в будущее лет на 50 - не редкость для руководителей крупных компаний Страны восходящего солнца. А уж без долгосрочных и среднесрочных планов мало какой фирме удается обходиться. Удивительно, однако, не то, что такого рода планы и прогнозы составляются. Поражает то, что чаще всего они оказываются реализованными. Почему же это происходит?
Будущее предприятия может быть представлено, как это было при советском планировании, в виде показателей, которых надо достичь во что бы то ни стало. Оно может быть вообще туманным, когда предприятие стремится лишь пассивно приспособиться к быстро меняющимся обстоятельствам. Примерно так происходит с основной массой российских предприятий сегодня. И в том, и в другом случае среда, в которой находится предприятие, воспринимается как нечто для него враждебное, затрудняющее его движение к будущему. Однако среда может и способствовать развитию предприятия, если оно само позаботится о том, чтобы создать вокруг себя именно такие, благоприятные для своего функционирования, условия. Да и предвидеть легче то будущее, которое сам создаешь.
Умение воспринимать предприятие не изолированно от среды, в которой оно находится, а вместе с нею, уверенность в том, что предприятие - не щепка в бурном море, что фирма в состоянии сама сформировать благоприятные условия для своего развития, и позволяют японским менеджерам видеть не только само далекое будущее и путь к нему, но и уверенно, вместе с изменяющейся средой, двигаться по этому пути. Именно забота об отдаленном будущем и дает возможность, образно выражаясь, услышать тревожный звонок если не до того, как он прозвенит, то уж наверняка раньше, чем его услышат те, кто живет только сегодняшним днем, пассивно приспосабливаясь к окружающему миру.
"Зри в корень"
Никогда не терять перспективу, ставить такие цели, которые кажутся обыденному уму утопическими, а затем достигать их - эта способность требует умения видеть глубинную суть вещей и событий, а не ограничиваться поверхностными представлениями о них. Предпринимателю, выработавшему в себе такую способность, не составит труда по едва заметным признакам падения интереса к той или иной продукции уловить глобальное изменение в потребностях общества и своевременно начать разработку нового товара, а за малейшими шероховатостями производственного процесса обнаружить назревающую необходимость реформы существующей организации.
Для того чтобы "схватить" какой-то феномен в целом, проникнуть в его суть, разумеется, необходимы всесторонние знания, богатое воображение и развитое мышление. Основы всего этого закладываются уже в общеобразовательной школе (см. "Урок 26"). Однако школой дело не заканчивается. Сами японские корпорации представляют собой не только производственно-экономические единицы. Они стремятся аккумулировать и достижения в области науки и культуры (см. об этом подробнее "Уроки 5 и 6"). Различного рода фонды, культурные, научные, образовательные программы, в огромных масштабах поддерживаемые японскими корпорациями или целиком осуществляемые ими, - это не только благотворительность и, может быть, не столько благотворительность, сколько забота о своем далеком будущем. Эти акции не дают сиюминутного экономического эффекта. Но помогая сформировать известный способ мышления персонала, они тем самым содействуют созданию таких условий, без которых в нынешнем мире невозможны ни стабильное получение прибыли, ни сколько-нибудь длительное существование компании.
Урок 13.
КАКИЕ КАДРЫ СЕГОДНЯ РЕШАЮТ ВСЕ
Проблему повышения уровня конкурентоспособности на каждом витке общественного развития компании разрешают по-разному. Для японских компаний наиболее эффективен сегодня вариант перевода производства в страны с более дешевой рабочей силой, что позволяет снизить себестоимость продукции и тем самым поправить дела той или иной фирмы. Но если идти лишь по этому пути, то Страна восходящего солнца может, как опасаются некоторые японские эксперты, вовсе остаться без обрабатывающей промышленности. Выход из ситуации усматривают в повышении эффективности работы предприятий, находящихся в Японии. Добиваться этого можно двумя путями - снижением затрат на производство единицы продукции посредством рационализации производства и освоением новых, более выгодных сфер деятельности на основе диверсификации.
И то и другое - дело сложное, затрагивающее интересы буквально каждого работника. Но так уж сложилось, что перемены эти в первую очередь и, может быть, острее других начинает ощущать на себе управленческий персонал среднего уровня: руководители ключевых подразделений японских компаний, отделов и находящиеся на передней линии производства, то есть непосредственно контактирующие с рядовыми сотрудниками, начальники секторов. Что же происходит сегодня с этой многочисленной категорией японских менеджеров? Какое будущее их ожидает? Какова их роль в разрешении тех непростых проблем, которые стоят сегодня перед японской экономикой?
Когда заходит речь об экономии и рационализации, то на предприятии обычно сразу обнаруживается почему-то не замечаемый ранее избыток управленцев. Вдруг оказывается, что в компании "Хитачи" 40 процентов расходов на персонал приходится на управленческий аппарат, а ежедневный расход бумаги в компании "Сумитомо сJдзи" составляет 2 миллиона листов. Результатом такого рода откровений обычно является сокращение значительной части управленческого персонала. Фирма "Мицукоси", например, уменьшила число начальников отделов и секторов почти в четыре раза. А профессор университета Кэйо М. Ханада прозрачно намекает, что в этом деле можно пойти и дальше, поскольку, по его мнению, начальники секций вообще не нужны, "их эра закончилась".
Однако далеко не во всех японских компаниях разделяют столь экстравагантный подход. Хотя рационализация нередко и начинается с сокращения штатов, она ею отнюдь не ограничивается. Объектом внимания руководителей фирм становится опыт повышения эффективности труда менеджеров посредством усиления всестороннего контроля за их деятельностью.
Так, фармацевтическая компания "Фудзисава якухин когJ" не удовлетворилась общепринятой практикой оценки работника лишь его непосредственным начальником. С 1987 года руководящих работников этой компании оценивают также их коллеги и подчиненные. Делают они это, отвечая на вопросы специальной анкеты, содержащей следующие пункты: уровень знаний, способность к планированию; аналитические способности, способность оценить других; "божий дар" руководителя; чувство ответственности за конечный результат; способность к решительным действиям. Результаты анкетирования принципиального влияния на зарплату оцениваемого руководителя и его служебный рост не оказывают. Их назначение скорее в том, чтобы помочь ему лучше понять себя и свою работу.
В компании "Сони" издается еженедельная газета, в которой публикуются объявления об имеющихся в компании вакансиях. Каждый сотрудник имеет право втайне от своего непосредственного начальника попытаться перейти на другую работу. Помимо того, что каждый благодаря этому может найти себе дело по душе, отдел кадров получает возможность быстрее выявить проблемы тех руководителей, от которых подчиненные стремятся уйти.
Принципиально по-новому, в лучших традициях японского менеджмента подошли к проблеме управляющих среднего уровня в текстильной компании "Торэй", известной среди всего прочего тем, что ее президент К. Маэда два года подряд - в 1991 и 1992 годах - удостаивался премии авторитетного американского экономического журнала как лучший руководитель Азиатского региона.
В японских компаниях более или менее самостоятельной единицей является отдел. Деятельность его руководителя, обладающего значительными полномочиями, мало чем отличается от того, что приходится делать директору не очень большой, но самостоятельной фирмы. На долю же начальника сектора нередко выпадает чисто коммуникативная функция: доводить до рядовых сотрудников идеи руководителя отдела и информировать последнего о состоянии дел на рабочих местах. В отличие от профессора, предлагавшего на этом основании вообще упразднить такое явление, как начальники секторов, К. Маэда сделал ставку именно на них. В компании разработаны две учебные программы - "Школа менеджмента "Торэй" и "Программа движения за идентификацию 2000 (ID-2000)", цель которых - выработать у семисот начальников секторов способность самостоятельно определять задачи на каждом рабочем участке.
Программа ID-2000 начала осуществляться в 1992 году и, будучи ориентированной на начальников секторов, пронизана идеей привить навыки проблемного подхода к решению возникающих вопросов всему персоналу.
Без большого риска ошибиться можно предположить, что поиски компанией "Торэй" новых способов раскрепощения творческих сил каждого работника и указывают тот магистральный путь в отношении к управленческому персоналу среднего уровня, который ведет в будущее. Те, уже давно вошедшие в практику приемы японского менеджмента, которые находятся в этом русле, будут, по всей видимости, сохранены и развиты.
Это, в частности, относится к принятому во многих японских фирмах периодическому, раз в 2-3 года, переводу руководителей на ту же должность в другие подразделения. Такая ротация кадров "по горизонтали" позволяет руководителю того или иного отдела, сектора приобрести опыт работы в новой для него среде и ясно представлять, как обстоят дела у соседей и на предприятии в целом.
А вот другой пример того же рода. Сейчас на ключевую руководящую должность в японской компании сотрудник может попасть лишь после того, как он проработал в ней лет пятнадцать. Эта так называемая система позднего отбора стимулирует долгосрочную конкуренцию, побуждает работников постоянно повышать свою квалификацию, практически исключает ошибки при назначении и имеет ряд других неоспоримых достоинств. Но она же тормозит самореализацию талантливых молодых работников, выдвижение на руководящие посты хотя и не имеющих нужного стажа, но грамотных специалистов. Эти недостатки отсутствуют у системы раннего отбора, которая позволяет быстро выявить кандидатов в управленцы и вырастить из них прекрасных руководителей, что имеет огромное значение для предприятия, особенно в переломные моменты его развития. Однако эта система способствует формированию замкнутой элитной прослойки, попасть в которую у большинства нет никаких шансов. Тем самым значительная часть специалистов лишается довольно мощных стимулов к повышению квалификации, что в перспективе может создать для компании серьезные проблемы. По мнению известного японского специалиста в области управления К. Коикэ, будущее все-таки за способом позднего отбора, поскольку он более демократичен, то есть дает возможность проявить свои интеллектуальные способности большему числу сотрудников. А это полностью отвечает долгосрочным интересам фирмы.
В то же время необходимость более полно использовать творческий потенциал управленческого персонала среднего уровня диктует необходимость пересмотра многих традиционных форм работы с ним. Так, у руководителей многих японских компаний начинает исчезать уверенность в том, что каждый выпускник престижного университета обязательно станет выдающимся руководителем. Произошло это не без участия А. Мориты, который, еще будучи президентом компании "Сони" со свойственной ему категоричностью заявил, что судить о человеке следует не по его отметкам и не по учебному заведению, которое он окончил, а по проявленным способностям, достигнутым успехам и потенциальным возможностям. Не ограничившись реализацией этой идеи в своей компании, он еще и написал книгу с характерным названием "Не обращайте внимания на школьные отметки". Необычайный успех, сопутствовавший книге, показал, что высказанные в ней мысли задели сердца и умы многих японцев, в том числе и тех, кто определяет кадровую политику японских фирм.
Если оценивать нынешнее отношение к проблеме управленцев среднего уровня со стороны руководства японских компаний в целом, то его можно характеризовать как угодно, но только не как пренебрежительное. Потому что с профессионально подготовленными и всесторонне образованными руководителями среднего звена здесь связывают немалые надежды - как на повышение эффективности работы предприятий по уже существующим направлениям, так и на освоение новых сфер деятельности - этого второго важнейшего фактора выхода японских компаний из кризиса, в котором они оказались из-за повышения курса иены. Потому что здесь прекрасно понимают: в долгосрочной перспективе успех придет к той компании, которая лучше других сможет использовать самый важный на сегодняшний день ресурс - человеческий. И трудно не согласиться с журналом "ТоJ кэйдзай", заметившим, что Япония уже подошла к тому рубежу, когда судьба предприятия будет решаться очень просто - одними только личными качествами менеджеров.
Дополнение.
ДЕСЯТЬ УСЛОВИЙ ЛИДЕРСТВА
Лидерство, полагает автор книги "Практический менеджмент"
М. Огава, - это способность устанавливать для подчиненных общие задачи и цели, сплачивать людей для их достижения, давать им уверенность в непременном достижении целей, а кроме того, это способность увязывать усилия людей с положительными результатами.
Соответствовать своему предназначению, по мнению М. Огавы, лидеру помогут следующие десять условий.
1. Верить в себя и выработать собственную философию. В любом деле, если вложить в него душу, обязательно станешь понимать, "чего делать нельзя" и "какие мысли надо оставить". Однако накопленные таким образом и собранные воедино идеи - это еще не философия управления. Настоящий лидер воспитывает и совершенствует себя, постоянно анализируя философию управления и доводя ее до совершенства. Лишь пройдя этот процесс самоанализа, лидер сможет постичь идеи управления своих предшественников, а впоследствии и выработать собственные принципы управления.
2. Любить работу и получать от нее удовольствие. Если ты действительно любишь руководить, то даже в сложной ситуации в тебе будет бурлить боевой дух, ты найдешь решение проблемы, и это доставит тебе наслаждение.
3. Выработать характер и чувство собственного достоинства. Если человек, являющийся лидером, не достиг определенного уровня культуры и образования, подчиненные будут его презирать.
4. Сутью вашего характера должна быть любовь к людям. Если на предприятии у лидера по отношению к подчиненным, или же в армии у офицера по отношению к солдатам, или у преподавателя по отношению к ученикам, у мэра по отношению к горожанам, у президента по отношению к гражданам страны не будет любви и сострадания, то как бы внешне все ни выглядело благополучно, неизбежен внутренний распад.
5. Быть строгим по отношению к работе. Нужно воспитать в себе и глубокую любовь к людям и безграничную строгость по отношению к работе, к делу. Но ни в коем случае не наоборот.
6. Быть жизнерадостным и иметь чувство юмора. Лидер должен быть светлой личностью. То есть не просто производить хорошее внешнее впечатление на окружающих, а постоянно замечать успехи подчиненных и внушать им надежду.
7. Иметь мечту. Мечта - исток жизнерадостности. Высокие мечты человека как ничто другое увеличивают силу его очарования.
8. Развивать чувство здравого смысла и дальновидность. Человек, стремящийся стать лидером, обязан иметь собственное суждение обо всем, что касается его фирмы: об имеющих к ней отношение товарах и технологиях, торговых проблемах и уровне управления. Он должен проявлять интерес ко всему, что выходит за рамки его специальности.
9. Не останавливаться в своем развитии. Обязанности лидера меняются с изменением его должностного положения и обстоятельств. Лидер, запаздывающий с пониманием этого, теряет квалификацию и утрачивает моральное право на лидерство.
10. Заботиться о собственном здоровье. Умение контролировать состояние своего здоровья - одна из важнейших составляющих квалификации лидера.
Способность к лидерству, подчеркивает М. Огава, не дается человеку от рождения. Она - исключительно результат его собственных усилий, стремления к знаниям и напряжения воли.
Урок 14.
УПРАВЛЕНИЕ, РОЖДАЮЩЕЕ ТВОРЧЕСТВО
Необходимость - мать выдумки.
Японская пословица
"Главным фактором в промышленности являются творческие способности", - утверждает бывший президент фирмы "Сони" А. Морита. Лучшим доказательством истинности этого тезиса служат успехи компании, возглавлявшейся им на протяжении многих лет. Превращение мало кому известной фирмы в одного из мировых лидеров по производству и продаже электронной техники состоялось главным образом благодаря тому, что она постоянно революционизировала как потребительский рынок, так и формы собственной деятельности.
И подобных примеров в Стране восходящего солнца немало. "Мацусита дэнки" и "Шарп", "Тойота" и "Ниссан", "Мицуи" и "Мицубиси" - каждая из этих и многих других компаний, преуспевших в своей сфере и на свой манер, обязана своими достижениями прежде всего "главному фактору" - новаторству управляющих и всего персонала.
В ситуации, когда результаты говорят сами за себя, просто не имеет смысла опровергать расхожее представление об отсутствии творческих способностей у японцев. А вот разобраться в том, почему это представление, столь явно противоречащее реальному положению деп, все-таки оказывается живучим и каким образом японские менеджеры становятся творцами сами и помогают стать таковыми своим подчиненным, стоит.
Когда возникают оригинальные идеи?
Если попытаться найти слово, которое чаще всего соседствует в речи со словом "творчество", то, вероятнее всего, им окажется слово "свобода". "Свобода творчества" - настолько одно неотрывно от другого, что словосочетание это часто воспринимается как единое понятие. Истинными же творцами обычно признаются такие ученые и художники, скульпторы и писатели, композиторы и поэты, которые не служат никому и ничему, за исключением науки и искусства - явлений, которые ценны сами по себе. Остальным же, за исключением выдающихся изобретателей, нобелевских лауреатов и еще очень немногих, отводится, явно или неявно, роль пассивного, "нетворческого" материала.
Как показал отечественный философ А.Ф. Лосев, подобное представление о творчестве и его условиях, о "свободе искусства" и "всемогуществе науки", несмотря на всю его популярность, является продуктом одной эпохи - Нового времени, одного региона - Запада и одного идейного течения - либерализма. Представление это хотя и порождено действительными коллизиями, является тем не менее мифом. "Никакое искусство не может сравниться с жизнью и с творчеством реальных вещей", - подчеркивает, развивая идею Платона, русский мыслитель.
Но всякую вещь человек изготавливает либо для себя, либо для другого человека. Цель "творчества реальных вещей" - человек. Оно, в отличие от "абсолютно свободного творчества", самоценного, ни от кого не зависимого и никому поэтому не нужного, "зависимо" от людей, их жизненных потребностей. И в этом смысле оно "несвободно", оно зажато в тиски людских проблем, общественных и личных. Вся его суть - в разрешении этих проблем. Действительный творец - тот, кто создает "реальные", т.е. предназначенные для людей, вещи, будь то картина или пылесос, поэма или кастрюля, песня или автомобиль.
Разные трактовки природы творчества влекут за собой и различные, по существу диаметрально противоположные, управленческие приемы пробуждения творческих способностей. В одном случае потенциальному творцу нужно помочь максимально отрешиться от всех забот, оградить его от леденящих или обжигающих ветров окружающего мира. В другом - наоборот: он должен стать настолько открытым, чтобы быть в состоянии воспринимать не только порывы бури, но и малейшие шорохи, с которых она начинается.
Последний подход, а именно он и составляет стержень японского менеджмента в его лучших образцах, с позиций приверженцев концепции "абсолютно свободного творчества" и творчеством назвать-то нельзя. Однако им (приверженцам) требуется совсем немного для того, чтобы признать за японцами право называться творцами и воспользоваться их опытом управления. Для этого достаточно лишь изменить свою точку зрения.
Справедливости ради стоит отметить, что взгляд на творчество через призму необходимости не является привилегией японской концепции менеджмента. Еще Гете сказал, что гений - это интеллект, зажатый в тиски необходимости. Сегодня сходную позицию занимает, например, такой авторитетный специалист в области управления, как П. Друкер. Рассуждая о том, как лучше сделать фирму восприимчивой к нововведениям, а персонал - побудить выдавать оригинальные идеи, профессор Школы бизнеса Нью-йоркского университета философски ссылается на афоризм: "Ничто так не заставляет человека сосредоточиться, как мысль о том, что он будет повешен на рассвете".
Более конкретен другой американский исследователь - М. Портер. Он сформулировал основные принципы стратегии компании, руководствуясь которыми, она сможет сама поставить себя перед необходимостью постоянного самосовершенствования, а своих сотрудников побудить к творчеству. Для этого, по его мнению, нужно ориентироваться на покупателей, чьи потребности удовлетворить труднее всего, сделать нормой превышение самых жестких стандартов качества изделий, иметь своими поставщиками самые передовые фирмы, стремиться превзойти выдающихся конкурентов и т.д.
Так что, судя по всему, путь к победе в конкурентной борьбе один, и пролегает он через создание системы управления, рождающей творчество. Каковы же черты такой системы?
Искусство ставить цели
"Мой способ решения проблемы раскрепощения творческих способностей состоит в том, чтобы ставить цели", - суть дела, выраженную в этих словах А. Мориты, можно считать основой того стиля управления, который превращает работника из бездумного исполнителя указаний руководства в творца. Но, конечно, такое влияние на человека оказывает далеко не всякая цель.
Даже большие деньги, предложенные талантливому инженеру или ученому, не приведут сами по себе к появлению на свет новаторских идей, убежден А. Морита, если при этом не будет поставлена ясная цель, если она будет сформулирована расплывчато, вроде "изобрети что-нибудь". Действующий подобным образом руководитель, как правило, сам толком не знает, чего он хочет.
Менеджеру не стоит ожидать инициативы от служащих и тогда, когда даваемые им поручения настолько определенны и категоричны, что не оставляют исполнителю абсолютно никаких шансов проявить свою фантазию, хоть в чем-то усовершенствовать привычные вещи и формы организации. Руководитель этого типа, по существу, относится к подчиненным, осознанно или нет, как к "говорящим роботам", пригодным разве что для реализации его собственных замыслов.
Цели же, действительно способные вызвать у работника новые идеи и конструктивные предложения, обычно конкретны ровно настолько, насколько они помогают ему ясно понять, что от него требуется, и зримо представить результат своих усилий. В то же время цели эти должны иметь некоторые "пробелы", которые могут быть заполнены лишь благодаря выдумке самого работника. Другими словами, они должны быть достаточно "расплывчаты" для того, чтобы не только не закрывать работнику путь к его личным творческим поискам, но и вынуждать его к ним. И тогда ему не останется ничего иного, кроме как превзойти самого себя.
Тому, кто хочет управлять таким образом, нужно, помимо всего прочего, уметь разбираться в людях, особенно в тех, с кем он непосредственно имеет дело. Он должен знать их сильные и слабые стороны, видеть уровень, на который способен подняться каждый из них, создать для них такие условия, которые дадут им уверенность в себе и помогут достичь, казалось бы, невозможного.
Овладеть таким стилем управления непросто, но он стоит того. Ведь компания, в которой творчество становится уделом буквально каждого служащего, имеет больше шансов победить в конкурентной борьбе, чем фирма, где право создавать новое выпадает на долю пусть гениального но одиночки или талантливых, но немногих людей.
Привычка стремиться к совершенству - откуда она?
Классическим примером управленческой технологии, побуждающей персонал к творчеству, может служить система организации производства "точно вовремя" ("канбан"), разработанная в 70-е годы компанией "Тойота". Смысл этой системы заключается в том, что детали и узлы поставляются к месту обработки или сборки именно тогда, когда в них возникает .необходимость. При этом исчезает надобность в страховом заделе, т.е. запасах заготовок и комплектующих, на случай сбоя в производственном процессе. Серийное производство превращается здесь фактически в поштучное, поскольку на каждом рабочем месте обрабатывается та деталь или собирается тот узел, которые заказаны.
Среди многочисленных выгод, которые дает применение системы "точно вовремя", называют сокращение запасов и отходов, повышение качества товаров, более стабильный ритм выпуска продукции и т.д. Но, может быть, главная ее ценность в том влиянии, которое она оказывает на персонал фирмы. Как отмечает американский специалист Р. Шонбергер, "система "точно вовремя" в сочетании с комплексным управлением качеством - это стимул постоянного совершенствования". Цель - стремление к совершенству - достигается посредством воспитания у рабочих привычки к постоянному улучшению продукции. Происходит это примерно так.
Отсутствие страхового задела приводит к тому, что любой локальный сбой ведет к простою всей производственной цепочки. В ликвидации причин остановки оказывается кровно заинтересованным буквально весь производственный персонал, который без промедления бросается их устранять. Такая взаимная зависимость приводит к тому, что любое усовершенствование позволяет выявить новые проблемы, разрешение которых дает толчок к новым усовершенствованиям.
Формируемую подобным образом привычку к постоянному улучшению товаров и организации производства, характерную для персонала многих компаний Страны восходящего солнца, можно считать бесспорным достижением японского менеджмента.
Без каких талантов бизнес немыслим
Ставка на творчество не ради самого творчества, а ради человека делает процесс создания и внедрения новшеств не только целенаправленным, но и целостным, комплексным. Ведь "творчество реальных вещей" не может ограничиться лишь великолепной идеей или техническим изобретением. Без новаторской организации производства они не смогут превратиться в добротный конечный продукт. В свою очередь, находчивости и предприимчивости требует и сбыт даже прекрасного во всех отношениях товара.
Выделяя эти три вида творческих способностей - в технике, в планировании производства новых товаров и в области сбыта, А.Морита весьма категоричен в оценке их значения для бизнеса. "Обладать только одним из этих талантов в коммерческом деле равносильно самоубийству", - пишет он. Понятно, что избежать столь печального исхода в современной международной конкурентной борьбе удастся лишь тем руководителям, которые сумеют сделать творческий поиск в возглавляемых ими компаниях всеобъемлющим и планомерным, захватывающим каждого без исключения работника на всех этапах его служебной карьеры. Но возможно ли это? И если да, то при каких условиях?
Проблема здесь, разумеется, не в том, что якобы одни люди способны к творчеству, а другие нет. Даром этим природа не обделяет никого. Но проявится и разовьется он в человеке ровно в той мере, в какой этому будут способствовать воспитание и система отношений, в которые он так или иначе оказался включен.
Что касается японских компаний, то система отношений во многих из них имеет одну особенность, которая, как полагают специалисты, и создает благоприятный климат для творческого поиска и нововведений. Это пожизненный найм, распространяющийся на значительную часть персонала. В такой ситуации работник не опасается технической модернизации и сам может смело выдвигать рацпредложения. Ведь их внедрение не приведет к его увольнению, а лишь упрочит положение компании, с которой связана вся его судьба. Компания же оказывается заинтересованной в повышении квалификации и творческого потенциала своих служащих, поскольку плоды этих усилий, рассчитанных на не очень скорую отдачу, достанутся в итоге ей самой.
Экономический спад последних лет, выходить из которого Япония начинает только теперь, нанес ощутимый удар и по системе пожизненного найма. С одной стороны, далеко не все предприятия смогли удержаться на плаву, не прибегая к увольнениям. С другой - изменились предпочтения японской молодежи. По данным опроса, опубликованным в апреле 1996 г. Японским центром производительности для социально-экономического развития, 72 процента опрошенных молодых людей "напрочь отвергают идею о необходимости всю свою трудовую жизнь посвятить какому-либо одному работодателю в обмен на растущую из года в год зарплату".
Подготовлено по материалам Япония сегодня
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"