Никакая организация не может рассчитывать на долговременный успех, если остается неудовлетворенной хотя бы одна из заинтересованных сторон.
Опубликовано "Эксперт,Северо-Запад" №43 от 18 ноября 2002 года
Все большее число отечественных компаний приходит к заключению, что для обеспечения дальнейшего успешного развития им необходимо разработать стратегию. А для крупных компаний отсутствие детально прописанной стратегии развития уже начитает восприниматься как дурной тон. В то же время практические результаты того, что компания наконец-то имеет стратегию, часто выражаются в появлении службы стратегического развития, документа <Стратегия развития : до 20.. года", пылящегося в шкафу директора, и подтвердившегося убеждения последнего в том, что жизнь сложнее любой стратегии.
Вы ждете, что сейчас я обращусь к директорам-ретроградам с вдохновенной проповедью, в которой пожурю их за стратегию в шкафу и разъясню ключевое значение стратегии в деле развития и процветания компании? Не дождетесь. Наш консультационный опыт ознакомления с рядом таких стратегий в шкафу показал, что, как правило, для компаний было даже и лучше, что эти стратегии не были реализованы. Что, впрочем, не снимает с директоров ответственности за то, что такие стратегии для шкафа были ими приняты и утверждены.
Что можно противопоставить стратегии как сведению воедино разнообразных целей, планов, прогнозов, проектов компании (часто - <хотелок>), обычно отданному топ-менеджерами на откуп специалистам? На наш взгляд акцент должен быть смещен на разработку стратегии как последовательности стратегических решений (выборов), в основу которых положено понимание уникальных позиции и рыночных перспектив своей компании. Что невозможно без деятельного участия команды топ-менеджеров в разработке и реализации стратегии.
Никак не претендуя на описание <технологии производства стратегии>, хотелось бы обозначить ряд моментов, проработка которых обеспечивает больший, нежели описанный вначале, успех в разработке и реализации стратегии компании. А руководителем они могут рассматриваться как своеобразный тест, помогающий критично оценить стратегию своей компании.
На практике мы обычно сталкиваемся с тем, что задача определения альтернатив развития компании вообще не ставится, а стратегия является просто долгосрочным планом компании. В лучшем случае имеет место подмена выработки альтернатив как качественно различных сценариев развития компании описанием пессимистического, оптимистического и реалистического вариантов развития. Такие варианты нужны, но не как результат, а как аналитическая база для дальнейшей выработки альтернатив. Если же у Вас не возникает сомнения, какой из разработанных аналитиками вариантов развития выбрать, значит, фактически Вы и не совершаете выбор. А это значит, что, во-первых, <выброшенными> оказались реальные альтернативы развития компании, среди которых, возможно, - и та единственная, нужная компании альтернатива. А во-вторых, Вы внутренне не принимаете на себя ответственность за <выбранную> альтернативу и ее реализацию; и вероятность того, что стратегия будет пылиться в шкафу, при этом сильно возрастает.
Прорабатываемые стратегические альтернативы обычно не выходят за рамки
сложившейся конфигурации бизнеса, рассматривая лишь рост по тем или иным
параметрам (расширение номенклатурного ряда, экспансия в новые регионы и
т.д.). Радикальным результатом переосмысления своего бизнеса является уход
из него и переход в новый бизнес. Обычно такая альтернатива появляется,
когда перспективы дальнейшего развития бизнеса оказываются неочевидными
или не соответствуют требованиям собственников компании к уровню его
прибыльности. Например, на стратегические планы ряда ведущих российских
промышленников серьезное влияние оказал пример немецкой компании
На примере американской компании Для
Серьезные трудности часто возникают не только с определением и выбором
реальных альтернатив развития, но и с вытекающим из этого выбора
последовательным отказом от задач, проектов, бизнесов, не
соответствующих данной альтернативе. Развивать все и сразу - это пока еще
типичный образ <идеальной> стратегии развития российских компаний, как
<старых>, так и <новых>. Обратных примеров пока не так много. Например,
<Вимм-Билль-Данн> осознанно отказался от собственного пивного бизнеса,
сконцентрировавшись на бизнесах молочных продуктов и соков. Существенным
аргументом при принятии данного решения стало то, что аналогичные по
профилю западные компании не занимаются пивом, а, в частности, компания
Danone в свое время приняла решение о продаже своего пивного бизнеса.
Выработка жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив -
сложная и творческая задача системной интеграции большого объема
разнородной информации и задач (целей собственников, рыночных прогнозов,
инвестиционных потребностей и т.д.).
Одна из наиболее сложных задач - определение и интеграция в стратегию
целей собственников. Регулярно приходится сталкиваться с одной из двух
крайностей. Часто цели и интересы собственников компании вообще не находят
отражения в стратегии или лишь формально декларируются. В таких случаях
вроде бы <правильная> стратегия иногда вызывает неожиданно негативную
реакцию со стороны собственников. Может быть потому, что согласно
<правильной> стратегии, им в течение 10 лет надо активно вкладывать в
компанию, ничего при этом не получая? Разработчики стратегии оказываются в
тупике, т.к. либо не имеют прямого доступа к собственникам и не знают их
целей и приоритетов, либо не понимают каким образом следует учесть
(интегрировать) заявленные цели собственников в стратегии.
Другая крайность - некритическое воплощение в стратегии целей и
указаний собственников, вступающих в противоречие с рыночными прогнозами
или целями долгосрочного развития компании.
<Политический> аспект стратегии специально прорабатывается пока что в
основном в крупных компаниях, от стратегических решений которых зависит
уровень занятости и уровень доходов бюджета целых регионов.
Интересный пример нетипичного результата, достигнутого в процессе
согласования интересов сторон, привел на одной из конференций по
управлению фирмы <АЛЬТ> Алексей Каплан (НТЦ-НИИОГР, Челябинск).
Горно-металлургический холдинг купил горнодобывающее предприятие.
Стратегических альтернатив было две. Первая: в течение трех лет
предприятие вырабатывает залежи руд с высоким содержанием металла и
приносит холдингу высокую прибыль. После чего закрывается, т.к. добыча
руды с невысоким содержанием металла нерентабельна. Вторая: предприятие
реализует проект строительства обогатительной фабрики, что сделает
рентабельным добычу руды с невысоким содержанием металла. Это обеспечивает
работу предприятия на много лет вперед, а собственников - совокупной
прибылью, в несколько раз превышающей прибыль, получаемую при реализации
альтернативы 1. Но в период ввода в действие фабрики прибыли не будет.
Естественно, вначале собственники выбрали : альтернативу 1. Итогом
последующих непростых переговоров, одним из ключевых событий в которых
стало убеждение западной машиностроительной компании (Партнера) смягчить
условия поставки оборудования фабрики, стало принятие собственниками
альтернативы 2. Алексей Каплан так комментирует совместно достигнутый
результат: для преобразований необходим баланс интересов 5 элементов:
Собственника, Власти, Менеджера, Персонала и Партнеров. Успех
преобразований возможен при перевесе 4:1.
Одной из ключевых предпосылок конструктивного разрешения конфликта
интересов сторон в вышеприведенном примере стало проведение детальных
расчетов экономических результатов реализации каждой из стратегических
альтернатив с использованием компьютерной модели. Возможность сравнить
стратегические альтернативы по ряду экономических параметров (накопленная
прибыль, объем необходимых инвестиций и т.д.) является важнейшей
предпосылкой для обоснованного выбора альтернативы развития, особенно -
собственниками компании. Наш опыт показывает, что, несмотря на наличие
ряда допущений и укрупненность расчетов, именно здесь экономическая
компьютерная модель компании оказывается особенно востребованной и
эффективной.
В результате проведенного стратегического анализа выяснилось, что если
через 3 года мы не выведем на рынок изделие нового поколения, то
конкуренты выведут с рынка нас. Это пример стратегического вызова для
компании, исходя из которого выстраивается стратегия как план конкретных
действий. На этом примере можно показать опасность некритичного
использования <цифры>. Если мы не озаботимся тем, что будет с компанией на
4-й год, то в основу стратегии на 3 года логично будет положена не
<затратная> альтернатива освоения изделия нового поколения, а одна из
<доходных> альтернатив, например, - развитие сети дистрибуции.
Если стратегических вызовов обнаружить не удалось, то есть вероятность,
что они обнаружатся сами, причем в самый неподходящий момент.
Впрочем, и адекватный ответ на обнаруженный стратегический вызов -
отнюдь не очевидная задача. Приведем другой пример проекта обогатительной
фабрики: На одном из ГОКов директор прозорливо определил, что основным
стратегическим вызовов для компании является ценовая зависимость от
монополиста - потребителя добываемой руды. Наиболее очевидным ответом на
этот стратегический вызов являлась реконструкция обогатительной фабрики,
что позволило бы перейти на продажу концентрата, в том числе на экспорт.
Естественно, проект реконструкции обогатительной фабрики требовал
привлечения серьезных инвестиций. К сожалению, вместо последовательного и
реалистичного подхода к поиску инвестиций возобладал авантюристический
подход <решить проблему одним махом>. Почти все время директора уходило на
безрезультатные поездки к очередным потенциальным инвесторам, а
<заброшенный> комбинат постепенно становился убыточным и терял
инвестиционную привлекательность. Стратегический вызов был определен
правильно, но ответ на него оказался неудачным.
В каждой компании имеются свои <проклятые вопросы>, не имеющие
однозначного решения и эмоционально окрашенные для сотрудников. Например,
будем ли мы осуществлять разработку нового изделия силами своего КБ или
купим лицензию на изготовление, если не без основания предполагаем, что
свои конструктора не справятся в заданные сроки? При этом традиционно
считается, что собственные разработки - один из неотъемлемых предметов
гордости компании. Главное в таком случае - не <опустить> неприятный
вопрос, а придти к наиболее приемлемому на данном этапе ответу, создать
определенность. Примером из жизни является принятие стратегического
решения по уникальному, но недозагруженному прокатному стану-5000,
предмету гордости <Ижорских заводов>: не смотря на неоднозначность
принимаемого решения, стан был продан АО <Северсталь>.
Заниматься долгосрочным прогнозированием в нашей стране действительно
сложнее, чем на сложившихся рынках. Это обстоятельство не отменяет
необходимости подготавливать прогнозы, но заставляет делать особый акцент
на нашей собственной целенаправленной активности на рынке. В условиях
высокой неопределенности нам необходимо стремиться самим формировать
определенность для себя и для рынка. Высокая неопределенность на рынке -
это не только угроза, но и возможность. Примером такого подхода может
служить принятие и реализация неочевидного решения об освоении теми же
<Ижорскими заводами>, традиционно выпускающими тяжелые канатные
экскаваторы, тяжелых гидравлических экскаваторов ЭГ-5,5, ранее не
выпускавшихся в России.
Насколько жизнеспособной окажется реализуемая стратегия, во многом
зависит от того, в какой степени она становится руководством к действию
для компании и <переводится> в оперативные управленческие задачи. Переход
от традиционной системы управления с преобладанием рутинных задач к
проектной системе управления с планомерным появлением новых задач,
требующих согласованных между службами решений, - тяжелое испытание для
многих компаний. Преодолеть его легче, если поставленные цели носят
амбициозный характер, а с трудом достигнутые результаты вызывают гордость
у сотрудников.
Предположим, что для персонала компании стратегия стала <Лениным в
башке и наганом в руке>. Но как реагировать на то, что сама жизнь вносит
серьезные коррективы в реализуемый стратегический план? Главное -
определить, какие параметры нашей стратегии являются принципиальными,
жесткими, а какие параметры - гибкими, подстраиваемыми под изменяющуюся
ситуацию. Например, у Томаса Эдисона было почти десять тысяч неудачных
попыток, прежде чем он изобрел и довел до кондиции лампу накаливания. Тем
не менее, когда некий журналист спросил Эдисона, собирается ли он
продолжать проваливаться, Эдисон ответил: <Я ни разу не провалился. Я
изучил девять тысяч неработающих вариантов своей идеи>2.
Иногда приходится полностью пересматривать стратегию, но не стоит
отказываться от стратегии как таковой. Тем более что пересмотр стратегии
может быть вызван не непредвиденными обстоятельствами, а расширением
стратегического видения руководителей компании. Например, Ирбитский
мотозавод совершил крутой разворот от стратегии, ориентированной на
массовые продажи на внутреннем рынке и создание нового брэнда <Волк>, к
стратегии, ориентированной на нишевые продажи на внешнем рынке и
эксплуатацию уже существующего брэнда <Урал>.
В заключение нельзя не подчеркнуть роль здравого смысла при разработке,
выборе и реализации стратегии. Приведем пример из истории развития
дистрибуции компьютеров в США3: В 90-е годы дистрибуторы, стремясь приблизить готовую
продукцию к конечным пользователям, инвестировали миллионы долларов в
мощности по конфигурированию и сборке ПК. Аналитики отрасли были убеждены,
что сборка ПК в канале дистрибуции (стратегия вертикальной интеграции)
сократит издержки и поможет конкурировать с такими поставщиками, как Dell
Computer. Однако, как показало время, они заблуждались. В итоге несколько
крупных компаний, использовавших обе модели продаж, ушли с рынка. Вот как
объяснил свою позицию в сложившейся ситуации Стив Реймунд, председатель
правления и главный управляющий дистрибьюторской компании Tech Data
(оборот 17 млрд.долл.): <Я никогда не понимал идею сборки в канале.
Какое-то время я сам думал, что этим надо заняться. Но мне никто так и не
смог объяснить преимущества такой сборки по сравнению с традиционной,
осуществляемой производителем. Более того, я думаю, что у этой идеи есть
определенные недостатки, поскольку и дистрибьюторы, и вендоры вынуждены
решать проблемы поставок комплектующих :>. Возвращаясь к отечественным
реалиям, заметим, что клиента часто намного труднее убедить не в
реалистичности прогноза продаж, подготовленного консультантами, а в том,
например, что вертикальная интеграция - это вовсе не однозначное благо для
его компании, а скорее - даже наоборот. Клиенту вопрос кажется настолько
очевидным, что он не видит смысла обсуждать его в стиле Стива Реймунда.
Именно в таких вопросах здравый смысл может сыграть бесценную роль,
предотвратив принятие казалось бы очевидного, но однако же неправильного
стратегического решения.
Подготовлено по материалам https://www.management.com.ua
1 От хорошего к великому, Джим Коллинз, 2001
2 Бизнес в стиле дзен, Рон Рубин, Стюарт Эвери Гоулд,
2002
3 Как взрослела дистрибуция, Скотт Кэмпбелл, CRN/RE
ИТ-Бизнес № 14, 2002
Также на сайте:
Схема определения цели
Правила и рекомендации для тех, кто решил внедрить CRM
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"