Лучший способ преуспеть - не зацикливаться на намеченной цели. Бизнес не может быть направлен на получение прибыли. Она появляется сама - как результат успешного ведения дел. (Билл Фром)
Качество и производительность в оборонной промышленности США
З.А. Большаков
О
результатах исследования эволюции методов управления качеством
и производительностью в оборонной промышленности США
рассказывает Захар Анатольевич Большаков - аспирант Института
мировой экономики и международных отношений Российской
академии наук, руководитель проектов в Институте экономических
стратегий, одном из крупнейших российских частных
научно-исследовательских и консалтинговых центров.
Принято считать,
что оборонные предприятия выпускают продукцию высокого
качества. При этом редко кто задумывается о стоимости
достижения необходимого уровня качества. Финансирование по
принципу "издержки плюс фиксированная прибыль" не побуждает
военно-промышленные корпорации (ВПК)
1 минимизировать себестоимость вооружений
и военной техники (ВВТ). Любые затраты, связанные с качеством
производства, ВПК могут компенсировать за счет дополнительных
расходов правительства.
В
1993 г. корпорация "Боинг" разработала систему отслеживания
дефектов по всей линии производства самолетов. За год было
выявлено 3,5 млн дефектов, что составляет 52 дефекта на одно
пассажирское кресло. Все дефекты, которые варьировали от
вмятин и подтеков защитного слоя до невысверленных болтовых
отверстий и плохо подогнанных деталей, были найдены и
исправлены до того, как самолеты приняли на борт первых
пассажиров. Решение этих проблем стоило 1 млрд долл. - почти
столько же, сколько составила вся годовая прибыль корпорации.
Для сравнения - в компании "Тойота" на каждый автомобиль
приходится менее одного дефекта - 0,75 или 0,15 дефекта на
одно место.
По оценке
Американского общества качества (ASQ) стоимость плохого
качества составляет 5,4-6,3% продаж сектора авиационных
военных двигателей и 4,5-8,6% производства других авиационных
комплектующих [1]. Но здесь учтены только затраты,
обусловленные несоответствием техническим параметрам, т. е.
стоимость того, что сделано неправильно. Добавьте стоимость
инспектирования, испытаний и осмотра для предотвращения
поставок дефектной продукции Министерству обороны (МО), и
общие расходы возрастут до 10-15% общего товарооборота.
Руководство корпорации "Юнайтед Текнолоджис" оценивает
ежегодные потери корпорации из-за производства некачественной
продукции в 2 млрд долл. Руководители корпораций "Эллайд
Сигнал" и "Райтеон" считают, что ликвидация последствий
выбраковки на всех этапах производства составляет 20% издержек
компаний.
Эти данные
относятся к самому началу 90-х годов. С тех пор многие ВПК
предприняли значительные шаги по улучшению качества и сегодня
добились определенных результатов с помощью привлечения
рабочих к управлению, командного подхода, интерактивного
взаимодействия и усовершенствования рабочих мест. На рынках
сбыта повысились требования, государственные чиновники,
отвечающие за закупки, становились все более
квалифицированными, глобализация порождала конкуренцию все
большего масштаба. Давление со стороны стран Тихоокеанского
бассейна стимулировало всеобщее повышение качества и улучшение
производственных процессов не только в оборонном секторе, но и
во всей промышленности США.
В начале 80-х годов на
предприятиях оборонной промышленности США стала применяться
концепция всеобщего управления качеством (TQM). Потенциальные
практические выгоды в виде сокращения расходов, повышения
качества и лучшего удовлетворения клиентов побуждают
крупнейшие ВПК вкладывать миллионы долларов в обучение
персонала, покупку нового оборудования, чтобы повышать свою
конкурентоспособность в глобальном масштабе.
Большинство планов включает
пункты, в которых практические результаты ориентированы на
заказчика [2]:
1) поощрять
всех служащих к активному участию в улучшении качества
продукции;
2) разрабатывать
разумные и простые проекты командами, объединяющими
представителей различных подразделений для облегчения
производства и технического обслуживания и уменьшения числа
дефектов;
3) поддерживать
служащих, вносящих вклад в улучшение бизнес-процессов;
4) добиваться долгосрочной
приверженности качеству со стороны высшего руководства;
5) использовать
статистические методы для определения качества продукции.
Применение методологии TQM -
трудная задача. Ее решение требует целеустремленности высшего
руководства, поскольку этот метод, как правило, противоречит
большинству традиционных корпоративных культур и требует их
изменения. Компании, которым не удается применять его из-за
нерешительности руководства, обычно воспринимают TQM как одну
из преходящих причуд в стиле управления. Однако есть компании,
которые смогли преодолеть консерватизм и в итоге сумели
повысить производительность: "Мартин Мариетта", "Локхид",
"МакДоннелл Дуглас", "Юнайтед Текнолоджис" и "Эллайд Сигнал".
Наиболее энергично
методологию TQM применяла компания "МакДоннелл Дуглас". Из-за
неприбыльности производственных операций компания решила
внедрять методологию всеобщего управления качеством и начала с
крупной реорганизации. В феврале 1989 г. компания упростила
структуру управления на заводе в Лонг Бич, создав небольшие
рабочие команды на производственной линии и децентрализовав
власть до уровня этих команд. Руководство почувствовало, что
рабочие команды должны получить полномочия принимать
самостоятельные решения, потому что им легче найти возможности
для повышения эффективности производства и качества благодаря
личному опыту и знанию производственных проблем. Однако вскоре
руководство изменило эту часть плана. Проблемы, возникшие в
связи с отказом руководства от контроля и передачей его
командам на производственном уровне, показали, что самый
низший уровень, который мог действовать эффективно, - уровень
подразделения. Даже несмотря на то что руководство компании не
реализовало свой исходный план полностью, оно достигло
существенных улучшений в доходах и темпах роста производства
наряду с улучшением коммуникаций, формализацией деловых
процессов, созданием многопрофильных команд и бoльшим
вниманием к качеству и удовлетворению клиентов.
Важнейшей составляющей
методологии TQM стали интегрированные команды. В начале 90?х
годов завод корпорации "МакДоннелл Дуглас", производящий
вертолеты "Апач", отказался от конвейерной сборки и перешел на
метод сборки с помощью автономных рабочих бригад,
соревнующихся между собой. Рабочие овладели смежными
профессиями, что принесло им повышение заработной платы и
снизило риск увольнения. Резко возросла эффективность
производства: на сборку одного вертолета стало уходить 6 тыс.
человеко-ч вместо 22 тыс. при старом методе сборки. В военных
отраслях стало применяться еще одно
организационно-управленческое достижение гражданской
промышленности - соединение процессов проектирования изделий и
технологии их производства. Корпорация "Боинг" при
производстве ракет МХ заимствовала этот метод у таких
гражданских компаний, как
АТ&Т. Конструкторы и
инженеры "Боинга" стали одновременно разрабатывать конструкцию
изделий и технологию их производства. Новый подход уменьшил
возврат конструкторской документации на доработку и сократил
наполовину время, необходимое для ввода в строй новых видов
ВВТ. Поскольку в процессе проектирования "закладывается" около
85% их стоимости на протяжении всего жизненного цикла,
объединение проектирования изделий и технологии их
производства способно обеспечить своеобразные "обратные
связи", позволяющие пересматривать конструкцию изделия в целях
снижения будущих издержек производства [3].
Второй существенной
составляющей TQM стали научные методы, использующие
статистический контроль качества и адаптивную систему
организационных ценностей и убеждений, которая сосредоточивает
внимание и рабочих, и руководства на полном отсутствии
дефектов [4]. В рамках этого подхода многие ВПК стали
применять систему контроля по методике "Шесть сигм"
2. Одна из задач, решаемых с помощью этой
методики - свести к минимуму борьбу с вариабельностью
процессов. Для некоторых корпораций, использующих методику
"Шесть сигм", показатель 3,4 дефекта на миллион возможностей -
далекий идеал. Такой уровень совершенства процессов
достигается ценой невероятных усилий всех сотрудников, не
говоря о значительных инвестициях. Однако некоторым компаниям
удалось добиться снижения уровня дефектности и постепенно
перейти на более высокий "сигма-уровень", что дало им реальные
конкурентные преимущества. Например, программа "Шесть сигм"
является краеугольным камнем стратегического плана компании
"Райтеон". Более 7 тыс. служащих компании обучались принципам
программы "Шесть сигм", 527 человек завершили курс
углубленного обучения. Служащие выполнили более 990 проектов
по этой методике. В 2000 г. компания получила прибыль в
размере 100 млн долл. Более того, начиная с 1999 г. "Райтеон"
распространяет методику "Шесть сигм" среди поставщиков в
расчете на еще большее повышение качества продукции компании.
Однако, несмотря на
значительные успехи TQM в отдельных случаях, эта концепция не
рассматривается абсолютно всеми ВПК как универсальное решение.
Некоторые полагают, что недостаток этой программы - ее
ориентация преимущественно на производственное качество. Более
важный вопрос - повышение качества и уровня производительности
не только в производстве, но и во всей организации. Отставание
оборонной промышленности от конкурирующих гражданских отраслей
прослеживается не только в управлении качеством. Например,
оборот товарных запасов в ВПК США составляет 4,9 раза в год, а
в компьютерной отрасли США - 8 раз в год [5].
МО в 90-е годы провело ряд
исследований и реализовало несколько программ, целью которых
стал контроль издержек или сокращение стоимости планируемых
ВВТ, находящихся либо на стадии разработки, либо в
производстве [6]. Под лозунгом "Реформа системы закупок
вооружений" были начаты такие программы, как "Цена как
независимая переменная" (Cost as Independent Variable),
"Интегрированные производственные команды" (Integrated
Production Teams) и "Экономное производство в авиакосмической
промышленности" (Lean Production in Aerospace Industry).
Наибольшее распространение получила последняя программа,
способствующая переводу промышленности на новый уровень
качества и производительности.
Экономное производство - это
система, берущая начало в производственной модели японской
автомобилестроительной компании "Тойота", характеризуемая
очень низкими материально-производственными запасами и
первоначальным качеством, а также отказом от большей части
работ, не создающих добавленной стоимости. Использование
"экономности" как характерного признака производственной
деятельности имеет множество вариантов и меняется от
организации к организации. В целом экономное производство
связано с изменением концепции всего
производственно-организационного процесса. С. Бэбсон так
суммирует отличительные черты завода, работающего в
соответствии с принципами экономного производства:
"Материально-технические запасы на "экономном" заводе
собираются по принципу "точно вовремя", чтобы минимизировать
требующийся контроль и выявлять испорченные детали еще перед
тем, как они поступают на склад; объем незавершенной работы
также резко сокращен, поэтому дефекты определяются немедленно,
до того как ремонтные мастерские завода оказываются заполнены
ими; объем "вспомогательных" видов деятельности (надзор,
инспектирование, текущий ремонт) уменьшен, и число основных
специализированных ставок сокращено или они вообще
ликвидированы, заменены командами разносторонне обученных
рабочих, которые меняют рабочие места и принимают на себя
ответственность за контроль качества, ремонт, обслуживание и
профилактику" [7].
Хотя
экономное производство берет начало в автомобилестроительном
секторе промышленности, его методы восприняли и другие отрасли
с целью улучшения своей работы. Ряд исследований показал
возможность применения этих методов в различных отраслях [6,
8, 9].
В 1993 г.
командование ВВС США обратилось с просьбой к Массачусетскому
технологическому институту изучить возможность приложения
принципов экономного производства к американскому оборонному
авиакосмическому сектору для улучшения технических
характеристик и одновременного сокращения стоимости ВВТ. В
результате возник консорциум "Программа экономного
авиакосмического производства" (Lean Aerospace Initiative),
состоящий из 10-ти правительственных учреждений США (включая
ВВС США), 17-ти ВПК, 2-х профсоюзов и Массачусетского
технологического института. Основная цель консорциума -
разработка и распространение концепции "Модель экономного
предприятия" на предприятиях авиакосмической отрасли США.
Общие задачи программы: на 50% сократить время цикла и
стоимость ВВТ, одновременно улучшая технико-эксплуатационные
характеристики [10].
В ходе
реализации этой программы компании добились значительных
успехов. Показательный пример - программа экономного
производства корпорации "Локхид Мартин": руководство одного из
основных подразделений корпорации - компании "Локхид Мартин
Авиационные системы" - надеялось с помощью этой программы
снизить в период 1999-2000 гг. издержки производства на 300
млн долл.; сбережения авиакосмического сектора корпорации
"Локхид Мартин" в этот период составят, как предполагалось,
700 млн долл. Одним их первых мероприятий программы стала
почти полная замена высшего управленческого звена
подразделения новыми людьми. В течение двух лет руководство
сменилось на 75%, причем на высокие посты пришли люди со
стороны и с новыми идеями.
Основное внимание на
начальном этапе программы экономного производства новое
руководство компании сосредоточило на тотальном обучении ее
сотрудников. Только в 1998 г. 150 управляющих разного уровня
участвовали в четырехдневных учебных сессиях (с привлечением
специалистов со стороны), в ходе которых у них формировалось
необходимое для экономного производства мышление, а также
приобретались навыки по его практической реализации. Особое
внимание в программе уделялось идентификации излишеств на всех
этапах проектирования и производства, а также определению
способов их устранения. Управляющие, прошедшие курс обучения,
сами стали инструкторами и занимались переобучением других
управленцев. К середине 1999 г. из 9 тыс. работников около
половины прошли курсы переподготовки, на что было выделено
свыше 80 тыс. ч рабочего времени.
Важными составляющими в
реализации программы стали следующие радикальные изменения и
инновации на микроуровне.
Был ликвидирован беспорядок в производственных помещениях.
Все электрические сети и трубопроводы были перемещены под наливной пол,
чтобы не занимать рабочее пространство. Все деревянные блоки,
из которых состоял раньше пол были выброшены, и он был залит
бетоном, а затем покрыт полиуретаном. Одновременно было
проведено новое освещение и оборудованы новые рабочие места.
Набор инструментов и деталей, используемых при сборке
самолетов F-22 и JSF, раньше поставляемый в сумках,
поставляется в специальных ящиках, где каждая деталь имеет
свое место, и одного взгляда достаточно, чтобы обнаружить,
чего не хватает.
NASA3 поставила перед
компанией "Локхид Мартин" задачу: уменьшить на несколько тонн
вес огромного внешнего топливного бака многоразового
транспортного космического корабля. Усилия компании "застряли"
на последних 300 кг. В то время как команда авторитетных
инженеров пыталась использовать все более экзотические легкие
материалы, один из производственных рабочих предложил
прекратить красить бак. Белая краска добавляла 330 кг веса
баку, чья жизнь в полете составляет около восьми минут и чья
судьба - утонуть в Атлантическом океане.
Анализ результатов,
достигнутых "Локхид Мартин" в области производительности при
осуществлении программы экономного производства, показал
значительное повышение эффективности производственных
процессов в течение нескольких лет (табл. 1, исходные данные
для которой взяты из [11]).
Таблица 1
|
Показатели |
Планируемые улучшения, %
|
Реальные улучшения,
% |
|
Небольшой цех экструзии
|
Машинострои-
тельный цех №1
|
Электротех-
нический цех №1
|
| Требуемые площади |
30-70 |
73 |
35 |
45 |
| Передвижение деталей |
50-90 |
94 |
94 |
54 |
| Производственные запасы |
50-80 |
99 |
89 |
66 |
| Прямые людские затраты |
30-70 |
45 |
50 |
13 |
| Брак |
30-80 |
50 |
50 |
13 |
| Пропускные мощности |
60-80 |
99 |
99 |
41 |
Важным
в понимании распространения во всей оборонной промышленности
программы экономного производства, используемого в военном
авиакосмическом секторе, стало исследование Джоржа Алеу [12].
Результаты опроса о степени
использования программы "экономного производства" представлены
в табл. 2.
Таблица 2
Очень интенсивное
(более 50% производственных
программ) |
15,0% |
Интенсивное
(от 31 до 49% производственных
программ) |
2,5% |
Среднее
(от 21 до 30% производственных программ)
|
30,0% |
Низкое
(20% и меньше производственных программ)
|
32,5% |
| Не используется |
20,0% |
Когда
респондентов спросили, высоки ли темпы революционных
нововведений в производственном процессе на их предприятиях,
только 37,5% отвечающих в какой-то степени согласились с этим,
тогда как 52,5% - не согласились. Эти данные показывают, что
большинство ВПК считают свои производственные процессы
устоявшимися, более пригодными для постоянных эволюционных
улучшений. При ответе на вопрос о планировании труда 62,5%
респондентов охарактеризовали способ организации
производственных процессов и оборудования как позволяющий
производить продукцию в небольших объемах рабочими группами. С
другой стороны, 42,5% респондентов охарактеризовали
производственные процессы на их предприятиях как поочередно
располагающиеся рабочие центры. Только 10% респондентов
охарактеризовали свою продукцию как непрерывно создаваемую в
одном рабочем центре. Эти данные соответству-ют концепции
интегрированных производственных групп.
Что касается вопроса о
повышении операционной производительности благодаря применению
программы экономного производства, то данные показывают, что
60% респондентов согласны с этим. Среди малых компаний эта
доля составляет 54%, а среди крупных компаний - 63%. На
вопрос, помогли ли принципы программы сократить операционные
расходы, 67,5% респондентов ответили утвердительно. Существует
очень небольшое различие между ответами респондентов малых
(69%) и крупных компаний (67%), что позволяет предположить,
что такое мнение не зависит от размера компании. Когда
респондентов просили ответить, значительна ли стоимость потерь
в производственных процессах, 90% респондентов ответили
утвердительно. Этот показатель вновь варьировал незначительно
- 92% для малых и 89% для крупных компаний.
Можно заметить, что наряду с
сильной положительной корреляцией между фактором успеха
применения программы экономного производства и
целеустремленностью высшего руководства и обучением рабочих,
существует еще более сильная корреляция между фактором успеха
применения этой программы и целеустремленностью управляющих.
Эти данные позволяют предположить, что, хотя важны обе
переменные, целеустремленность управляющих - основной фактор
улучшения операций, как и предполагалось в этом исследовании.
Наконец, когда обсуждались
нововведения, большинство респондентов (77,5%) согласилось,
что нововведения и постоянное улучшение вместе приводят к
большему повышению производительности.
Таким образом, результаты
исследования Дж. Алеу показывают, что 85% респондентов
считают, что подход, основанный на принципах программы
экономного производства и направленный на постоянное улучшение
деятельности предприятий, может помочь ВПК улучшить
производственные процессы, тогда как 15% респондентов заняли
нейтральную позицию [11]. Никто из опрошенных не ответил
отрицательно. Эта программа является надежным источником
постоянных улучшений деятельности предприятий, которые
приводят к повышению конкурентоспособности. Однако для этого
необходимо выполнение определенных условий: целеустремленности
высшего руководства, обучения и проведения тренингов
персонала. Целеустремленность руководства выражается главным
образом в участии управляющих в разработке и осуществлении
программы экономного производства и адекватном распределении
ресурсов. На обучение рабочих выделяются средства на всех
уровнях организации.
В
течение последних шести лет консорциумом "Программа экономного
авиакосмического производства" были накоплены значительные
данные о результатах реализации программы экономного
производства в авиакосмической отрасли. Различные примеры
такой реализации показывают возможность снижения стоимости
систем до 60%, сокращения временных циклов до 25% и повышения
качества за счет повышения надежности и
технико-эксплуатационных характеристик.
Как было показано выше, ВВС
США начинали "Программу экономного авиакосмического
производства" с целью радикального сокращения стоимости
производства ВВТ. Однако поступление данных о результатах
реализации программы экономного производства на том или ином
предприятии в течение долгого времени было несистематичным, а
ее влияние на общее снижение себестоимости ВВТ и на оборонный
бюджет было неясным. Поэтому МО поручило независимой
организации - корпорации RAND - провести оценку
реализации программы экономного производства. Результаты
исследования были следующие [6].
НИОКРM. Данные о том,
как программа экономного производства влияет на расходы,
связанные с НИОКР, противоречивы. Новые инструменты, включая
трехмерное моделирование, облегчают процесс проектирования.
Однако, по-видимому, инженеры не всегда используют их для
более быстрого проектирования самолетов и предпочитают за то
же время разрабатывать более совершенные самолеты.
Процесс перехода к
интегрированным командам в проектных структурах не обошелся
без затрат и других проблем. Интегрированные команды требуют
значительной координации между подразделениями внутри
компании, а также между компаниями. При попытке внедрения
новых организационных структур компании сталкиваются с
проблемой организационного обучения, и этим в некоторой
степени можно объяснить то обстоятельство, что в
действительности интегрированные команды увеличивают расходы.
Современные истребители
(F-22, F/A-18E/F и JSF), при изготовлении которых используются
многие принципы экономного производства, все еще находятся на
этапе разработки проекта и производства или в самом начале
процесса производства, поэтому статистически значимые
действительные выгоды от применения этих принципов в
производстве могут проявиться только через несколько лет.
Методы, используемые сегодня для проектирования этих
самолетов, относительно новы, и данных, для того чтобы
подтвердить наличие общих сбережений вследствие экономного
проектирования, недостаточно.
Производство. Во
многих случаях применение программы экономного производства
приводит к значительному сокращению рабочего времени, цикла
производства и производственных площадей. Все крупнейшие ВПК°,
по меньшей мере, начали разработку пилотных проектов,
связанных с применением этой программы в производстве.
Следующие данные суммируют отчеты ВПК°, касающиеся сбережений,
полученных к осени 1998 г. в результате улучшения
производственных процессов:
в 20 "экономных" производственных подразделениях число
часов, потраченных рабочими на производство деталей, снизилось
после внедрения принципов "экономности" на 5-81% (в среднем на
36%);
время цикла производства деталей уменьшилось на 13-93% (в
среднем на 44%);
производственные площади уменьшились на 0-61% (в среднем
на 24%);
перемещение деталей было уменьшено на 25-95% (в среднем на
61%);
перемещение людей было уменьшено на 23-94% (в среднем на
55%).
Усредненные данные
следует считать скорее предположительными, чем
представительными. Масштаб различных программ, связанных со
сбережениями, неизвестен. Компании нечасто предлагают
информацию, касающуюся их деятельности, поэтому трудно узнать,
что на самом деле означало сокращение на 50% рабочих мест:
сокращение одного или двадцати рабочих мест. Кроме того,
сокращение времени цикла при производстве второстепенных
деталей или сборочных узлов может не привести к уменьшению
времени общего производственного цикла.
Важно помнить об
ограничениях при экстраполяции данных о сбережениях,
полученных в ходе выполнения пилотных проектов, на более
крупномасштабные планы осуществления программы экономного
производства. Более разумны сдержанные оценки, предполагающие
менее 20% экономии при распространении принципов программы по
всему заводу.
Контроль
качества. Компании, пытающиеся внедрить принципы
экономного производства, начали ряд многообещающих программ.
Для второстепенных подсистем была упразднена систематическая
проверка качества и заменена спонтанными проверками,
позволяющими убедиться, что самоконтроль проходил так, как
было запланировано. Отношение человеко-часов, затраченных
непосредственно на производство, к деятельности по проверке
качества повысилось с 10:1 в 1992 г. до 13:1 в 1998 г., что
составило почти 25% уменьшения затрат труда только на контроль
качества. Имея "право собственности" на качество продукции,
большинство подразделений компании самостоятельно выявляют
98-99% дефектов.
Этот
исходный прогноз относительно сбережений позволяет
предположить, что некоторые ВПК пытаются сократить расходы на
обеспечение должного качества своей продукции. Однако часто
расходы на контроль качества оцениваются как доля труда на
заводе или как доля производственных расходов, а не
рассчитываются путем суммирования соответствующих затрат. Это,
вероятно, происходит из-за трудностей, связанных со сбором
разрозненной информации и ее применением к специфическим
сферам работы. Поскольку предполагается, что в ходе
осуществления программы экономного производства
непосредственный производственный труд будет сокращаться,
компании должны решить, будут ли они оценивать расходы на
контроль качества как долю общего труда и стоит ли
придерживаться в дальнейшем того же самого критерия оценки для
этой категории. Полное осуществление программы экономного
производства и внедрение методики "Шесть сигм" в области
качества может означать, что расходы на обеспечение качества
будут сокращаться быстрее, чем расходы на непосредственное
производство. Хотя некоторые компании заявили, что они уже
применяют подобную систему оценок расходов, доказательств тому
пока немного.
Управление
поставками. Существуют доказательства того, что все
крупные ВПК начали осуществлять программы, нацеленные на
сокращение расходов в сфере поставок. Руководство корпорации
предполагало уменьшить число поставщиков, создать партнерские
отношения с оставшимися и обеспечить поставки по принципу
"точно вовремя", чтобы сократить материально-производственные
запасы. Также оно надеялось повысить качество поставляемых
товаров, поскольку с браком и непостоянством поставок связана
значительная доля расходов. Намечалось сократить время,
необходимое для взаимодействия с поставщиками. Наконец,
планировалось сократить персонал компании, занимающийся
закупками. Компания предполагала сэкономить в результате этих
действий около 4,5% расходов на закупки. В течение лета 1998
г. компания на три четверти выполнила поставленные цели и к
намеченной дате - началу 1999 г. - добилась лучших
результатов, чем ожидала. В 2000 г. компания надеялась на 1%
уменьшить общие расходы, к 2004 г. этот показатель должен
составить 6%.
Таким образом,
"экономное" управление поставками может действительно привести
к реальным сбережениям как непосредственно - благодаря
сокращению расходов материала, так и косвенно - благодаря
таким действиям, как поставки высококачественных товаров,
требующих меньших переделок или возврата, и поставки по
принципу "точно вовремя". Тесное взаимодействие с поставщиками
может привести к экономии, так как обе стороны используют
преимущества обучения. Возможны и сбережения за счет
долгосрочных соглашений или многоуровневых закупок.
Исследования показывают, что в течение нескольких лет можно
добиться около 5% экономии благодаря применению
производителями более эффективных методов.
Управление
материально-производственными запасами. На одном из
заводов в начале 90-х годов, в рамках общих усилий по
сокращению расходов были начаты активные действия по улучшению
управления материально-производственными запасами. Компания
разработала систему планирования материальных ресурсов при
получении материально-производственных запасов и распоряжении
ими. В частности, был существенно упрощен процесс получения
материальных ресурсов. Компания инвестировала средства в
технологии для прочтения штрих-кодов (в настоящее время около
90% поставщиков наносят штрих-коды на свои товары). При помощи
радиопередающих сканеров обновляются списки
материально-производственных запасов в главной компьютерной
системе. Деньги автоматически переводятся поставщику. Затем
поставленные товары размещаются в складской зоне, причем
мелкие детали помещаются на полки. Каждая зона и каждая полка
имеют собственный штрих-код, который тоже сканируется при
размещении складируемых товаров. Таким образом, нахождение
деталей становится простой задачей. Отношение численности
персонала, занятого управлением материально-производственными
запасами, к общему числу производственных рабочих снизилось в
этой компании с 15% в последней декаде 1992 г. до 12% в 1995
г. и 8% - в 1998 г. Оборот материально-производственных
запасов повысился с 4 раз в 1989 г. до 12 раз в 1998 г.;
планируется, что в 2002 г. оборот повысится до 20 раз в год.
Время доставки сократилось с 20 дней в 1989 г. до менее суток
в 1998 г.; в 2002 г. планируется дальнейшее снижение времени
доставки до 12 часов. Результаты этих улучшений видны при
сравнении общего объема запасов на единицу производимой
продукции в 1994 и 1998 гг. В 1994 г. у компании было более
200 млн долл. в виде материально-производственных запасов на
каждый самолет, находящийся в производстве 5. В течение
следующих пяти лет этот показатель постоянно снижался и
уменьшился почти вдвое. Если ставка стоимости капитала
составляет 10%, а срок постройки самолета - 1,2 года, то
экономия благодаря сокращению материально-производственных
запасов между 1994 и 1998 гг. достигает более 11 млн долл. в
год на один строящийся самолет.
В целом, компании сообщили о
потенциале для значительных сбережений вследствие сокращения
материально-производственных запасов, но действительные усилия
по их сокращению были до настоящего времени ограниченными.
Сбережения будут результатом уменьшения запасов по
разрабатываемым проектам наряду с повышением оборота запасов и
сокращением персонала, необходимого для управления
материально-производственными запасами, и их содержания.
Предполагается, что запасы по разрабатываемым проектам будут
сокращены в среднем на 50% в долгосрочной перспективе и на 10%
- в первый год при условии интенсивных целенаправленных
действий. Оборот материально-технических запасов должен
повыситься на 100-350%.
Управление человеческими
ресурсами. Период, к которому относятся собранные данные,
характеризуется разнообразием подходов к управлению
человеческими ресурсами. Обобщение данных по промышленности в
целом не может быть проведено без информации обо всех этих
подходах, так как существует вероятность, что компании, не
внедрявшие принципы экономного управления человеческими
ресурсами или внедрявшие их недостаточно активно, - это именно
те компании, которые не участвовали в представлении данных.
Компании, предоставившие
ответы, указали, что в среднем на каждого рабочего приходилось
около 17 ч обучения в год. Участие рабочих в командной
деятельности составило от 42 до 100%, в среднем 72%. В
настоящее время невозможно связать непосредственно методы
экономного подхода к человеческим ресурсам, применяемые в
оборонном авиакосмическом секторе, и полученные сбережения
из-за неполной информации об этих методах, ограниченности их
применения и недостатка отчетности о сбережениях, полученных в
ходе применения программы экономного производства.
Можно кратко суммировать
состояние внедрения этой программы в военной авиастроительной
промышленности на 1998 г. (данные корпорации RAND [6]).
Почти все производители приняли программу экономного
производства, что подтверждено документально введением
должности вице-президентов или директоров по экономному
производству, а также инициативами по пересмотру расходов,
направленными прежде всего на их сокращение.
Почти у всех производителей уже были задействованы или
запланированы на ближайшее время пилотные проекты экономного
производства.
Все производители, осуществлявшие пилотные проекты,
сообщили о сокращении производственных площадей.
Никто не внедрял программу экономного производства по всей
производственной цепочке или даже в масштабах одного завода.
Профсоюзы и рабочие на заводах, не имеющих профсоюзной
организации, приняли программу экономного производства, так
как они понимают, что гарантия их занятости зависит от
способности компаний производить качественную военную авиацию.
Важно отметить, что интервью
представителей корпорации RAND с руководителями ВПК показали,
что, несмотря на то, что крупнейшие ВПК участвуют в "Программе
экономного авиакосмического производства", основной причиной,
побудившей их начать осуществлять пилотные проекты по этой
программе, стало давление со стороны МО.
Важнейший вывод исследования
корпорации RAND заключается в том, что, хотя сбережения
от пилотных проектов по программе экономного производства по
предположительным оценкам составляют до 50%, следовало бы
высказываться более сдержанно и считать, что сбережения
варьируют в интервале от 0 до 20%, учитывая традиционные
оценки стоимости ВВТ, основанные на привычных методах
производства, и допуская, что программа экономного
производства применяется во всей производственной цепочке.
Действительно, подрядчики и субподрядчики уже показали
результативность ряда программ и пилотных проектов, и следует
оказать особое доверие тем программам, которые привели к
реальным измеримым сокращениям себестоимости. Тем не менее
прогноз возможного уровня экономии в расчете на один самолет,
сделанный на основе сбережений, показанных в этих пилотных
проектах и программах, будет, вероятно, слишком недостоверен и
может включать повторный счет.
Серьезная проблема состоит в
том, что большая часть усилий ВПК по внедрению программы
экономного производства направлена на сокращение труда
производственных рабочих, необходимого для производства и
сборки. Когда руководителей ВПК спрашивали о внедрении методов
экономного производства, они чаще всего упоминали именно
производственные подразделения. Это говорит об очень
ограниченном понимании "экономности". По некоторым оценкам, на
уровне крупнейших ВПК на непосредственный труд
производственных рабочих приходится всего от 10 до 12% общих
расходов авиакосмического производства. Даже сокращение на 50%
времени производственного труда привело бы к уменьшению общей
стоимости программы всего на 5-6%. Более сдержанные оценки
(20% экономии производственного труда) уже приводят к
значительно более скромным цифрам (менее 2,5% экономии в
области стоимости).
Для
действительного применения программы экономного производства
ВПК должны сосредоточиться и на других важнейших сферах,
имеющих отношение к себестоимости продукции, таких как
закупаемые материалы и накладные расходы. На уровне крупнейших
ВПК закупаемые материалы могут составлять до двух третей
стоимости ВВТ. Таким образом, внимание к экономии по всей
цепочке поставок предполагает значительно больше возможностей
для сокращения себестоимости продукции. Такие же возможности
может предоставить план сокращения накладных расходов,
поскольку они могут быть в два раза больше, чем расходы на
труд производственных рабочих.
Компании сообщили о многих
результатах пилотных проектов программы экономного
производства, которые, как правило, осуществлялись в небольших
отделах. Уменьшение непосредственного производственного труда
в результате осуществления этих проектов было потрясающим.
Однако они редко касались важнейших авиакосмических
производственных процессов, и представленные сбережения
производственного труда составляли малую долю общих расходов
на производство. Проекты не внесли большого вклада в общее
дело, потому что не затрагивали важнейших областей расходов на
заводах, так что общие сбережения были невелики. Невозможно
предсказать потенциальные сбережения для полностью
"экономного" завода, потому что в секторе производства военных
самолетов не существует ни одного примера такого предприятия.
Сбережения от применения программы экономного производства на
уровне целой компании определить еще труднее. Более того,
попытки корпорации RAND выяснить график распространения этой
программы в масштабах завода, как правило, не были успешными.
Таким образом, исследование
корпорации RAND показало, что цели консорциума "Программа
экономного авиакосмического производства" (значительное
сокращение временных циклов и стоимости ВВТ) сегодня далеки от
достижения. Тем не менее уже можно говорить о снижении до 20%
(в зависимости от программы) стоимости и времени
разработки/производства. Корпорация "Локхид Мартин" уже
уменьшила на 10% стоимость истребителя F-22 для МО, а для
такой программы, как JSF, с общим объемом производства более 3
тыс. самолетов, это будет означать экономию в миллиардах
долларов. Прогресс очевиден, и можно ожидать, что дальнейшая
реализация программы принесет еще более весомые результаты. А
"Программа экономного авиакосмического производства" стала
одной из самых успешных инициатив МО по работе с ВПК [6].
Следовательно, можно сделать
вывод, что ВПК совместно с МО сделали значительный шаг вперед
в области повышения качества и снижения себестоимости ВВТ.
Безусловно, это повысит конкурентоспособность американских ВПК
на международных рынках ВВТ, а перенос приобретенных навыков
на производство невоенной продукции усилит их позиции в
гражданской сфере.
В России
в течение последних 10 лет ситуация с управлением качеством и
производительностью на оборонных предприятиях была полностью
противоположной. Интерес наиболее способных бизнесменов и
капитала изначально был сосредоточен на других областях
экономики, которые позволяют получить быструю прибыль и не
требуют таких больших и "длинных" инвестиций, как в оборонном
комплексе. Нефтегазовая отрасль, черная и цветная металлургия
были и остаются гораздо более привлекательными для современных
управляющих, чем бизнес в высокотехнологичном машиностроении.
Поэтому механизмы организационного управления на предприятиях
оборонного комплекса России не претерпели значительных
изменений, что значительно ослабило их потенциал.
Сегодняшнее частичное
отставание российских оборонных предприятий от зарубежных в
качестве продукции во многом обусловлено отставанием в
производственных технологиях. Поэтому сочетание блеска
конструкторской мысли и нищеты технологий довольно точно
характеризует общее состояние российской оборонной
промышленности. Например, немодифицированная версия
авиационного двигателя ПС-90А [13] на 7% экономичнее двигателя
"Роллс-Ройс" и на 4% - двигателя "Пратт энд Уитни". Но ее
серьезный недостаток - неэффективное охлаждение второй ступени
турбины - снижает надежность агрегата. Поэтому двигатель не
выдерживает более 4,3 тыс. ч работы без капитального ремонта,
тогда как западные аналоги работают в пять-шесть раз дольше.
Более серьезные причины отставания в качестве и
производительности связаны с невысоким уровнем управления на
оборонных предприятиях. Кроме того, создание единичных
образцов, а не целой серии, не дает возможности найти все
слабые места. Если рассматривать производительность, то
необходимо отметить, что до сих пор на российских оборонных
заводах системы собираются из деталей, сделанных еще в
Советском Союзе. Постройка, например, "от и до" нового
отечественного самолета в нынешних экономических условиях
обойдется в сумму, сопоставимую со стоимостью самолетов
"Боинг" и "Эрбас". Таким образом, западные компании благодаря
рационализации организационной и производственной деятельности
смогли настолько снизить себестоимость систем, что сегодня их
продукция обходится ненамного дороже, чем аналогичная
продукция российских компаний. При этом заработная плата
российских рабочих намного ниже, чем американских. Возможно ли
применение программы экономного производства на российских
заводах? Несомненно - да, но для этого потребуется
"управленческая революция".
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ
1. Velocci А. "Cost of Quality an Industry
Challenge", Aviation Week & Space Technology, 1998,
November 16: 58.
2. Papin M. & Kleiner B. "Effective
strategic management in aerospace industry", Aircraft
Engineering and Aerospace Technology, 1998, Vol. 70, No. 1.
3. Perry N. "Arms Markets Next Battle", Fortune, 1999,
August 27.
4. Imai M. "Kaizen: The key to Japan's
competitive success", New York, MgGraw Hill, 1986.
5.
Velocci A. "Perceived Progress of Suppliers At Odds With
Industry's View", Aviation Week & Space Technology, 1999,
April 5: 39-40.
6. Cook C. & Graser J. "Military
Airframe Acquisition Costs: The Effects of Lean
Manufacturing", Santa Monica, RAND Corporation, 2001.
7.
Babson S. "Lean Work: Empowerment and exploitation in the
Global Auto Industry", Detroit, Wayne State University Press,
1995.
8. Womack J. & Jones D. "Lean Thinking: Banish
Waste and Create Wealth in Your Corporation", New York, Simon
& Schuster, 1996.
9. Liker J. "Becoming Lean: Inside
Stories of U.S. Manufacturers", Portland, Productivity Press,
1998.
10. Baker S. "The Journey Toward "Lean", U.S. Air
Force News Release, 1998, March-April.
11. Kandebo S.
"Lean Thinking Spurs Culture Shift at LMAS", Aviation Week
& Space Technology, 1999, July 12, p. 56.
12. Aleuy G.
"The effect of kaizen practices and principle on manufacturing
process improvements in aerospace companies", Ph.D.
dissertation, Golden Gate University, 1999.
1Военно-промышленные корпорации
отличают значимый абсолютный и относительный объемы
выпускаемой военной продукции и специфические отношения с
Министерством обороны США. - Прим. авт.
2О
методике "Шесть сигм" см.: ММК. - 2000. - № 6, 10; 2001. - №
12; 2002. - № 4, 6, 7. - Прим. ред.
3NASA
(National Aeronautics and Space Administration) - Национальное
управление по аэронавтике и исследованию космического
пространства США. - Прим. ред.
5 В отчете
корпорации RAND не указан тип самолета, но единственно
возможный вариант, для которого это применимо, бомбардировщик
В-2, чья стоимость превышает 1 млрд долл.
Подготовлено по материалам РИА "Стандарты и Качество"
Также на сайте:
Универсальные слагаемые эффективного менеджмента и маркетинга
Управление запасами