Никакая цель не высока настолько, чтобы оправдывала недостойные средства для ее достижения. (Альберт Эйнштейн)
Непрерывное совершенствование бизнес-процессов в российских условиях.
В.В. Репин, В.Г. Елиферов
Данный обзор посвящен проблематике повышения эффективности управления отечественными предприятиями с использованием технологий моделирования и реорганизации бизнес-процессов. В настоящее время, в области информационных технологий управления бизнесом представлено множество течений, провозглашающих своей целью совершенствование бизнеса. К ним, например, относятся:BPR - реинжиниринг бизнес-процессов по Хаммеру и Чампи;
TQM - всеобщее управление качеством, система управления качеством в соответствии с ISO;
CPI - система непрерывного совершенствования бизнес-процессов;
PIQS - система качества, интегрированная с бизнес-процессами.
На российском рынке консалтинговых услуг существует много компаний, продвигающих указанные подходы к управлению предприятием, при этом, однако, практически невозможно получить в таких компаниях четкого представления, что за систему они собираются внедрять на предприятии, какие методики положены в основу этих систем. Исключением, является пожалуй только ситуация с внедрением ISO, и то только по тому, что требования ISO являются документально оформленными. Все указанные методики, так или иначе, связаны с созданием моделей бизнес-процессов. Поэтому многие компании продвигают на рынок программное обеспечение для описания процессов, завлекая клиентов (т.е. предприятия) красивыми и, как потом оказывается, совершенно бесполезными цветными картинками бизнес-процессов (как, например, в системе ARIS Toolset) или ссылкой на серьезные стандарты (BPWin, стадарт IDEF0). Какими бы функциональными возможностями не обладало программное обеспечение, успех проекта определятся наличием эффективных технологий решения поставленных задач. Именно с этими технологиями и наблюдаются проблемы у консалтинговых компаний.
В данной статье предлагается подход к совершенствованию системы управления предприятием, основанный на опыте и здравом смысле. Не хотелось бы наклеивать на предлагаемую технологию какой-то уже существующий западный ярлык типа CPI или TQM. Скорее это плод размышлений над отечественным опытом применения технологий моделирования бизнес-процессов и внедрения систем качества. При использовании предлагаемой технологии не ставится цель сразу получить чрезвычайный ("драматический") эффект, как предлагает Хаммер или российские консультанты, пропагандирующие "реорганизацию бизнес-процессов за 2-3 месяца". Наоборот, технология требует рутинной, каждодневной работы по мониторингу, анализу хода работ и принятия мер по улучшению сети бизнес-процессов организации. Как и всякая технология, предлагаемый подход имеет свои недостатки. В значительной мере эти недостатки являются следствием применения эффективной технологии в организации, имеющей иерархическую структуру. Рост любой сложной иерархической системы управления (какой и является структура крупного предприятия), сопровождается снижением эффективности работы, при этом финансовая эффективность какое-то время может оставаться на вполне приемлемом уровне. Поясним эту точку зрения. Представим себе ситуацию, когда качественно спроектированный и внедренный бизнес-процесс начинает постепенно обрастать дополнительными, ненужными функциями и должностями, что, в конечном счете, приводит к снижению его эффективности. Кроме того, внешняя среда, в которой функционирует организация, не остается неизменной, конкуренты не стоят на месте и т.д. Бороться со снижением эффективности процессов можно только одним путем - периодически, не реже 1 раза в год (для руководителя предприятия) и 1 раза в квартал (для владельца процесса) подвергать существующую сеть бизнес-процессов тщательной ревизии. Но вернемся к технологии, представляемой данной статье. Она показана на рисунке 1.
Рисунок 1.
На рисунке 1 показаны 5 основных
групп работ, которые должны выполняться в организации в случае
применения предлагаемой технологии. На первом этапе (группа
функций № 1) проводится планирование эффективности
бизнес-процесса по определенным показателям (о них будут
сказано чуть ниже).
На втором
этапе происходит собственно выполнение бизнес-процесса
(возможно, нескольких циклов бизнес-процесса за определенное
время).
К функциям группы № 3
относятся контрольные функции и функции оперативного
управления. Необходимо обеспечить оперативный контроль
показателей эффективности бизнес-процесса, что должно
приводить к возможности "наблюдать" процесс и управлять
им..
Четвертая группа функций
необходима для проведения анализа бизнес-процессов по заданным
критерия. Среди должностных лиц, проводящих анализ, два лица
отвечают за улучшение показателей процесса - Владелец
конкретного процесса и Руководитель
компании.
При выполнении группы
функций № 5 осуществляется разработка корректирующих
мероприятий по трем направлениям: изменения регламентов
выполнения бизнес-процессов, изменения по персоналу (обучение,
повышение квалификации, аттестация, прием/увольнение и т.д.),
изменения в инфраструктуре (новые средства производства,
автоматизации, связи и т.п.). Отметим, что корректирующие
мероприятия (по терминологии ISO 9000:2000 - корректирующие и
предупреждающие действия) предназначены для изменения ресурсов
(составляющих частей бизнес-процесса). На Рисунке 1 показана
упрощенная схема, состоящая из 3 ресурсов - регламенты,
персонал, инфраструктура. По методологии <5М> их может быть 5:
технология (Method), персонал (Man), оборудование (Machinery),
материалы (Material), производственная среда ( un Milieu
ouvrier [франц.]).
Таким
образом, в представленной схеме реализовано два контура
управления. Первый является оперативным, и служит для контроля
соблюдения показателей эффективности процесса. Второй контур
предназначен для периодического анализа и повышения
эффективности бизнес-процессов. В организации должны
функционировать оба этих контура. Ситуация, когда присутствуют
или отсутствуют некоторые их этих контуров управления,
представлена в следующей таблице.
|
№ ситуации |
Присутствующие контуры
управления |
Характеристика состояния
системы |
|
1 |
Ни одного |
Система не управляема. Рост
бюрократизма. Рост числа должностей. Снижение
эффективности |
|
2 |
Оперативный контроль и управление
бизнес-процессами |
Нет долгосрочных целей по
улучшению состояния процессов. Система работает
неэффективно и постепенно приходит в
упадок. |
|
3 |
Анализ и корректировка
бизнес-процессов |
Не возможно получить достоверную,
оперативную информацию по состояния процессов. Меры,
принимаемые для улучшения процессов: а) неэффективны,
т.к. основаны на недостоверной информации; б)
запаздывают, т.к. отсутствует оперативное управление; в)
приводят с усложнению системы, т.к. для решения частных
временных проблем создаются постоянные
структуры |
|
4 |
Оба вида одновременно |
Эффективная работа системы.
Требуются периодические инновации в
процессах. |
В случае, когда оба контура управления отсутствуют, то управлять эффективность процессов практически невозможно. Те меры, которые принимаются в этом случае, являются скорее внутриполитическим акциями руководителей, чем системным, продуманным подходом к делу.
Для того, чтобы внедрить в организации технологию, представленную на рисунке 1, необходимо: во-первых определить и описать существующие бизнес-процессы и порядок их взаимодействия в общей сети процессов организации, во-вторых четко распределить ответственность руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации, в-третьих определить показатели их эффективности и методики их измерения (например, статистические), в-четвертых разработать и утвердить регламенты, формализующие работу системы.
Рассмотрим теперь, какие показатели качества бизнес-процесса необходимо выбрать для оценки его эффективности. Все такие показатели можно разделить на 3 больших группы:
1) показатели качества продукции и удовлетворенности потребителя;
2) показатели длительности (время выполнения процесса, цикл, производительность и т.д.);
3) показатели стоимости (стоимость отдельных операций и процесса в целом, удельные затраты на единицу продукции, затраты на качество и т. д).
В соответствии с требованиями ISO 9001:2000 разделов 5.2 <Ориентация на заказчика> и 8.2.1 <Удовлетворенность потребителя> для потребителя основной группой показателей является 1-я, но для предприятия важны все группы. Для успешной реорганизации бизнес-процессов необходимо учитывать все группы показателей. При этом сложность задачи по оптимальному выбору системы, способа сбора и обработки данных по показателям с лихвой окупается улучшением системы управления процессами, снижением затрат ресурсов и времени.
В заключение следует отметить, что для разработки и внедрения предложенной технологии необходимы инструменты и методики моделирования бизнес-процессов. Перед началом проекта по внедрению системы непрерывного совершенствования бизнес-процессов, руководителям предприятий целесообразно овладеть основными подходами процессного управления, "изюминками" методик управления качеством, технологиями моделирования и анализа бизнес-процессов.
Подготовлено по материалам https://www.finexpert.ru/
Также на сайте:
Нужно ли строить на предприятии систему менеджмента качества?
Основы бенчмаркинга: эволюция концепций качества
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"