Менеджеры могут демонстрировать прекрасные итоги и в то же время погубить всю компанию, если они не делают капиталовложений ради будущего. У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди. Акио Морита
Макроэкономический контекст
В настоящий момент сложились все предпосылки мирового финансового кризиса:
Ближайшее его прогнозируемое последствие этого кризиса - мировая экономическая дезинтеграция.
При этом в среднесрочной перспективе самодостаточная экономика объединенной Европы имеет существенно лучшие шансы на выход из кризиса. Скорее всего, выход из структурного кризиса мировой экономики лежит в оздоровлении локальных рынков. Необходимо максимально их восстановить от последствий "глобализации" - со всеми национальными и региональными особенностями. Только тогда, в процессе их конкуренции, смогут родиться те идеи, на базе которых можно будет вытащить мировую экономику из глобального кризиса. А уже после этого можно будет рассматривать вопрос о построении новой системы их глобализации - на совершенно новых и пока непонятных принципах. И мировая экономика (может быть) совершит очередной круг развития.
Однако оздоровление локальных рынков неминуемо связано с управлением ими со стороны (как показал опыт либерализации, самостоятельно они оздоравливаться не хотят) . Это означает, что мир ждет переход к усилению контроля за локальными рынками с упором на среднесрочное и долгосрочное планирование. Этот контроль сегодня может осуществить только государство. Те государства, которые наиболее эффективно смогут реализовать в своей деятельности именно функцию планирования, получат серьезные преимущества по итогам кризисного периода. И вот здесь преимущества консервативной Европы видны даже невооруженным глазом.
Стоит отметить, что ответа на вопрос "а куда денется свободный капитал?" долгосрочные прогнозы не дают. Рискну предположить:
Нужны факты? Пожалуйста.
Макроэкономическая ситуация в России в течение 2001-2002 года проходила под знаком последствий торможения мировой экономики. По своей сути предкризисное торможение ведущих мировых экономик не могло не отразиться на российских макроэкономических реалиях. Перепроизводство (превышение темпов роста производства и производственных мощностей над темпами потребления) в ведущих мировых экономиках в совокупности с повышением жизненного уровня россиян до предкризисного уровня 1998 года привели к тому, что российский рынок товаров массового спроса стал объектом интервенций со стороны промышленно-инвестиционных гигантов мирового уровня. Этот факт внес существенные поправки в макроэкономические реалии в которых функционируют российские производители.
В послекризисный период, когда внутренний рынок РФ был защищен слабым рублем, российские производители получили возможность задействовать недозагруженные мощности. Этот шанс был использован, инвестиционная привлекательность российских производителей повысилась, были дозагружены и введены в эксплуатацию новые производственные мощности, созданы рабочие места.
Однако в течение 1-х восьми месяцев 2002 года ситуация начала меняться кардинально. Например, в мебельной промышленности и деревообработке (в части плитного производства) в указанный период растущий спрос российского потребителя стал все больше удовлетворяться за счет импортной продукции, что не могло не сказываться на объемах производства мебельной и, как следствие, деревообрабатывающей промышленности. Одновременно с этим ведущие западные компании в области деревообработки и мебельной промышленности (Egger - обороты - 1,4 млрд. долларов в год, Krono - обороты - 4,2 млрд. долларов в год, Ikea - обороты - 5,8 млрд. долларов в год) стали проявлять повышенный интерес к скупке предприятий мебельной и плитной промышленности, загрузке их давальческим сырьем под свои программы, строительству своих заводов по производству ДСП на территории России. Данные действия не могут трактоваться иначе, как попытка ведущих западных компаний подмять под себя плитную и мебельную промышленность РФ.
Ситуация в отрасли усугубляется еще и тем, что западные компании располагают доступом к неограниченным (по российским меркам) дешевым финансовым ресурсам и качественно иными технологиями производства. В сложившейся ситуации эффективность защитных мер ГТК со временем теряется. Этими мерами можно защитить внутренний рынок России от наплыва импортной продукции, но не от проникновения западных промышленно-инвестиционных групп. В среднесрочной перспективе получается следующая картина конкуренции на российском плитном и мебельном рынке:
Согласитесь, условия конкуренции как минимум не равные.
Подавляющее большинство российских деревообрабатывающих предприятий обладают высокой инвестиционной привлекательностью, готовы реализовывать инвестиционные проекты по техническому перевооружению, приобретению современных технологий производства. При этом возможностей получения инвестиций как не было, так и нет. Западные банки (даже в рамках имеющихся на Россию кредитных линий) не желают финансировать техническое перевооружение российских деревообрабатывающих предприятий; российские банки либо не имеют соответствующих ресурсов, либо предпочитают размещать их в проекты промышленных гигантов; государственной инвестиционной поддержки в отрасли не видно. С западными банками все понятно, они предпочитают поддерживать собственные компании, проникающие на российский рынок, а не техническое перевооружение российских компаний. Российские коммерческие банки тоже можно понять. Но как понять государство, не препятствующее подавлению и скупке российских предприятий деревообрабатывающей отрасли западными промышленно-инвестиционными группами?
Думаете, что ситуация изменится и государство быстро развернет поддерживающие инвестиционные программы? Не заблуждайтесь, разговоры о государственной инвестиционной поддержке промышленности идут уже два года, ": а воз и ныне там". Так что (как впрочем и всегда) решать проблемы конкуренции с западными промышленно-инвестиционными гигантами придется исключительно российским предприятиям.
То есть вывод один: если та или иная российская компания (или банк) хочет (в среднесрочной перспективе) остаться конкурентоспособной, она должна в спешном порядке ликвидировать разрыв между своим текущим уровнем технологической оснащенности и верхней планкой западных стандартов (по крайней мере) в технологиях взаимоотношений со своим микроокружением. В этой связи уместно упомянуть, что БАЗОВЫМ ПРИНЦИПОМ построения взаимоотношений с микроокружением бизнес-систем, принятым на западе, является принцип клиентоориентированности (то есть соответствия ожиданиям микроокружения), основанный на техниках формирования клиентской лояльности. Залогом успеха здесь может стать только системный, научно обоснованный подход, дающий возможность строить бизнес-системы человеко-машинного типа (в противовес жестко детерминированным системам машино-машинного типа, принятым на Западе).
I. Клиентская лояльность
Введение и понятийные предпосылки
На протяжении десятилетий многие компании тратят значительные средства, пытаясь понять настроения и предпочтения своих клиентов и повлиять на их склонность к потреблению выпускаемой продукции. Однако для того, чтобы поддержать заинтересованность клиента в продукции компании, недостаточно просто заниматься мониторингом потребительского рынка и оценивать его с помощью таких стандартных показателей, как удовлетворение от потребления и изменение интересов. Несмотря на потраченные миллионы, эта задача не всегда успешно выполняется, поскольку поддержание лояльности клиентов на высоком уровне - весьма неустойчивая материя, требующая комплексного подхода.
Безусловно, исходя из соображений экономической целесообразности, компаниям необходимо уделять должное внимание оценке основных факторов, влияющих на лояльность потребителей - в основном это меняющиеся потребности и склонности. Очевидно, что устоявшаяся практика позволяет идентифицировать и заранее предотвратить понижательные тенденции в размерах и вариантах потребления. Однако традиционные маркетинговые подходы становятся более эффективными, если обращать внимание не только на изменение вкусов клиента, но даже на малейшие сдвиги в размерах потребления и на психологические мотивы этих сдвигов. В данном случае компания имеет возможность предотвратить потерю потенциального или уже существующего клиента, расширяя, в то же время, рынки сбыта. Заметим, кстати, что по оценкам Gartner Group, компании тратят в 10 раз больше средств на привлечение нового потребителя, чем на сохранение старого.
Тема лояльности клиента весьма актуальна и интерес к ней продолжает расти. Прогнозы рынка показывают, что эта тенденция сохранится ещё 10-20 лет и при все возрастающей глобальности мирового бизнеса, программы также станут глобальными.
Традиционный бизнес имеет богатый опыт управления отношениями производителей и клиентов с использованием так называемого подхода от "продукции". Основу подхода классического составляют автономно оптимизированные бизнес-процессы:
Однако, следует заметить, что, совершенствуя продукцию или услуги, многие компании не прилагают достаточно усилий к тому, чтобы своевременно реагировать на изменяющиеся потребности клиентов. Зачастую это происходит потому, что изменение потребностей считают неконтролируемым процессом. На самом деле этот процесс можно осознанно контролировать, основываясь на профилях лояльности, разработанных на базе психологической оценки целевых групп клиентов.
Анализ уровней лояльности клиентов наряду со статистическим анализом конкретных моделей потребления и удовлетворенности от него, проведенный сотрудниками компании McKinsey, позволил выделить шесть потребительских групп. Первые три оцениваются позитивно и относятся к лояльным. Эти группы сохраняют на прежнем или повышают уровень потребления по следующим причинам: в результате эмоционально-позитивного отношения к компании; в результате рационально сделанного выбора в пользу компании и, наконец, по причине того, что смена компании-производителя сопряжена с нежелательными осложнениями. Оставшиеся три группы по уровню лояльности неустойчивы и склонны к низким уровням потребления в силу следующих факторов: изменение стиля и образа жизни (например, в результате рождения ребенка развиваются новые нужды и потребности, удовлетворить которые компания не в силах); переоценка финансовых возможностей и появление более выгодных вариантов потребления; наконец, значительная неудовлетворенность сервисным обслуживанием компании (зачастую, в результате единичного опыта неудовлетворительного обслуживания со стороны какого-либо сотрудника).
Таким образом, можно выделить три основные модели отношения клиента к компании и ее продукции: эмоционально-позитивное, индифферентное и оценочно-рациональное.
Наиболее лояльными являются те клиенты, которые привержены компании в силу эмоционального фактора. В этой группе клиенты редко переоценивают свои потребительские нужды, считая, что выбор в пользу конкретной компании оптимален. Следует отметить, что, на первый взгляд, устойчивая лояльность этой группы клиентов поддерживается практически неосязаемыми факторами. В частности, люди, приобретающие слабоалкогольные напитки, практически всегда привержены определенному сорту, при том, что большинство напитков весьма схожи по вкусовым качествам.
Инертные клиенты, как и эмоционально приверженные, также редко переоценивают свои потребительские нужды, однако в силу того, что переориентация на другую компанию сопряжена с нежелательными издержками или по причине слабой эмоциональной связи с самой компанией и ее продукцией. В данном случае хорошим примером могут служить компании, предоставляющие страховые или коммунальные услуги. Заметим, что данная целевая группа не предрасположена к снижению или повышению уровня потребления.
Наконец, рационально настроенные клиенты, поддерживающие или снижающие существующий уровень потребления, являются наиболее массовой потребительской группой, составляющей порядка 40 процентов от всех клиентов в любой отрасли. Эта группа в большей степени склонна переоценивать свои возможности и запросы, исходя из таких критериев, как цена продукта, его качественные характеристики и уровень сервисного обслуживания. Анализ рынка показывает, что группы лояльности в каждом сегменте различаются по отраслям.
В основном причины дифференциации уровней потребления зависят от конкретной отрасли. Например, около 70 процентов рационально настроенных клиентов зафиксировано в торговле повседневной одеждой и лишь одна треть - в торговле мобильными телефонами.
Кроме того, модель лояльности клиентов различна практически в каждой компании, поскольку каждая имеет индивидуальную модель поведения с клиентами. Эти модели определяются пятью основными факторами:
Для того, чтобы создать сбалансированную компенсационную программу по поддержанию уровня лояльности клиентов, многие компании стараются в первую очередь повлиять на рационально-оценочную группу, как только она достигает 40 процентного рубежа в общей массе клиентов. Эта целевая группа наиболее важна для тех компаний, в которых отсутствует ярко выраженный брэндинг продукции, существует большое количество субститутов и конкуренция строится в основном на ценовом факторе.
Поскольку клиенты рационально-оценочной группы, как правило, расчетливы, и спектр факторов, влияющих на уровень их потребления широк, не всегда удается повлиять на их склонность к потреблению. Поэтому изначально необходимо определить те факторы, которые наиболее существенны для выделенной группы. В результате маркетингового исследования могут быть выделены так называемые функциональные выгоды (качество продукта и его конкурентные преимущества); процессуальные выгоды (легкость приобретения); сервисные выгоды (специальные сервисные пакеты, дисконтные программы и т.д.).
Как только компания определит набор этих факторов, она должна направить усилия на их развитие, ориентируясь, в основном, на наиболее значимую целевую группу. В данном случае не только снижается вероятность уменьшения уровня потребления, но и создается некий кумулятивный эффект, благодаря которому целевая группа становится более лояльной, стремясь получить дополнительные услуги. Заметим, что хорошо сбалансированная программа может влиять сразу на все группы клиентов. Например, одна из американских компаний, занимающихся предоставлением в аренду автомобилей, централизованно хранит информацию о большинстве своих постоянных клиентов. В результате люди, которым приходится часто путешествовать, делают выбор в пользу этой компании, т.к. им не приходится каждый раз заполнять анкетные данные и прочие документы.
Широко признан тот факт, что лояльность является ключевой определяющей долгосрочного финансового успеха организации, поэтому, необходимо постоянно поддерживать обратную связь с клиентами, поддерживая уровень их лояльности. Анализируя комментарии потребителей, жалобы и вопросы, компания сможет осознанно решать проблемы, т.к. будет знать, в чем конкретно они выражаются. Тщательный анализ обратной связи очень важен для компании.
Кроме того, большую значимость при работе с клиентами имеет так называемый frontline personnel - персонал, работающий с потребителями. Сотрудники, которые непосредственно находятся в контакте с потребителями, занимаясь предоставлением сервисных услуг, могут быть очень полезны как своеобразные "информационные каналы".
Заметим, что рационально-оценочная и индифферентная группы составляют около половины всей потребительской массы. По этой причине компании должны постоянно держать их в фокусе внимания и по возможности налаживать с ними эмоциональный контакт - построение доверительных отношений с клиентами должно являться долгосрочной целью. Для этого необходим набор действий по развитию брэнда и доверия к компании, направленных на то, чтобы показать уникальность выпускаемого продукта или услуги. Кроме того, учитывая долгосрочную приоритетность потребительской лояльности, компании необходимо планировать и осуществлять стратегические действия. Например, вовлечение потребителей во многие аспекты своего бизнеса - весьма позитивный опыт. В частности при разработке программного обеспечения компании привлекают будущих потребителей уже на этапе разработки товара. Особо следует подчеркнуть, что элементарная удовлетворенность от потребления продукции не может быть определяющим фактором лояльности в долгосрочной перспективе. По сути дела, компания должна так построить свои отношения с клиентом, чтобы он чувствовал определенную эмоциональную связь с ней. Так, финансовые продукты компании USAA столь привлекательны потому, что компания предоставляет членство офицерам американской армии и членам их семей. В результате получается некое родство клиента и компании, поддерживающее высокий уровень лояльности.
В заключение стоит сказать, что наряду с лояльностью покупателей немаловажное значение имеет внутренняя лояльность сотрудников и инвесторов. Повышенная текучесть кадров зачастую приводит к снижению показателей деятельности. Не секрет, что постоянный источник инвестиций во многом определяет своевременность вложения новых средств в развитие бизнеса, что является одним из определяющих факторов успеха.
II. Парадигма построения бизнес-системы, граничные условия
Переводя все вышесказанное в системные термины, мы имеем следующую картину:
То есть (в совокупности) граничными условиями построения наиболее эффективной бизнес-системы (по критерию обеспечения достаточного уровня отдачи в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе на единицу вложенного капитала) являются следующие граничные условия:
В рамках классических бизнес-моделей одновременное выполнение граничного условия № 1 и граничного условия № 2 представляется (как минимум) затруднительным; одновременное выполнение граничных условий №№ 1-3 - невозможным. То есть, любая система, построенная в рамках классических бизнес-моделей в современных условиях бизнеса обречена на проигрыш в конкурентной борьбе.
Единственной альтернативой, обеспечивающей построение бизнес-системы, в которой одновременно выполняются все вышеприведенные граничные условия, являются бизнес-системы, построенные на процессной модели ожиданий.
III. Описание требований модели ожиданий
Этимология модели: первоначально прототип данной модели был разработан в "А. Андерсен Консалтинг". Сама по себе модель была создана с учетом опыта модификации прототипа российскими консультационными компаниями "ПАКК" и ООО "BKG Profit Technology - Бизнес Консалтинг Групп".
В последнее время на российском рынке в качестве конкурентных стратегий используются клиент - ориентированные или Customer Relationship Management (CRM) - стратегии, при использовании которых наряду с дифференцированием продукта, услуги, персонала и каналов распределения осуществляется дифференцирование по потребителям или клиентской базе.
CRM - стратегии или стратегии управления отношениями с клиентами относятся к устойчивым конкурентным стратегиям класса Total Quality Management (TQM) и направлены на снижение издержек, индивидуализацию и постоянное повышение качества.
Построение системы менеджмента в рамках как CRM, так и TQM или построение системы управления бизнес - процессами в соответствии с клиент - ориентированными стратегиями осуществляется на базе маркетингового подхода, применимого только в рамках процессных систем управления, основной целью которого является ориентация компании, не на продажи, а на потребителя, для чего используются следующие принципы:
Основными целями стратегий управления отношениями с потребителями является повышение объемов продаж и снижение затрат на маркетинго-сбытовую деятельность за счет:
Обеспечение указанных целей достигается за счет использования первоначального дифференцирования по клиентскому потенциалу и выделению важных сегментов, например, по культурным факторам, по социальным классам, по стилю жизни, по психотипам, по прибыльности и применению маркетингового подхода по отношению к выбранным сегментам потребителей.
Особое внимание в клиент - ориентированных стратегиях уделяется отказу от ориентации на разовые продажи и переходу к построению долговременных отношений с потребителями. С целью построения долговременных отношений с потребителями для выделенных сегментов разрабатывается система продвижения или система управления спросом - предложением, включающая инструментарий по привлечению и удержанию потребителей. В целях экономии ресурсов при построении долговременных отношений особый интерес вызывают решающие правила, определяющие временной характер воздействия на потребителя при помощи системы продвижения или системы управления спросом - предложением.
Основным инструментом управления ожиданиями поставщиков и подрядчиков бизнес-системы - является построение долгосрочных партнерских взаимоотношений, подкрепленных проведением регулярных конкурсных (тендерных) закупок ТМЦ и подрядных работ (критерии оценки участников тендера - "цена"-"качество"). Там, где проведение тендера невозможно по тем или иным объективным причинам, аналогичная работа организуется путем регулирования системы мотивации.
Основной принцип оптимизации бизнес-системы - одновременное повышение качества продукта бизнес-системы и снижение его себестоимости достигается за счет более тонкого сегментирования потребителей продукта и целевой настройки бизнес-системы на генерацию продукта, строго соответствующего (оптимально - слегка упреждающего) ожиданиям выбранного сегмента потребителей.
IV. Построение бизнес-системы, основанной на модели ожиданий
1. Легко видеть, что единственным способом построения общей структуры и совокупности системных задач процессов в бизнес-системе, отвечающей вышеуказанным требованиям является нижеследующая общая структура и совокупность системных задач процессов.
Бизнес система состоит из следующих основных подсистем:
| Рисунок 1. |
Задачи основных подсистем:
2. Возможные варианты внешнего целеполагания для функционирования бизнес-системы:
Решение задач в рамках третьего варианта целеполагания осуществляется блоком развития. Решение задач в рамках первого и второго вариантов целеполагания осуществляется путем оптимизации бизнес-системы и/или процессов по заранее заданным критериям. Возможные критерии оптимизации бизнес-системы и/или процессов:
Блок развития является системозадающим, процесс ФРУ - системозамыкающим.
3. Основные управленческие подсистемы, пронизывают все процессы системы. Это:
Центры управления подсистемами управления:
4. Общие правила формирования системы, построенной по процессному принципу в рамках модели ожиданий:
5. Контуры управления в такой бизнес-системе будут следующими:
5.1. Контур управления стратегией бизнеса и капиталом. Субъект управления - Собственник бизнес-системы, объект управления - совокупность бизнес-систем, принадлежащих Собственнику, и бизнес-система в целом. Состоит в своевременном целеполагании (на уровне политик), контроле и управлении по отклонениям на уровне:
Критеризация корректности целеполагания - соблюдения требования SMART (Specified, Measurable, Achievable, Relievable, Timed - цели должны быть разумными - определенными, однозначно измеримыми, достижимыми, обеспеченными ресурсами и соотнесенными по времени). Системный выход (базовые требования и ограничения бизнес-системы, они же системные требования Собственника) - инвестиционные политики и политики управления Капиталом по всем бизнес-системам, принадлежащим Собственнику, регламентация деятельности блока развития.
5.2. Контур управления внутренней средой бизнес-системы. Субъект управления - процесс ВСУД, объект управления - внутренняя среда бизнес-системы. Состоит в своевременном изменении "настроек" внутренней среды бизнес-системы на уровне Политик, Стратегий и Положений о Процессах и подразделениях (посредством управления подсистемой качества) с тем, чтобы обеспечить (на стратегическом уровне) исполнение требований контуров управления стратегией бизнеса и продуктом или в своевременном целеполагании, контроле и управлении по отклонениям на уровне:
Основной системный выход - своевременная и обоснованная коррекция подситстемы качества - "настроек" внутренней среды бизнес-системы на уровне Политик, Стратегий и Положений о Процессах и подразделениях как следствие изменение политик и стратегий управления продуктовым портфелем (совокупностью продуктов) бизнес-системы. Промежуточный выход - политики и стратегии управления продуктовым портфелем (совокупностью продуктов) бизнес-системы.
5.3. Контур управления продуктом. Субъект управления - процесс РНП, объект управления - продукт бизнес-системы и подсистема качества (в части технологий, входящих в продукт бизнес-системы). Уровень коррекции в подсистеме качества - Технологии и Регламенты. Состоит в управлении и продуктом бизнес-системы и подсистемой качества (в части технологий, входящих в продукт бизнес-системы) с тем, чтобы с одной стороны обеспечить (на тактическом уровне) исполнение требований контуров управления стратегией бизнеса и внутренней средой бизнес-системы, с другой стороны сформировать продукт бизнес-системы так, чтобы он, как минимум, в полном объеме соответствовал ожиданиям своих потребителей, как максимум, незначительно упреждал изменения этих требований. То есть контур управления продуктом своевременном целеполагании контроле и управлении по отклонениям на уровне:
Основной системный выход - своевременная и обоснованная коррекция параметров продуктов и элементов подсистемы качества на уровне Технологий и Регламентов.
5.4. Контур управления работами. Субъект управления - подсистемы управления, объект управления - работы, проводимые в рамках бизнес-системы. Состоит в своевременном целеполагании контроле и управлении по отклонениям на уровне задач и работ по исполнению требований контуров управления стратегией бизнеса и продуктом в рамках правового поля, генерируемого контурами управления внутренней средой бизнес-системы и продуктом.
V. Методология управления продуктом
Данная методология управления продуктом относится к стратегиям типа CRM. CRM - стратегии или стратегии управления отношениями с клиентами относятся к устойчивым конкурентным стратегиям класса Total Quality Management (TQM) и направлены на снижение издержек, индивидуализацию и постоянное повышение качества.
Построение системы менеджмента в рамках как CRM, так и TQM или построение системы управления бизнес - процессами в соответствии с клиент - ориентированными стратегиями осуществляется на базе маркетингового подхода, применимого только в рамках процессных систем управления, основной целью которого является ориентация компании, не на продажи, а на потребителя, для чего используются следующие принципы:
Основными целями стратегий управления отношениями с потребителями является повышение объемов продаж и снижение затрат на маркетинго-сбытовую деятельность за счет:
Обеспечение указанных целей достигается за счет использования первоначального дифференцирования по клиентскому потенциалу и выделению важных сегментов, характеризующих клиента, например, по культурным факторам, по социальным классам, по стилю жизни, по психотипам, по прибыльности и применению маркетингового подхода по отношению к выбранным сегментам потребителей (сводятся в так называемые "профили клиента").
Парадигмой методологии является отказ от ориентации на разовые продажи и переходу к построению долговременных отношений с потребителями. С целью построения долговременных отношений с потребителями для выделенных сегментов разрабатывается система продвижения или система управления спросом - предложением, включающая инструментарий по привлечению и удержанию потребителей. В целях экономии ресурсов при построении долговременных отношений особый интерес вызывают решающие правила, определяющие временной характер воздействия на потребителя при помощи системы продвижения или системы управления спросом - предложением.
Согласно основным требованиям TQM правила формирования и модификации продукта включают в себя следующие обязательные требования:
В соответствии с основными требованиями стратегий CRM класса TQM для завоевания устойчивого конкурентного преимущества бизнес - логика процессов разработки товара, его продвижения и продаж должна включать две управляемые составляющие и одну управляющую (см. Рисунок 2). К управляемым частям продукта относятся:
Управление продуктом осуществляется в рамках разработки нового (модификации существующего) продукта как посредством модификации "обертки" продукта, так и посредством модификации его "наполнителя".
Вышеуказанная методология полностью применима в рамках подходов TQM и стандартов, задаваемых ISO-9000-2000. При этом данная методология (как и любая методология класса TQM) автоматически предполагает наличие корректно сформированной процессной системы управления в организации и может внедряться только в среде такой системы.
По степени управляемости составляющие продукта могут быть ранжированы по следующему рейтингу:
В процессе управляемого воздействия, которое определяется подсистемой продвижения, потребитель может проходить через следующие этапы (управляемая эволюция потребителя):
Таким образом, в рамках групп побуждений потребителя к тому или иному виду сотрудничества составляющие продукта структурируются.
Из вышеприведенных рассуждений можно сделать следующие выводы:
При этом обеспечение должного уровня (уровня, задаваемого требованиями сегмента позиционирования продукта) стабильных частей продукта является необходимым условием продаж (устойчивых продаж) продукта в данном сегменте.
То есть (при условии реализации требуемого уровня стабильных частей продукта), последовательность срабатывания уникальных достоинств продукта следующая:
Таким образом, можно сформировать следующую структуру "расчетной направленности действия" тех или иных составляющих продукта (см. Таблица 2).
Проведем анализ управления составляющими продукта подробнее.
К стабильным составляющим продукта относятся:
Стабильные составляющие продукта
Управление стабильными составляющими продукта по своей сути является формированием необходимых условий позиционирования данного продукта в том или ином секторе (сегменте) данного регионального рынка в рамках того или иного временного интервала. Анализ стабильных составляющих продукта по отношению к объективным требованиям тех или иных секторов и/или сегментов данного регионального рынка (с учетом их ожидаемой динамики) позволяет четко ответить на следующие вопросы:
Эффективным инструментом, направленным на укрепление лояльности потребителей, при управлении стабильными составляющими продукта является адресный опрос (и обработка) пожеланий "прибыльных клиентов" в данном регионе. Данный инструмент полезен, как с позиций выработки "чувства сопричастности" "прибыльных клиентов" в данном регионе, так и с позиций калибровки методик управления стабильными составляющими продукта для данного региона.
Составляющие продукта кратко - и среднесрочного действия
К составляющим продукта краткосрочного действия относятся:
К составляющим продукта среднесрочного действия относятся технология повторных продаж продукта и послепродажного обслуживания клиента.
Составляющие продукта кратко - и среднесрочного действия для каждого конкретного региона формируются исходя из параметров реагирования "усредненного потребителя" и/или "усредненного клиента по базе" в данном регионе на тот или иной тип и форму подачи информации.
Технологии удержания клиентов
Стоит отметить, что реагирование потребителя на тот или иной тип и форму подачи информации зависит от ряда факторов, позволяющих "отстроить" типаж применимых (к данному клиенту) технологий удержания. Исходя из доминирующего психотипического окраса стиля ведения бизнеса имеется два типа технологий удержания клиентов:
В том случае, если у клиента ярко выраженный "S"-тип бизнеса, для него применимы технологии удержания только "S"-типа. В этом случае на применение по отношению к нему технологий удержания "N"-типа он будет (в лучшем случае) реагировать как на блажь. В том случае, если у клиента ярко выраженный "N"-тип бизнеса, для него применимы технологии удержания только "N"-типа. В этом случае на применение по отношению к нему технологий удержания "S"-типа он будет реагировать только как на приятное дополнение к технологиям "N"-типа. Конечно, чаще всего тип ведения бизнеса смешанный, яркие доминанты по типу встречаются редко. В большинстве случаев приходится формировать наиболее благоприятный "состав смеси" из двух вышеприведенных типов технологий удержания.
Таким образом, стратегия удержания прибыльных клиентов должна включать следующие этапы:
1этап: Разработка модели удержания клиентов, которая включает:
В дальнейшем, элементы разработанных моделей удержания и программ преданности делят на элементы по следующей градации:
VI. Функционирование основных подсистем управления
1. Подсистема качества
Подсистема качества формируется из пяти источников:
1.1. Базовые требования и ограничения для бизнес-системы, они же системные требования Собственника. Формируются в Контуре управления стратегией бизнеса и капиталом.
1.2. Политики, Стратегии и Положения о Процессах и подразделениях, формируемые Контуром управления внутренней средой бизнес-системы.
1.3. Продукт бизнес-системы, Технологии и Регламенты, входящие в продукт бизнес-системы. Формируются в Контуре управления продуктом.
1.4. Внутрипроцессные и межпроцессные Регламенты и Технологии. Формируются исходя из принципов формирования процессной модели бизнес-системы и сущности ее подсистем и элементов.
1.5. Регламенты, генерируемые из подсистем ПБС, учета, контроля и мотивации.
Детерминирование в рамках подсистемы качества осуществляется системным образом сверху вниз (от системных ограничений Собственника, Политик и Стратегий через Положения, Технологии и Регламенты вплоть до Должностных инструкций) с четким соблюдением принципа вложенности.
Порядок работ в рамках формирования (изменения) подсистемы качества в рамках 1.1-1.3:
1.1. Формирование (изменение) системных требований Собственника
1.1.1. На уровне макроэкономического анализа проводится выявление следующих параметров и их ожидаемые изменения (перспектива - три года, пять лет, десять лет):
1.1.2. Анализируется текущее состояние и инвестиционные возможности (в контексте 1.1.1) совокупности бизнес-систем, принадлежащих Собственнику. Анализ проводится по методологии SWOT-анализа. Возможности и угрозы определяются на временных интервалах один год, три года, пять лет, десять лет. Совокупность сильных и слабых сторон бизнес-систем, принадлежащих Собственнику, их возможностей и угроз в тех или иных временных перспективах анализируется. По итогам анализа принимаются те или иные решения в рамках Контура управления стратегией бизнеса и капиталом. Суть принимаемых решений состоит в целеполагании (на уровне политик), контроле и управлении по отклонениям на уровне:
Дискретность проведения анализа - один раз в три года.
1.2. Формирование (изменение) Политик и Стратегий в рамках бизнес-системы
1.2.1. На уровне детального макроэкономического анализа для отрасли функционирования бизнес-системы в рамках системных требований Собственника проводится выявление следующих параметров и их ожидаемые изменения (перспектива - один год, три года, пять лет):
В случае существенных расхождений результатов анализа в рамках пунктов 1.1.1 и 1.2.1, данные по 1.1.1 уточняются, работы по 1.1.2 производятся заново.
1.2.2. Анализируется текущее состояние и инвестиционные возможности (в контексте 1.2.1) бизнес-системы. Анализ проводится по методологии SWOT-анализа. Возможности и угрозы определяются на временных интервалах один год, три года, пять лет. Совокупность сильных и слабых сторон бизнес-системы, ее возможностей и угроз в тех или иных временных перспективах анализируется. По итогам анализа формируется матрица сегментов рынка:
1.2.3. Из анализа матрицы сегментов рынка (принцип анализа - формирование оценочных финансово-экономических параметров привлекательности работы с теми или иными сегментами рынка в том или ином регионе в той или иной временной перспективе) осуществляется выбор регионов ведения бизнеса и целевых сегментов рынка функционирования бизнес-системы в них. Как следствие формируется пакет Политик и Стратегий ведения бизнеса и Стратегия управления продуктовым портфелем (совокупность продуктов бизнес-системы).
1.2.4. В соответствии с результатами 1.2.3 подсистему качества бизнес-системы (на уровне Политик, Стратегий и Положений о Процессах и подразделениях) вносятся изменения. Изменения в Стратегии управления продуктовым портфелем является достаточным основанием для коррекции составляющих продуктов бизнес-системы.
Дискретность проведения анализа - один раз в один год.
1.3. Формирование (изменение) Технологий и Регламентов, входящих в продукт бизнес-системы
По итогам 1.2.4 производится анализ выбранных сегментов позиционирования в контексте и со строгим соблюдением требований изложенных в разделе V "Методология управления продуктом" осуществляется необходимая коррекция состава продукта. Коррекции могут быть подвергнуты как базовые свойства продукта, так и Технологии и Регламенты, входящие в продукт бизнес-системы и Технологии и Регламенты работ с Поставщиками и подрядчиками бизнес-системы. Основная задача коррекции - исполнение общей парадигмы управления продуктом клиентоориентированной бизнес-системы: продукт по своим предоставляемым свойствам должен немного эволюционно упреждать потребности потребителей продукта в них.
Дискретность проведения полного анализа по п. 1.3 - два раза в год.
Корректировка составляющих продукта может производиться не только по причинам, указанным в 1.1-1.3, но и по причине срабатывания механизмов обратной связи по продукту бизнес-системы.
Обратная связь, контролирующая корректность формирования Технологий и Регламентов, входящих в продукт бизнес-системы, осуществляется через процесс Продаж в рамках реализации так называемой "воронки продаж" (см. Рисунок 3). Данная обратная связь "снимается" во всех точках исполнения технологий от момента исполнения технологии первых продаж до момента исполнения технологий удержания. Собирается нижеследующая информация:
В рамках фокус-групп, формируемых из клиентов, представляющих ценность снимается информация по степени удовлетворенности продуктом и пожеланиям к нему. Фокус-группы формируются как из VIP-клиентов, так и из других клиентов, представляющих ценность.
Работы по снятию обратной связи проводятся в форме анкетирования и опросов по заранее заданным технологиям и шаблонам. Частота проведения работ:
Информация, снятая в результате исполнения работ по снятию обратной связи, заносится в CRM-систему и обрабатывается по методикам кластерного анализа. В том случае, если результаты обработки информации свидетельствуют о неверном позиционировании продукта и/или его "устаревании" осуществляется достаточная коррекция составляющих продукта. Результаты обработки собранной информации используются также при проведении оценки результатов деятельности процесса Продаж в рамках подсистемы мотивации.
Например, оценка корректности формирования и исполнения технологии продвижения оценивается следующим образом (см. Рисунок 4):
Поскольку работы по снятию обратной связи с клиентов являются работами, относящимися к процессу РНП, исполнение данных работ сотрудниками процесса Продаж производится по заданию и за счет бюджета процесса РНП.
Сходным образом организуется оценка удовлетворенности клиента базовыми свойствами продукта и их соответствие декларируемым параметрам. Оценка удовлетворенности клиентов базовыми свойствами продукта осуществляется в рамках фокус-групп, формируемых из клиентов, представляющих ценность, в рамках съема информации по степени удовлетворенности продуктом и пожеланиям к нему. Оценка соответствия базовых свойств продукта декларируемым параметрам осуществляется следующим образом :
Результаты оценки удовлетворенности клиентов базовыми свойствами продукта и пожеланий к ним, также как и результаты анализа выявленных несоответствий фактического уровня базовых свойств продукта декларируемым параметрам являются входом особого внимания при разработке нового (модификации существующего продукта).
Эксперт по качеству является сотрудником процесса продаж. Его работы являются работами, относящимися к процессу РНП, исполнение данных работ финансируется за счет бюджета процесса РНП за исключением случаев ложного вызова (работы финансируются за счет штрафа виновного сотрудника процесса Продаж).
2. Основные принципы функционирования подсистем ПБС, учета и контроля (в совокупности формирующих систему управленческого и бухгалтерского учета бизнес-системы)
В рамках функционирования подсистем ПБС, учета и контроля планирование, учет и контроль осуществляются по:
Планирование задач, работ, обеспечения исполнения работ процесса ТМЦ и услугами, стоимостных показателей вышеуказанных позиций, объемов и сроков потребного финансирования исполнения работ процесса осуществляется в рамках задач и потоков работ процессов по минимально-достаточному принципу в рамках процедур проектного управления. Характерным сроком планирования и управления в рамках подсистем ПБС, учета и контроля являются сроки не более 1 года, рабочий срок - не более 3-х месяцев. Задачей планирования верхнего уровня является целевая задача (соответствующего характерного срока) по достижению натуральных и финансовых целей задаваемых из Контура управления бизнесом. Поскольку структура задач и потоков работ каждого из процессов является уникальной, каждый из процессов получает следующие бюджеты в натуральных и стоимостных показателях (см. Таблица 4, 5).
Учет и контроль за исполнением планов ПБС осуществляется по трем линиям:
| ||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Расчет потребного объема обеспечения исполнения работ процесса ТМЦ, услугами и трудовыми и денежными ресурсами (в натуральных показателях) осуществляется через нормирование к единице исполнения задач. Перевод натуральных показателей себестоимости в финансовые показатели осуществляется посредством:
Оценка потребной квалификации трудовых ресурсов осуществляется исходя из состава работ, приходящихся на каждую из единиц рабочей силы.
Разделение ФОТ процесса на постоянную и переменную часть осуществляется в рамках подсистемы мотивации. Предельный плановый размер переменной части (с налогами и начислениями) ФОТ процесса начисляется только в случае неотрицательной величины плановой Операционной прибыли процесса и не может превышать:
Премирование сотрудников процесса осуществляется в рамках Регламентирующих документов подсистемы мотивации за отдельные (значимые для бизнес-системы в целом) результаты, не относящиеся к деятельности процесса. Премирование производится за счет общесистемного бюджета (решение о премировании замыкается на Собственника бизнес-системы).
Распределяемые издержки относятся на деятельность процессов пропорционально Постоянной части (с налогами и начислениями) ФОТ процесса (в рамках оплаты прямого труда).
Деятельность стратегически важных процессов (Блок развития, ФРУ и ВРС) относится к общесистемным издержкам, жестко бюджетируется и (после приемки результатов исполнения задач этих процессов) распределяется вместе с остальными общесистемными издержками. Оценка деятельности стратегически важных процессов осуществляется на основании достижения критериев исполнения задач, вытекающих из сущности этих процессов.
Жесткому бюджетированию подлежит также деятельность процесса ВММ и ДиХ (в части планирования и складской обработки ТМЦ). Себестоимость деятельности процесса ДиХ (в части планирования и складской обработки ТМЦ) после приемки результатов исполнения ее задач списывается на общепроцессные издержки процесса Осуществление Продаж. Себестоимость деятельности процесса ВММ после приемки результатов исполнения ее задач списывается на общепроцессные издержки процесса Производство.
Оценка стоимости результата производится на основании стоимости единицы аналогичных по базовым свойствам ТМЦ (услуг), производимых (осуществляемых, доставляемых) в рамках процесса, на крупнооптовом рынке в точке использования.
Все планы работ формируются в объемно-календарной форме со следующей дискретностью (см. Таблица 6):
| ||||||||||||
Управление по отклонениям в рамках подсистем ПБС, учета и контроля осуществляется на основании текущего план-факт анализа по проектному принципу с учетом критических путей.
Фактический размер переменной части (с налогами и начислениями) ФОТ процесса начисляется только в случае неотрицательной величины фактической Операционной прибыли процесса и не может превышать:
Дополнительным фактором, влияющим на размер переменной части (с налогами и начислениями) ФОТ процесса является показатель исполнения процессом нормативных документов подсистемы качества.
Основными показателями, характеризующими деятельность Руководителя бизнес-системы, являются:
3. Подсистема мотивации
Подсистема мотивации функционирует на основе соответствующих регламентирующих документов. В качестве входа выступают результаты оценки деятельности процессов, их должностных лиц и ограничивающие параметры. Например:
В качестве примера функционирования можно привести следующую мотивационную схему процесса продаж:
1. Общая часть, ограничения, "привязка к местности"
1.1. Опыт и работы психологов показывают, что единственным эффективным механизмом стимулирования продаж является правильное денежное стимулирование продавцов при выполнении следующих необходимых условий:
1.2. Нижеизложенные принципы материального стимулирования полностью применимы для всех рабочих мест, работа на которых более или менее алгоритмизуема. Под вышеупомянутую категорию не в полном объеме попадает персонал, занимающийся творческой и аналитической работой, т.к. полную регламентацию этой деятельности осуществить невозможно. Однако, при некотором переопределении понятийной базы по системе качества, данные принципы денежного стимулирования можно применить и для персонала, занимающегося творческой и аналитической работой.
1.3. По утверждению психологов, наиболее эффективное материальное стимулирование должно строиться по следующим принципам:
1.4. При выполнении вышеуказанных необходимых условий, факторами "привязки материального стимулирования продавца к местности" являются:
1.5. В рамках своей работы продавец обязан (прямые служебные обязанности):
2. Конкретизация системы оплаты труда
2.1. Внутри вышеупомянутого диапазона колебания соотношения максимального значения переменной части оплаты труда к максимально возможной сумме постоянной и переменной частей оплаты труда (60-70%) присутствует так называемое "золотое сечение" - 61,80% (наиболее часто встречающееся в природных / естественных процессах). Для простоты (и "природности") формирования системы оплаты труда в дальнейшем примем соотношение максимального значения переменной части оплаты труда к максимально возможной сумме постоянной и переменной частей оплаты труда как 61,80%. Соответственно, соотношение постоянной части оплаты труда к максимально возможной сумме постоянной и переменной частей оплаты труда составит 38,20%, что полностью вписывается в рекомендации психологов по созданию максимально эффективной системы денежной мотивации.
2.2. С учетом минимально возможного размера премирования и необходимости создания подспудной мотивации к достижению максимально возможных объективных показателей по исполнению прямых служебных обязанностей необходимо поддерживать соотношение постоянной части оплаты труда к среднему размеру оплаты труда по данному профессиональному направлению в данном регионе на уровне 2/3. При этом максимально возможная сумма постоянной и переменной частей оплаты труда составит 174,52% от среднего размера оплаты труда по данному профессиональному направлению в данном регионе, что является достаточным фактором денежной мотивации.
2.3. Естественно, при получении на руки (три раза за контрольный период) менее, чем 50% от максимально возможной суммы постоянной и переменной частей оплаты труда (87,26% от среднего размера оплаты труда по данному профессиональному направлению в данном регионе) автоматически приводит либо к принудительному увольнению, либо к увольнению по собственному желанию. При этом устойчивые и успешные попытки работника "добрать" деньги за счет правильных (но не относящихся к прямым служебным обязанностям) предложений и работ служат сигналом к тому, что данный работник может быть использован в рамках исполнения задач по аналитическому (или креативному) направлению работ.
2.4. Единственный способ корректной оценки исполнение норм и требований системы качества, касающихся продавца в его работе, может быть "оцифровка" следующей оценки работ продавца:
Очевидно что:
В рамках предлагаемой системы стимулирования итоговый балл выполнения требований системы качества является прямым понижающим коэффициентом при расчете переменной части заработной платы.
2.5. Оценки исполнения продавцом плана продаж должны строиться по следующему принципу (в рамках этого пункта влияние итогового балла выполнения требований системы качества не учитывается):
2.6. С учетом влияния итогового балла выполнения требований системы качества (см. пункт 2.4) и требований КЗОТа об однозначной выплате на руки минимального должностного оклада, итоговая формула, рассчитывающая размеры выплаты постоянной и переменной частей заработной платы продавцов будет следующая (график зависимости выплат от выполнения плана продаж и требований системы качества прилагается):
Подготовлено по материалам BKG Profit Technology
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"