"Каков наш бизнес?" - самый важный вопрос для успеха предпринимательской деятельности. (Питер. Ф. Друкер)
Вооружен оптимизацией и эффективен
Гусаковский Андрей, Вероника Климентионок, Илья Гируцкий
- Почему ты пилишь дрова такой тупой пилой?
- Потому что совершенно нет времени, чтобы ее заточить!
Конкуренция пронизывает нашу деятельность. Менеджеры одних организаций конкурируют с другими менеджерами из других организаций в самых различных областях. Все стремятся увеличить долю рынка, увеличить объем продаж, рентабельность и ликвидность, снизить издержки и складские запасы, увеличить оборачиваемость, найти новые рыночные ниши и лучше других "окучить" своего целевого клиента. Для этого руководители и специалисты ищут, находят и используют разные управленческие технологии и приемы, которые или "подсматриваются" где-либо, или изобретаются самостоятельно путем долгих поисков. Многие менеджеры лелеют надежду на то, что им удастся найти своего рода "управленческую" панацею от всех организационных бед.
Волны современных управленческих технологий стремятся с запада на восток. Сравнительно недавно докатилась до нас и волна оптимизации бизнес-процессов, окатив белорусский и российский менеджмент заботами о внедрении различных систем качества, автоматизации и пресловутой оптимизации бизнес-процессов.
Во многих организациях уже не раз стартовали масштабные проекты по оптимизации бизнес-процессов. На высшем уровне говорили "надо", следом назначались ответственные и выделялись ресурсы, время: Ломались копья мнений и подходов, проекты сворачивались, трансформировались и снова запускались: А многие вопросы, связанные с оптимизацией процессов, так и остались не распробованными "за кадром".
Оптимизация или реинжиниринг?
Отцы-основатели процессного подхода к управлению Хаммер и Чампи зажгли на небосклоне менеджмента сверхновую звезду "работы с процессами", написав своего рода сагу о процессном управлении "Манифест реинжиниринга". Сейчас на Западе 80% компаний в той или иной степени используют процессный подход в своей деятельности. В США, например, давно уже является стандартом описание процессов (в каждой американской компании имеется набор документов, описывающих ее деятельность в виде процессов). Существенно нарастает подобная потребность и на российско-белорусских просторах.
Что же скрывается за столь модным словом "реинжиниринг"? Реинжиниринг - кардинальное перепроектирование бизнес-процессов или, другими словами, это построение бизнеса с нуля.
В начале 50-х гг. IKEA, тогда ещё небольшая шведская компания по розничной продаже мебели, выработала уникальную концепцию бизнеса. В то время хорошая мебель продавалась в шикарных магазинах, расположенных в центре города. Объём продаж был небольшим, а цены неизбежно казались довольно высокими. Ингвар Кампрад, основатель IKEA, хотел продавать свою мебель всем покупателям, независимо от их доходов и места жительства. Чтобы снизить цены, Ингвар Кампрад должен был увеличить объём продаж и снизить издержки. Он захотел избавиться от посредников и подавать мебель непосредственно клиенту, который мог взять на себя доставку и установку мебели. Решение оказалось простым и гениальным. Мебель производилась и упаковывалась таким образом, чтобы для её хранения требовалось минимальное пространство на складе, чтобы её было дешевле перевозить и проще собирать. Клиенты должны были сами забирать мебель либо со склада IKEA, либо с местного железнодорожного вокзала, перевозить к себе домой и там собирать. Используя этот метод и организовав продажу через каталоги, отправляемые по почте, а не через дорогие магазины, И. Кампрад сумел существенно снизить себестоимость. Он обнаружил, что может целиком изменить процесс продажи и распределения, кардинально увеличив при этом конкурентоспособность своей компании. Для реализации этих идей необходимо было выполнить, по крайней мере, два условия. Во - первых, что самое главное, клиенты должны были принять идею самостоятельной доставки и сборки мебели. Во - вторых, следовало приспособить конструкцию мебели к новому процессу распределения: конструкция мебели должна была обеспечить простоту сборки и компактность упаковки. И. Кампрад счёл всё это осуществимым, и время доказало его правоту. Он изменил способ того, как люди меблируют свои дома. Сейчас IKEA - межнациональная компания, оборот которой уже в 1993 г. составил 4 млрд. долл. США.
Реинжиниринг предполагает, что за очень короткое время организация так изменит способ организации своей деятельности, что улучшит свои ключевые показатели (объем продаж, прибыль и др.) на сотни процентов!
В РБ и РФ мы не встречали успешных примеров реинжиниринга бизнес-процессов. Это очень и очень рискованное мероприятие, когда на карту ставиться существование компании вообще. По большому счету, чтобы позволить себе реинжиниринг нужно две вещи:
1. Иметь команду, обладающую навыками бесстрастных "управленческих терминаторов" вкупе с навыками "творцов-созидателей" бизнеса заново.
2. Быть весьма и весьма богатой организацией и иметь неисчерпаемый запас исследовательской энергии и времени.
Со слов одного нашего коллеги, работавшего одно время на крупном российском заводе, он вместе с директором завода решил провести реинжиниринг. Все закончилось тем, что его уволили через 3 месяца после начала процесса, директор продержался на 2 месяца больше. На вопрос о результатах наш коллега с улыбкой ответил: "реинжиниринга не получилось, но управленческий учет мы все же внедрить успели".
Оптимизация процессов - более приземленное в плане результатов понятие. Что же есть оптимизация? Оптимизация предполагает не скачкообразное, а последовательное улучшение организации деятельности компании, достижения поставленных целей: "мы заработаем 1 000 000 000 пусть не за один год, но за 10 лет уж точно".
Каковы цели оптимизации?
Можно выделить следующие группы целей, которые ставятся с учетом специфики большинством известных нам организаций. Это:
1. Улучшение качества бизнес-процессов (качества производства товаров и услуг, качества обслуживания клиентов и др.);
2. Оптимизация взаимодействия подразделений;
3. Увеличение скорости протекания бизнес-процессов (скорость поставок, скорость сервисного обслуживания и др.);
4. Уменьшение количества ошибок при реализации бизнес-процессов (пресловутая минимизация человеческого фактора);
5. Снижение себестоимости реализации бизнес-процессов.
Отдельно можно выделить задачу по проектированию новых, еще не существующих бизнес-процессов в организации (например, маркетинговый процесс и др.).
Следует отметить, что оптимизация бизнес-процессов весьма увлекательная штука, которой можно заниматься бесконечно, не получив при этом должного и очевидного результата. Поэтому прежде чем оптимизировать тот или иной процесс, необходимо очень четко понять, во что мы "целимся" и что мы хотим получить в результате процедуры оптимизации. Это задает определенные параметры работы и ограничивает творчество четкими временными рамками.
Каковы ключевые моменты оптимизации?
Следует отметить, что "подводных камней" в данном проекте достаточно много. Это и проблемы организации рабочей группы, и проблемы выбора процессов для оптимизации, и проблемы выбора технологии описания, и проблемы обучения аналитиков, и проблемы внедрения изменений.. Остановимся подробнее на логике оптимизации. Исходя из нашего опыта, оптимизацию процессов можно и нужно проводить на трех различных уровнях описания бизнес-процессов:
1. На уровне "Карты процессов" компании.
"Карта процессов" - это самый укрупненный взгляд на деятельность компании. Это попытка увидеть целостность и взаимосвязь происходящих процессов продаж, снабжения, производства, упаковки, складирования, доставки, учета и контроля, планирования.. Пример оптимизации процессов на самом "верхнем" уровне:
Проблема: снижение объема продаж, отток клиентов, неликвидная продукция на складе.
Решение: анализируя "Карту процессов" одной из компаний-клиентов, мы обнаружили, что в ней отсутствуют процессы изучения рынка и процессы поиска новых клиентов. Компания "прозевала" момент роста рынка и появления на нем новых сильных игроков и продолжала некоторое время держаться за уже существующую клиентскую базу, совершенно не ведя никаких активных продаж. Было принято решение о проведении маркетингового исследования с целью адекватной оценки ситуации на рынке, после чего был создан маркетинговый отдел, в задачи которого входило не только продвижение компании, но и регулярный мониторинг рынка и конкурентов. Сбытовой процесс также претерпел существенные трансформации - сегментация направлений деятельности, выделение ответственных сотрудников, планирование объема продаж и т. д.
2. На уровне укрупненного описания отдельно взятого процесса.
Описание конкретного процесса - это фиксация и отражение логики его реализации, начиная, например, от регистрации заявки клиента в отделе продаж и заканчивая доставкой товара до склада клиента.
Проблема: высокие затраты на сервисное обслуживание.
Решение: взглянув на описание процесса сервисного обслуживания, мы обнаружили, что сервисная служба занимается исключительно обслуживанием того оборудования, которое было смонтировано компанией. Компетентность персонала вполне позволяла устранять неполадки на оборудовании конкурентов. Было принято решение об активном продвижении сервисных услуг "вовне", в результате чего "сервис" начал зарабатывать деньги не только на заказах от собственной компании, но и на заказах, полученных им самостоятельно. Соответственно, в результате оптимизации, на "картинке" процесса сервисного обслуживания возник блок, связанный с активной рекламной деятельностью и продвижением сервисной службы, поиску заказов на сервисное обслуживание и ремонт оборудования.
3. На уровне конкретных функций и операций.
Данный уровень - это фиксация и отражение тех действий, которые совершаются конкретным сотрудником на своем рабочем месте в рамках описываемого процесса.
Проблема: неудовлетворительная скорость выпуска единицы изделия.
Решение: Проходя по одному из цехов, наш клиент обнаружил странную вещь: рабочий, производя операцию над деталью конструкции, складывал ее на пол, маркировал, затем брал поступившую к нему с предыдущего участка следующую деталь, обрабатывал, клал сверху на уже готовую деталь, маркировал и т. д. Надо отметить, что стоящему за ним по технологической цепочке было крайне невыгодно и неудобно брать необходимую ему деталь согласно производственному плану, с самого низа. Если просуммировать все рабочее время данного рабочего за неделю, то получается очень даже круглая цифра непроизводительных временных потерь и затрат. Решение было предельно простым: был построен стеллаж с полками, что незамедлительно сказалось на производительности труда.
Как сделать так, чтобы изменения реально произошли?
"Способность организации к изменению - ключевой фактор, определяющий успех в средне и долгосрочной перспективе" (Роберт Джекобс, консультант по управлению, США). Эта фраза спровоцировала в США в 90-ых годах бум изменений. Более 40% корпораций позволили себе проведение крупных организационных преобразований. Они инициировали изменения как панацею от всех бед. Результат был удручающий. На изменения было потрачено в сумме около 32 миллиардов долларов, 20 миллиардов оказалось выброшенными на ветер. Один влиятельный американский журнал опубликовал письмо от управляющих своим работникам. Суть - управляющие приносили свои извинения за то, что "протащили свой персонал через семь кругов ада" - реорганизации и реструктуризации, реинжиниринг бизнес-процессов, автоматизацию, "точно вовремя", "всеобщее управление качеством", "кружки качества и мн. другое:.. и в результате ничего не добились!
Подлинная проблема заключена в том, что люди, которых хотели перестроить, упорно отказывались это делать. Почему?
В одну из торговых компаний пришел новый руководитель отдела продаж и сразу же развил бурную активность по оптимизации процесса работы с клиентами. Он приобрел CRM программу, провел небольшое обучение менеджеров отдела и потребовал с них 10 звонков в день "холодным" клиентам, и чтобы факт звонка и его результат был отражен менеджерами в закупленной им программе. В случае, ежели менеджер не позвонит, было обещано лишение премии в размере в размере для начала 10%. Менеджера возмутились такой управленческой парадигме и принялись саботировать это распоряжение. В конце месяца конфликт достиг своего апогея - менеджера не получили ни копейки и разразился серьезнейший конфликт. Руководство компании, отчаявшись решить возникший конфликт полюбовно, было вынуждено полностью сменить состав отдела продаж.
Потому что любые изменения невозможны без работы с сопротивлением людей и без четкой организации проекта по внедрению изменений! Нельзя, оптимизировав процесс, написав техническое задание для его автоматизации, поставив разработанную программу на места конкретных пользователей сказать: "ну все, сейчас будет результат". 80% неудавшихся проектов не удались потому, что не была организована работа с персоналом, с сопротивлением изменениям!
Работа с сопротивлением - очень важный момент внедрения изменений и только преодолев его, можно быть на 99% уверенным в том, что поставленные цели будут реализованы и достигнуты так, как вы этого хотите.
Оптимизация бизнес-процессов - это один из инструментов и приемов интенсивного пути развития организации. Это возможность организовать и выстроить деятельность компании с тем, чтобы максимально эффективно использовать внутренние резервы, заложенные внутри компании. Как сказал один из наших клиентов, затевающих проект по оптимизации бизнес-процессов, "я чувствую, что здесь скрыто не менее 300% повышения эффективности". И время показало, что он оказался прав.
Оптимизация бизнес-процессов объединяет на сегодняшний день ряд приемов и технологий, под влиянием которых изменяются порядок и правила осуществления работы сотрудников. Когда руководитель меняет расстановку людей, пересаживает отделы из комнаты в комнату, переназывает должности сотрудников, делегирует ряд задач своим заместителям, - целью его действий часто является оптимизация бизнес-процесса. Многие пробуют оптимизировать процессы посредством изменения организационной структуры: рисуют квадратики, меняют должности, определяют ответственность и полномочия, однако нужного эффекта не получают. Организационная структура позволяет внести ясность в вопросы подчинения, должностной иерархии и функциональных границ. Однако работа с организационной структурой вовсе не обеспечивает процессную "гладкость" и непротиворечивость работ. Поскольку важнейшей задачей руководителя является налаживание и совершенствование взаимодействий, ликвидация конфликтов "на стыках", т. е. в тех местах, в которых заканчивается ответственность одних подразделений и почему-то не начинается ответственность других, важно знать и правильно применять приемы и методы оптимизации бизнес-процессов.
Распространенные практики оптимизации
Вначале рассмотрим наиболее распространенные практики оптимизации. Несомненный лидер - регулирование численности персонала, попросту сокращение или дополнительный набор работников. Надо сказать, что белорусская и российская бизнес-практика принесла немало примеров, когда численность персонала в растущей компании искусственно сдерживается руководителем, что приводит к перегрузке работников, накоплению конфликтных ситуаций, усложнению взаимодействий. В результате работники научаются способам ведения бизнеса с использованием минимального количества персонала - бизнес, кстати, от такого ведения дел выигрывает, но кратковременно. Компании, чей рост искусственно сдерживается, трудно масштабируют (укрупняют свой бизнес), а с течением времени неизбежно останавливаются в росте и развитии. Происходит это в результате концентрации многих важнейших функций на одних и тех же людях, что создает узкие места - конкретных руководителей или специалистов, от решения и действий которых зависит своевременное выполнение обязательств перед клиентом.
Оптимизация бизнес-процессов, связанная с набором персонала, нередко самое эффективное решение, ведь нужный человек в нужное время в компании - сравнительно недорогой и быстрый прием, приводящий к правильному изменению работы и решению сложных ситуаций.
Суть оптимизации при "регулировке численности" состоит в моделировании предстоящих деловых ситуаций. Зачастую многие руководители упрощают или игнорируют данную задачу, и поэтому не получают должного эффекта от новых сотрудников.
История: В одной торговой организации испытывали трудности во взаимодействии региональных представительств и центрального офиса, расположенного в столице. Оперативные вопросы документооборота, поставок оборудования, заказа транспорта, информационного обеспечения деятельности - все превращалось в проблему, если для решения вопроса сотруднику из региона необходимо было контактировать с центральными подразделениями (бухгалтерией, юридической службой, отделом поставок и др.). В случае личного присутствия, если сотрудник приезжал в центральный офис, все налаживалось и решалось быстро. На совещании по оптимизации было выдвинуто предложение: нанять для координации регионов и центрального офиса работника, который бы занимался "подталкиванием вопросов". Моделирование предстоящих деловых ситуаций, которые призван "разрулить" данный работник, привело к пониманию того, что вместо первоначальной фигуры симпатичной и хрупкой девушки вырисовалась этакая "баба с веслом", способная выбить из поставщиков сроки и комплектацию, решить вопрос с бухгалтерией, а также согласовать сложные моменты с самим директором компании. Такого работника нашли и работать "региональщикам" стало значительно легче.
Моделирование предстоящих деловых ситуаций осуществляется как серия ответов на вопросы типа "Представьте ситуацию Х, какие действия будет выполнять сотрудник в этом случае? К кому он обратится? Как передает информацию?" и т. п. В результате уточняются требования, которым должен соответствовать будущий работник, а также набор навыков и способностей, которым он должен обладать. Таким образом поступают и в случае сокращения численности персонала. Чем реалистичнее и ответственнее относятся руководители к данной процедуре, тем точнее оказывается решение и большим - эффект оптимизации.
Следующая практика оптимизации - сокращение времени бизнес-процесса. В настоящий момент время, затрачиваемое организацией на выполнение заказов, на обслуживание клиентов, на производство продукции является конкурентным фактором. За скорость платят вдвойне, если не втройне. Любая возможность уменьшить время процесса должна рассматриваться как приоритетная и стратегическая. Известные в мире компании, занимающиеся производством автомобилей, одежды, бытовой техники, продуктов, и др. вкладывают значительные средства для сокращения времени разработки новой продукции. Большие успехи достигнуты в ускорении процессов переналадки оборудования. Все это - результат применения приема оптимизации: переход от последовательного выполнения работ к параллельному.
Если внимательно проанализировать ту или иную работу, часто оказывается, что порядок ее выполнения определен и предписан последовательно, шаг за шагом. Последовательное выполнение работ чрезвычайно распространено: вначале одна операция, затем другая, следом третья и т. д. Как правило, это следствие традиционного жизненного уклада. Взять, к примеру, сельское хозяйство: вначале вспахать, затем забороновать, следом заровнять, потом засеять и т. д. В работе коммерческой фирмы это выглядит следующим образом: вначале готовят одни документы, затем ждут оплаты, следом готовят другие документы, затем комплектуют, отгружают, доставляют и т. д. В результате скорость выполнения заказов оказывается невысока, удовлетворенность клиентов снижается, притом, что все стараются выполнять свою работу самоотверженно и быстро.
Если оптимизировать бизнес-процесс такой компании, оказывается, что многие работы можно выполнять параллельно, без нарушения технологической дисциплины и снижения качества.
Примеры:
В одной японской компании придумали сделать параллельным процессы контроля качества и процесс доставки: продукцию этой компании проверяют в том момент, когда она в грузовиках перемещается к месту нахождения клиента.
На одном белорусском заводе каждый сотрудник офиса и каждый рабочий при входе на предприятие взамен пропуска, который он отдает при входе, сразу получает список персональных задач на день (параллельно осуществляется фиксация времени начала работы и инструктирование по актуальным текущим задачам).
Сокращение времени бизнес-процесса основывается на моделировании бизнес-процессов с учетом времени, которое затрачивается на каждом этапе. Оказывается, что в компаниях на реальное выполнение работы уходит 20-40% времени, в то же время 60-80% - это простои. Пример: документ заверяется главным бухгалтером или руководителем в течение 1-2 минут, но 2 часа лежит без движения, дожидаясь, когда его рассмотрят и примут управленческое решение. Продавец 10 минут разговаривает с клиентом, еще 5 минут фиксирует достигнутые договоренности в базе данных, и 30-40 минут настраивается на следующий звонок, либо 2 часа перемещается к месту расположения следующего клиента. Сокращая выявленные мелкие внутренние простои и большие временные разрывы (связанные с режимом работы отдельных подразделений, например склада, транспорта и проч.) можно достичь временного выигрыша в 100%, т. е. сократить время выполнения процесса в два раза.
Разработка и внедрение нескольких вариантов исполнения одного и того же процесса.
Следующий метод, который активно применяется на практике - это разработка и внедрение нескольких вариантов исполнения одного и того же процесса. Как показывает опыт оптимизации, наиболее востребован данный способ в компаниях, занятых обслуживанием клиента.
В страховой компании столкнулись с необходимостью оптимизировать процесс обслуживания клиентов. С одной стороны, клиент всегда был для этой компании фигурой №1, ради простаивающего в коридоре клиента Генеральный директор мог прервать важное совещание! С другой, все руководители понимали, что клиенты - они разные, и соответственно, требуют разного подхода, уровня внимания и обслуживания. Это противоречие приводило к перегрузке руководителей среднего звена, которые разрывались между требованиями руководства и клиентов. В результате оптимизации бизнес-процессов в компании было разработано 3 варианта процесса обслуживания клиентов! Первый вариант - массовые, типовые виды страхования, они были сгруппированы вместе, их продавал в специальной клиентской зоне обученный персонал. Второй вариант - сложные, комплексные случаи обслуживали эксперты со стажем. И наконец, третий вариант - корпоративных клиентов вели непосредственно начальники отделов. Результат - повышение лояльности клиентов и качество обслуживания.
Вариации одного бизнес-процесса могут достигать 10 и более раз. Однако на практике выделяется 3, реже 4 способа осуществления процесса. Это позволяет сохранить гибкость и учесть изменчивость требований клиентов, находящихся для компании в разных весовых категориях. Оптимизация бизнес-процессов посредством различных вариантов осуществления опирается на методический прием идентификации бизнес-процессов. В зависимости от того, каким образом выделяет (идентифицирует) для себя компания бизнес-процессы, она получает свой, индивидуальный результат.
Идентификация БП организации
Наибольшее распространение получили два подхода к выделению (или идентификации) бизнес-процессов организации:
Выделение бизнес-процессов на основе функциональной структуры организации
Выделение "сквозных" бизнес-процессов на основе конечных продуктов/услуг
Каждый из этих подходов имеет свои преимущества, однако их объединяет само понятие бизнес-процесса, которое достаточно емко было дано в стандартах ISO 9001: 2000.
Процесс - это устойчивая целенаправленная совокупность видов деятельности организации, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для клиента.
В этом определении под клиентом процесса понимается не только внешний клиент организации, но и внутренний - подразделение, должностное лицо организации, использующее результаты - выходы этого процесса.
Выделение бизнес-процессов на основе функциональной структуры позволяет четко определить границы процесса и владельца, отвечающего за эффективность процесса. Такой способ полезен для компаний, у которых, в силу высокой централизации власти, не сложилась разветвленная система управления. В этом случае, руководители отделов будут владельцами своих, отдельных процессов, что позволит сделать полезный шаг вперед в развитии и становлении процессного управления. Определенную сложность при данном типе выделения бизнес-процессов представляет определение результата.
Выделение "сквозных" бизнес-процессов позволяет сосредоточить внимание на владельце, ответственном за процесс и результате, который подлежит, прежде всего, экономической оценке. Клиентом сквозного процесса, как правило, является внешний для организации клиент, который отчетливо оценивает ценность результата и быстро сигнализирует в случае снижения качества, либо иных сбоях. Данный тип выделения бизнес-процессов идеально подходит для компаний, склонных к выделению отдельных направлений деятельности или бизнеса в Департаменты.
На практике довольно успешно могут использоваться сочетания этих подходов.
В торгово-производственной компании были выделены три группы основных бизнес-процессов: "планирование", "изготовление", "реализация" и один управляющий бизнес-процесс "маркетинг".
Группа бизнес-процессов "планирование" включает процесс "планирование объема продаж", процесс "планирование производства" и процесс "планирование закупок".
Группа бизнес-процессов "изготовление" включает процесс "закупка сырья", процесс "складирование" и процесс "производство".
Группа бизнес-процессов "реализация" включает процесс "получение и сопровождение заказов", процесс "отгрузка товара" и процесс "доставка товара".
"Карта" процессов торгово-производственной компании выглядит следующим образом: рисунок 1.
На первый взгляд может показаться, что во всех организациях, занимающихся одинаковым видом деятельности (например, в торгово-производственных), можно выделить одни и те же бизнес-процессы.
Безусловно, есть типовые перечни процессов, но они могут послужить только ориентиром при идентификации бизнес-процессов организации. При выделении бизнес-процессов в организации, в первую очередь, надо ориентироваться на целостность, т. е. на цель и результат основной деятельности, и на ценность ее для внешнего клиента организации. Другими основаниями для выделения бизнес-процессов могут служить:
― применяемая технология (технологическая цепочка),
― наличие ответственных лиц (владельцев процесса) в организационной структуре,
― наличие организационной единицы, которая реализует процесс целиком,
― ценность одного бизнес-процесса для внутреннего клиента следующего бизнес-процесса ("подготовка к производству" для "производства").
На карте процессов торгово-производственной компании, изображенной выше, процесс "отгрузка товара" и процесс "доставка товара" могли бы быть объединены в один бизнес-процесс "отгрузка и доставка товара". Однако эти бизнес-процессы были разделены по следующим причинам:
- в организации существует транспортный отдел, который отвечает за доставку товара;
- иногда доставка товара осуществляется силами других компаний-грузоперевозчиков и требует дополнительного контроля;
- на доставку товара есть нарекания со стороны отдела продаж и склада;
- доставка товара имеет низкую рентабельность, требуется пересмотреть целесообразность этой деятельности для компании в целом;
- результатом процесса отгрузки является нахождение товара в машине, а результатом процесса доставки - нахождение товара у клиента и документально оформленная доставка.
- Почему ты носишь бревна один и не позовешь меня на помощь?
- Потому что мне легче организовать свою работу, чем нашу с тобой!
Оптимизация бизнес-процессов уже прочно вошла в перечень управленческих технологий, которые позволяют "оздоровить" организацию и "держать руку на ее пульсе". При разговоре об оптимизации бизнес-процессов организации невозможно удержаться от аллегорий из медицины. Организация подобна живому организму, а ее бизнес-процессы можно сравнить его системами: нервной, дыхательной, кровеносной, пищеварительной. В медицине принято обследовать различные системы и органы человека и назначать лекарства, воздействующие непосредственно на больной орган. Подобным образом действуют и в управлении организацией при оптимизации бизнес-процессов: сначала эти процессы идентифицируют и описывают, затем находят проблемные места и устраняют их.
Еще одной управленческой технологией, успешно используемой в бизнесе, является проектный менеджмент. Вот уж поистине панацея от всех нереализованных идей! Технологии проектного менеджмента позволяют оптимизировать бизнес-процессы в запланированные сроки и с запланированным результатом. Важнее всего на стадии организации проекта определить цели оптимизации (о них мы писали в первой части статьи), сформировать команду проекта, определить способы координации работ, а так же учесть всевозможные влияния на проект. Особое внимание надо уделить выбору инструментов описания бизнес-процессов и обучению команды проекта.
Последовательность работ по оптимизации БП
Графически совокупность работ по оптимизации бизнес-процессов организации может быть представлена в виде диаграммы Ганта, которая содержит логическую последовательность и отражает относительную длительность работ (см. рис.1). В некоторых проектах работы по оптимизации бизнес-процессов могут циклически повторяться: сначала для одного процесса, затем для другого и т. д., но в большинстве случаев эти работы идут параллельно для всех оптимизируемых бизнес-процессов.
Рис.1 Последовательность работ по оптимизации бизнес-процессов организации
Алгоритм проведения оптимизации бизнес-процессов является достаточно распространенным алгоритмом любых организационных изменений. О выделении бизнес-процессов и выработке оптимизационных решений мы писали во второй части статьи. Сейчас хотелось бы заострить ваше внимание на остальных работах по оптимизации бизнес-процессов.
Для анализа бизнес-процессов организации необходимо их описать "как есть". Очень важно отразить в этом описании реальную картину, а не желаемую или идеальную. Описание бизнес-процессов может осуществляться различными способами: текстовым, табличным, графическим. Можно описывать бизнес-процессы организации, используя сочетания этих способов, но последний из них является основополагающим. Описание бизнес-процессов с помощью графических символов позволяет представить процесс наглядно, отразить его логику и последовательность операций. Графическое описание бизнес-процессов осуществляется с помощью совокупности иерархических диаграмм и называется моделированием бизнес-процессов организации.
В ходе анализа и оптимизации бизнес-процессов формируется описание "как должно быть". Это описание бизнес-процессов отражает все изменения, которые должны произойти в процессах организации для достижения целей проекта по оптимизации. Однако, как мы поймем, что достигли этих целей и как оценить результат оптимизации бизнес-процессов?
После выделения и описания бизнес-процессов "как есть" необходимо определить показатели бизнес-процессов и цели по оптимизации каждого бизнес-процесса, которые должны согласоваться с целями проекта по оптимизации в целом. Показатели бизнес-процессов позволяют оценить их текущее состояние и изменения бизнес-процессов после оптимизации. Они помогают определить узкие места бизнес-процессов исходя из целей оптимизации.
Если вы думаете, что после описания и оптимизации бизнес-процессов мы практически выполнили проект, то вы ошибаетесь: 50% работы еще впереди и это внедрение оптимизационных решений. Вот здесь и вступает в игру самый из непредсказуемых факторов - человеческий. Большинство людей не хочет изменений! Оптимизация бизнес-процессов может привести к изменению порядка работы, перераспределению функций между сотрудниками и к изменению организационной структуры. И здесь нужно упорно и на всем протяжении проекта по оптимизации бизнес-процессов работать с сопротивлением людей: необходимо вовлекать их в процесс оптимизации, разъяснять цели оптимизационных решений, проводить обучение новым способам работы и стимулировать их на достижение результатов оптимизации. 80% неудавшихся проектов по оптимизации бизнес-процессов "провалились" из-за плохой организации работы с персоналом и его сопротивлением.
В одну из торговых компаний пришел новый руководитель отдела продаж и сразу же развил бурную деятельность по оптимизации процесса работы с клиентами. Он приобрел CRM программу, провел небольшое обучение менеджеров отдела по использованию этой программы и потребовал с них 10 звонков в день "холодным" клиентам. Менеджеры должны были отражать факт звонка и его результаты в новой программе, и в случае, если они не осуществляли требуемого количества звонков в день, лишались 20% зарплаты. Менеджеры возмутились такой управленческой парадигме и принялись саботировать это распоряжение. Ранее они выполняли по 2 звонка в день "холодным" клиентам и не представляли, каким образом им достичь новых показателей. В конце месяца конфликт достиг своего апогея - менеджеры не получили львиной доли зарплаты и разразился серьезный конфликт. Руководство компании, отчаявшись решить возникший конфликт полюбовно, было вынуждено полностью сменить состав отдела продаж.
Оптимизация БП и процессный подход к управлению
Не всегда под оптимизацией бизнес-процессов организации подразумевают тотальное "перебирание косточек". В зависимости от целей проекта оптимизации, о которых было написано в первой части статьи, для рассмотрения могут быть выбраны несколько бизнес-процессов организации, а иногда и вовсе один.
Организация с производством высокотехнологичной продукции под заказ сталкивалась со следующими трудностями:
- часто возникали технологические ошибки, которые приводили к браку дорогостоящей продукции;
- невозможно было отследить на какой стадии находится подготовка заказа к производству.
На заседании высшего менеджмента компании было решено, что исправить ситуацию можно путем оптимизации процесса принятия заказов и подготовки к производству. В этом процессе принимают участие 8 типов должностных лиц, а в общей сложности около 15 сотрудников различных подразделений организации.
Процесс принятия заказов и подготовки к производству был описан и оптимизирован, а для информационной поддержки оптимизационных решений было разработано и внедрено специальное программное обеспечение. В результате процент брака сократился в 2 раза, а менеджеры организации получили актуальную информацию о ходе подготовки заказов к производству.
Однако комплексная оптимизация бизнес-процессов организации позволяет проанализировать бизнес-процессы не только на локальном уровне отдельно взятого процесса, но и на уровне организации в целом, рассматривая ее как единую взаимосвязанную систему бизнес-процессов.
Управление организацией как системой взаимосвязанных бизнес-процессов и есть процессный подход к управлению, о котором так много говорят. Процессный подход к управлению организацией уже давно не нов. Многие менеджеры постсоветского пространства уже пытались построить управление своей организацией на основе процессного подхода, но реализовать его в "чистом" виде практически никому не удавалось. Дело в том, что процессный поход к управлению организацией в идеале подразумевает переход от функциональной структуры организации к процессно-ориентированной, которая является аналогом матричной структуры. Поэтому переход на процессное управление организацией достаточно радикальное изменение вашего бизнеса, а вот систематический комплексный анализ и оптимизация бизнес-процессов организации принесет непоправимую пользу!
Также на сайте:
Регулирование безопасности продуктов питания в Венгрии в соответствии с подходом и требованиями ЕС
Бизнес-процессы для топ-менеджеров
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.