Не мишень виновата в промахах стрелка. Чтобы цель покорилась, оттачивайте свое мастерство. (Джильберт Арланд)
Людмила Конарева, кандидат экономических наук, член Гильдии профессионалов качества
Даже идеально построенная оргструктура будет мертва (как hardware компьютера), если организацию не наделить разумом и не вдохнуть в нее "душу". Разум, мозг организации - это, прежде всего, ее высшее руководство. Ведь неслучайно, говоря о кризисе, многие отмечают, что он не на биржах, а в головах.
Понятно, что управление всегда осуществляют люди, а качество управления зависит от их интеллекта. Английский писатель, поэт и художник XVIII века Джон Рескин писал: "Качество никогда не является случайностью. Это всегда результат усилий интеллекта". Но помимо определенного уровня интеллекта требуется еще и гармонизация интересов лиц, осуществляющих управление, а они по определению противоречивы. Поэтому возникают типичные конфликты между владельцами и наемными менеджерами, между членами совета директоров и высшими управляющими, между мажоритарными и миноритарными акционерами и т.д. Кроме того, важнейшая цель управления - это предвидение, предсказание будущего. "Вы не можете управлять тем, что уже в прошлом", - справедливо писал Э. Деминг. А один из его учеников, также известный специалист по управлению, Майрон Трайбус утверждал: "Самая большая проблема, стоящая перед менеджером системы, - это предсказание и предвидение".
Но предсказать, предвидеть под силу только мощному интеллекту (не случайно никто из наших крупнейших экономистов, да и зарубежных тоже, не мог предсказать настоящий кризис). "Интеллект есть управ ление будущим", - говорит известный российский специалист в области управления качеством, доктор экономических и доктор философских наук А.И. Субетто. Но какой интеллект? "Интеллект без категории добра, без нравственных ориентиров становится слепым, неразумным", - пишет он. Но и "быть только добрым, только честным с позиции новой нравственности недостаточно, потому что и доброта, и честность, соединенные с невежеством, часто переходят в свою противоположность - в зло и в бесчестие". Таким образом, только интеллект, соединенный с нравственностью, может обеспечить качественное управление и социально ответственное поведение.
Не меньшее значение имеет "душа" организации. Член-корреспондент РАН, заместитель директора Центрального экономико-математического института РАН Г.Б. Клейнер (крупнейший российский ученый по исследованию систем на уровне микроэкономики) ввел в обиход понятие "душа предприятия". В своей книге "Эволюция институциональных систем, он пишет: ":Идеальное предприятие - это не просто целостная и цельная система, но "одушевленная" система, т.е. система, в высокой степени обладающая внутренним неповторимым духовным началом, придающим функционированию предприятия активность, целенаправленность и стремление к гармоничному развитию. Для характеристики таких систем можно: условно использовать понятие "души": Предприятие считается тем более совершенным, чем более развита его "душа".
Проявлением "души" конкретного предприятия является внутренний климат, психологическая атмосфера, особенности взаимодействия руководства с персоналом, а также с заказчиками и партнерами, характер реакции на внешние факторы - все то, что объединяется термином "корпоративная культура". Г.Б. Клейнер отмечает, что практически каждый сотрудник того или иного предприятия, проработавший на нем значительное время, ощущает и несет на себе некоторый специфический отпечаток - частичку "души" предприятия. Это выражается в господствующей системе ценностей, в особом видении и восприятии как всего того, что происходит внутри организации, так и за ее пределами.
Долгосрочный успех нового руководителя предприятия, приходящего в сложившуюся организацию, зависит не столько от того, в какой мере удастся построить отношения с собственниками, менеджерами или работниками, сколько от того, насколько ему удастся осознать и принять особенности "души" предприятия.
В современной рыночной экономике именно предприятия с высокоразвитой "душой" способны выпускать качественную и конкурентоспособную продукцию. Вместе с тем так же, как в тяжелые периоды жизни каждого человека, в периоды, связанные со страданиями и утратами, его душе может быть нанесен ущерб (он может озлобиться, ожесточиться), и важнейшей задачей становится сохранение души, так и у предприятия в период кризиса может пострадать "душа". Если это произошло, то одна из главных целей руководства - возрождение "души" организации.
Спасение "души" - задача специалистов по качеству. Об этом, в частности, совсем недавно заявил президент и главный исполнительный директор компании "Форд Мотор Компани" Элан Мулалли. Выступая 24 мая 2010 г. с приветственной речью на Всемирной конференции по качеству и усовершенствованию, состоявшейся в Сент-Луисе (США) и организованной Американским обществом качества, он сказал, что профессионал в области качества работает, чтобы "спасти душу производства во всем мире".
Какая же корпоративная культура характерна для "высокоодушевленных" организаций и в каком направлении должна эволюционировать система менеджмента?
Корпоративная культура - понятие емкое. Его составляющими являются система взаимоотношений в коллективе, моральный климат, системы мотивации персонала, коммуникаций, принятия решений и контроля за их исполнением. Характер этих систем зависит от принятого в организации стиля руководства, лидерства.
В теории менеджмента существует множество исследований, посвященных стилям руководства. Сошлемся на одно из них. Американский социолог и психолог, основатель Института социальных исследований при университете штата Мичиган, один из крупнейших ученых в области человеческих отношений Ренсис Лайкерт в начале 60-х годов прошлого столетия проводил исследования стилей руководства в организациях разного типа, на базе которых он предложил четыре типа систем менеджмента.
На основании своих исследований Р. Лайкерт выявил идеальную, с его точки зрения, организацию менеджмента на предприятии. В числе ее основных характеристик:
стиль лидерства, при котором руководитель демонстрирует свое доверие к подчиненным и уверенность в них;
мотивация, основанная на стремлении руководителя поощрять подчиненного, вовлекать его в активную работу, используя групповые формы деятельности;
коммуникации, где потоки информации направлены не сверху вниз, а во все стороны и распределены между всеми уровнями;
принятие решений характеризуется тем, что они утверждаются на всех уровнях с участием всех членов организации;
цели организации устанавливаются путем группового обсуждения, что должно снять скрытое противодействие этим целям;
контроль, функции которого не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками.
Это - четвертая базовая модель, система партисипативного (от англ. participation - участие) управления, которое он отождествляет с демократическим. По мнению Р. Лайкерта, она - самая действенная. Он предположил, что поведенческие характеристики в организации, рассматриваемые как случайные переменные, такие, как мотивация персонала, их установки, лояльность сотрудников, напрямую влияют на конечные результаты деятельности организации, измеряемые в показателях эффективности, затрат, доходов и прибыльности. Партисипативная система (при благоприятных условиях) - идеальная, поскольку она обеспечивает наибольшую эффективность за счет наилучшего использования человеческих ресурсов. В таких системах сотрудники лучше мотивированы, проявляют большую лояльность организации, достигают более высокой производительности труда.
В партисипативных системах первейшей заботой руководителя являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью. Р. Лайкерт не скрывает, что партисипативная система - труднодостижимый идеал, однако именно в таких системах корпоративная культура обеспечивает здоровое состояние "души" организации. Более того, именно предприятия с высокоразвитой корпоративной культурой являются социально ответственными.
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.