Без стратегии конкурирования фирма напоминает корабль, которым управляют не то чтобы без компаса и карты, но даже без понимания того, в какой собственно порт собираются его привести. (В.Коэн)
Людмила Конарева, кандидат экономических наук, член Гильдии профессионалов качества
Даже идеально построенная оргструктура будет мертва (как hardware компьютера), если организацию не наделить разумом и не вдохнуть в нее "душу". Разум, мозг организации - это, прежде всего, ее высшее руководство. Ведь неслучайно, говоря о кризисе, многие отмечают, что он не на биржах, а в головах.
Понятно, что управление всегда осуществляют люди, а качество управления зависит от их интеллекта. Английский писатель, поэт и художник XVIII века Джон Рескин писал: "Качество никогда не является случайностью. Это всегда результат усилий интеллекта". Но помимо определенного уровня интеллекта требуется еще и гармонизация интересов лиц, осуществляющих управление, а они по определению противоречивы. Поэтому возникают типичные конфликты между владельцами и наемными менеджерами, между членами совета директоров и высшими управляющими, между мажоритарными и миноритарными акционерами и т.д. Кроме того, важнейшая цель управления - это предвидение, предсказание будущего. "Вы не можете управлять тем, что уже в прошлом", - справедливо писал Э. Деминг. А один из его учеников, также известный специалист по управлению, Майрон Трайбус утверждал: "Самая большая проблема, стоящая перед менеджером системы, - это предсказание и предвидение".
Но предсказать, предвидеть под силу только мощному интеллекту (не случайно никто из наших крупнейших экономистов, да и зарубежных тоже, не мог предсказать настоящий кризис). "Интеллект есть управ ление будущим", - говорит известный российский специалист в области управления качеством, доктор экономических и доктор философских наук А.И. Субетто. Но какой интеллект? "Интеллект без категории добра, без нравственных ориентиров становится слепым, неразумным", - пишет он. Но и "быть только добрым, только честным с позиции новой нравственности недостаточно, потому что и доброта, и честность, соединенные с невежеством, часто переходят в свою противоположность - в зло и в бесчестие". Таким образом, только интеллект, соединенный с нравственностью, может обеспечить качественное управление и социально ответственное поведение.
Не меньшее значение имеет "душа" организации. Член-корреспондент РАН, заместитель директора Центрального экономико-математического института РАН Г.Б. Клейнер (крупнейший российский ученый по исследованию систем на уровне микроэкономики) ввел в обиход понятие "душа предприятия". В своей книге "Эволюция институциональных систем, он пишет: ":Идеальное предприятие - это не просто целостная и цельная система, но "одушевленная" система, т.е. система, в высокой степени обладающая внутренним неповторимым духовным началом, придающим функционированию предприятия активность, целенаправленность и стремление к гармоничному развитию. Для характеристики таких систем можно: условно использовать понятие "души": Предприятие считается тем более совершенным, чем более развита его "душа".
Проявлением "души" конкретного предприятия является внутренний климат, психологическая атмосфера, особенности взаимодействия руководства с персоналом, а также с заказчиками и партнерами, характер реакции на внешние факторы - все то, что объединяется термином "корпоративная культура". Г.Б. Клейнер отмечает, что практически каждый сотрудник того или иного предприятия, проработавший на нем значительное время, ощущает и несет на себе некоторый специфический отпечаток - частичку "души" предприятия. Это выражается в господствующей системе ценностей, в особом видении и восприятии как всего того, что происходит внутри организации, так и за ее пределами.
Долгосрочный успех нового руководителя предприятия, приходящего в сложившуюся организацию, зависит не столько от того, в какой мере удастся построить отношения с собственниками, менеджерами или работниками, сколько от того, насколько ему удастся осознать и принять особенности "души" предприятия.
В современной рыночной экономике именно предприятия с высокоразвитой "душой" способны выпускать качественную и конкурентоспособную продукцию. Вместе с тем так же, как в тяжелые периоды жизни каждого человека, в периоды, связанные со страданиями и утратами, его душе может быть нанесен ущерб (он может озлобиться, ожесточиться), и важнейшей задачей становится сохранение души, так и у предприятия в период кризиса может пострадать "душа". Если это произошло, то одна из главных целей руководства - возрождение "души" организации.
Спасение "души" - задача специалистов по качеству. Об этом, в частности, совсем недавно заявил президент и главный исполнительный директор компании "Форд Мотор Компани" Элан Мулалли. Выступая 24 мая 2010 г. с приветственной речью на Всемирной конференции по качеству и усовершенствованию, состоявшейся в Сент-Луисе (США) и организованной Американским обществом качества, он сказал, что профессионал в области качества работает, чтобы "спасти душу производства во всем мире".
Какая же корпоративная культура характерна для "высокоодушевленных" организаций и в каком направлении должна эволюционировать система менеджмента?
Корпоративная культура - понятие емкое. Его составляющими являются система взаимоотношений в коллективе, моральный климат, системы мотивации персонала, коммуникаций, принятия решений и контроля за их исполнением. Характер этих систем зависит от принятого в организации стиля руководства, лидерства.
В теории менеджмента существует множество исследований, посвященных стилям руководства. Сошлемся на одно из них. Американский социолог и психолог, основатель Института социальных исследований при университете штата Мичиган, один из крупнейших ученых в области человеческих отношений Ренсис Лайкерт в начале 60-х годов прошлого столетия проводил исследования стилей руководства в организациях разного типа, на базе которых он предложил четыре типа систем менеджмента.
На основании своих исследований Р. Лайкерт выявил идеальную, с его точки зрения, организацию менеджмента на предприятии. В числе ее основных характеристик:
стиль лидерства, при котором руководитель демонстрирует свое доверие к подчиненным и уверенность в них;
мотивация, основанная на стремлении руководителя поощрять подчиненного, вовлекать его в активную работу, используя групповые формы деятельности;
коммуникации, где потоки информации направлены не сверху вниз, а во все стороны и распределены между всеми уровнями;
принятие решений характеризуется тем, что они утверждаются на всех уровнях с участием всех членов организации;
цели организации устанавливаются путем группового обсуждения, что должно снять скрытое противодействие этим целям;
контроль, функции которого не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками.
Это - четвертая базовая модель, система партисипативного (от англ. participation - участие) управления, которое он отождествляет с демократическим. По мнению Р. Лайкерта, она - самая действенная. Он предположил, что поведенческие характеристики в организации, рассматриваемые как случайные переменные, такие, как мотивация персонала, их установки, лояльность сотрудников, напрямую влияют на конечные результаты деятельности организации, измеряемые в показателях эффективности, затрат, доходов и прибыльности. Партисипативная система (при благоприятных условиях) - идеальная, поскольку она обеспечивает наибольшую эффективность за счет наилучшего использования человеческих ресурсов. В таких системах сотрудники лучше мотивированы, проявляют большую лояльность организации, достигают более высокой производительности труда.
В партисипативных системах первейшей заботой руководителя являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью. Р. Лайкерт не скрывает, что партисипативная система - труднодостижимый идеал, однако именно в таких системах корпоративная культура обеспечивает здоровое состояние "души" организации. Более того, именно предприятия с высокоразвитой корпоративной культурой являются социально ответственными.
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.