Миллионеры - это обычные люди, которые когда-то приняли решение добиться из ряда вон выходящих результатов. (Колин Тернер)
Е.Е. Парфенова
Большое разнообразие систем и методов, направленных на повышение эффективности менеджмента предприятий, может вызвать трудности при их выборе даже у опытных и подготовленных руководителей. Процитирую одного из руководителей предприятия оборонного комплекса Санкт-Петербурга: "Сертификат соответствия ИСО 9001 у нас есть. СМК не эффективна. Методы бережливого производства пытались внедрить, обучение прошли. Пока не получилось. Сейчас хочу внедрить ERP-систему..." Результат внедрения ERP-системы на данном предприятии несложно предсказать - как говорится, комментарии излишни.
Вопрос о том, какую же систему применять на предприятии для решения проблем или для улучшения деятельности, находится, безусловно, в ведении руководителя. Однако в литературе, на многочисленных семинарах и конференциях авторы статей и консультанты - приверженцы различных систем - зачастую ведут между собой ожесточенные споры, отставая преимущества "своих" систем и безжалостно критикуя все остальные. В существе этих споров не всегда легко разобраться. Недостаточность глубокого понимания формирует идеи типа: "ИСО 9001 не работает", "Процессы должны быть описаны в программе BPWin, все остальное неправильно", "Японские методы нам не подходят", - и даже такие, как: "Мы все это делали во времена СССР и ничего хорошего не получилось". Увы, эти идеи успешно "овладевают массами".
Предприятия оборонно-промышленного комплекса (ОПК) находятся в еще более сложных условиях: для производства оборонной продукции необходимо обеспечить соответствие стандарту ГОСТ РВ 15.002-2003, содержащего большое количество дополнительных (по отношению к ИСО 9001) требований. Постараемся разобраться, как связаны друг с другом такие распространенные системы, как системы менеджмента качества (СМК), бережливое производство (Lean Production), и насколько эти системы соответствуют требованиям ГОСТ РВ 15.002.
1. Принципы СМК и бережливого производства
Основные принципы того подхода, который впоследствии получил название "бережливое производство" (БП), были сформулированы в США в 1990-е годы и стали результатом анализа успеха японской компании "Тойота". Основоположником идей БП считают Тайити Оно, начавшего работать в компании "Тойота" в 1943 г. Сегодня концепция БП, направленная в первую очередь на исключение потерь, минимизацию затрат и повышение качества ("ноль потерь, ноль запасов, ноль дефектов"), включает 14 главных принципов. Анализ принципов, заложенных в основу БП позволяет обнаружить высокую степень сходства их с принципами менеджмента качества (табл.1). В таблице курсивом выделены те принципы, которые никак не связаны с принципами менеджмента качества и являются в этом смысле новыми, непривычными.
Таблица 1. Сравнение 14 принципов бережливого производства и 8 принципов менеджмента качества
| 14 принципов менеджмента компании "Тойота" |
8 принципов менеджмента качества |
| 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям | 1. Ориентация на потребителя |
| 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем | 2. Лидерство руководителя |
| 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства | 3. Вовлечение работников |
| 4. Выравнивай объем работ (распределяй объем работ равномерно) | 4. Процессный подход |
| 5. Сделай остановку производства в целях решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество | 5. Системный подход к менеджменту |
| 6. Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам | б. Постоянное улучшение |
| 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной | 7. Принятие решений, основанное на фактах |
| 8. Используй только надежную, испытанную технологию | 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками |
| 14 принципов менеджмента компании "Тойота" | 8 принципов менеджмента качества |
| 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других | |
| 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании | |
| 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться | |
| 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами | |
| 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли | |
| 14. Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования |
Как видим, 14 принципов БП полностью включают принципы менеджмента качества, что свидетельствует о единой непротиворечивой понятийной базе этих двух подходов. Отсутствие противоречий позволяет применять на предприятии оба подхода (последовательно или параллельно), не создавая ни дополнительных трудностей, ни двух разных систем на одном предприятии.
2. Порядок внедрения СМК и БП
В случае если на предприятии принято решение о внедрении какой-либо системы менеджмента, действия по реализации этого решения в обязательном порядке будут включать: выбор и назначение ответственного, который станет лидером перемен; обучение персонала (получение необходимых знаний), как путем самостоятельного изучения, так и с помощью опытных специалистов; анализ действующей системы управления предприятием с целью оценки его текущего состояния и выявления имеющихся и потенциальных проблем. Общий алгоритм внедрения систем, содержащий большое количество аналогий, приведен в табл. 2.
Таблица 2. Алгоритм внедрения системы
| БП | СМК |
| 1. Найти проводника перемен (лидера, способного взять на себя ответственность) | 1. Назначить представителя из состава руководства, ответственного за обеспечение разработки, внедрения и распространение СМК |
| 2. Получить необходимые знания по системе БП | 2. Обучить персонал основным принципам СМК |
| 3. Найти или создать кризис в организации (воспользоваться кризисной ситуацией для инициации перемен) | 3. Проанализировать действующую систему управления организацией |
| 4. Составить карту потока создания ценности для каждого продукта | 4. Определить процессы и создать описание процессов |
| 5. Определить источники потерь и быстро начать их устранять | 5. Осуществлять менеджмент процессов |
| 6. Начать работу немедленно, информировать персонал о результатах работы | 6. Разработать и довести до сведения персонала политику и цели в области качества |
| 7. Стремиться к немедленному получению результата | 7. Разработать и внедрить документацию, провести внутренний аудит |
| 8. Осуществлять непрерывные улучшения | 8. Осуществлять измерение, анализ данных и улучшение |
3. Реализация требований ГОСТ РВ 15.002 на предприятиях ОПК
В настоящее время предприятия оборонно-промышленного комплекса России активно включились в деятельность по созданию СМК и их последующей сертификации на соответствие требованиям стандарта ГОСТ РВ 15.002-2003 "Система разработки и постановки продукции на производство. Военная техника. Системы менеджмента качества. Общие требования".
Следует отметить, что ГОСТ РВ 15.002 в отличие от ИСО 9001 содержит не общие, во многом конспективно изложенные, требования, а четко структурированные конкретные требования к обеспечению функций, необходимых для реализации государственного оборонного заказа. Более чем пятилетний опыт применения требований ГОСТ РВ 15.002 в деятельности предприятий ОПК позволил выявить ряд закономерностей: многие специфические требования стандарта не выполняются, либо выполняются не в полном объеме. Эксперты органов по сертификации "Военный Регистр" и "Оборонсертифика" отмечают, что наибольшее количество несоответствий, обнаруженных при сертификационных и инспекционных аудитах, связаны с функционированием технологических процессов и состоянием оборудования. Чаще всего нарушаются требования следующих пунктов этого стандарта:
п. 7.5.1.4 - технологическое оборудование не регулярно проверяется на технологическую точность в соответствии с планом-графиком, согласованным с ПЗ;
п. 7.5.1.5 - отсутствует эксплуатационная документация на технологическое оборудование. Технологическое оборудование не обеспечивает точность поддержания режимов технологических операций в пределах допусков;
п. 7.5.1.6 - условия размещения технологического оборудования в производственных помещениях не всегда обеспечивают соблюдение установленных требований к технике безопасности, экологии, промышленной чистоте;
п. 7.5.1.9 - в организации не определены и документально не оформлены порядок и способы проверки и обеспечения качества выполнения технологических процессов.
Не выполняются также пункты стандарта, связанные с оптимизацией расхода ресурсов, снижением рисков и потерь, а именно:
п. 4.1.1 "СМК организации должна обеспечивать... снижение непроизводительных расходов (потерь) ресурсов по выполняемым контрактам";
п. 5.3.2 "Политика организации в области качества должна предусматривать: выполнение требований заказчика и снижение риска для заказчика при выполнении оборонного заказа; обязательства эффективного использования выделяемых финансовых и других ресурсов..."
Одним из оптимальных инструментов снижения непроизводительных расходов (исключения потерь) во всем мире считаются методы БП. В рамках этих методов принято выделять восемь основных видов потерь:
перепроизводство;
потери времени (ожидание);
излишняя транспортировка (перемещение);
излишняя (неправильная) обработка (ненужные технологические операции);
избыток запасов;
лишние движения людей (ненужные перемещения персонала в процессе работы);
дефекты (производство брака);
нереализованный творческий потенциал (потери времени и творческих инициатив из-за невнимательного отношения к работникам).
Перечисленные виды потерь могут быть выявлены как на промышленных предприятиях при производстве и проектировании продукции, так и в сервисных организациях при обслуживании потребителей (принятии и оформлении заказов), при осуществлении логистических операций и т.п. В настоящее время инструменты БП, направленные на устранение потерь, предупреждение дефектов и оптимизацию запасов, широко применяются во всем мире. В России многие организации различных отраслей промышленности также встали на путь реализации принципов БП. Лидерами в их практическом применении стали предприятия автомобильной промышленности и цветной металлургии. В их числе, например, ОАО "Ульяновский автомобильный завод", ОАО "Заволжский моторный завод", ОАО "ГАЗ", ООО "Урал-Сталь", Каменск-Уральский металлургический завод, Мценский литейний завод и др.
Сегодня в связи с экономическим кризисом методы БП становятся еще более актуальными, так как позволяют повышать качество и оптимизировать производство без существенных затрат. К сожалению, на предприятиях ОПК инструменты БП пока не получили заметного распространения. Возможно, именно отсутствие опыта в применении этих инструментов является одним из ограничений в реализации в полном объеме требований ГОСТ РВ 15.002, связанных со снижением непроизводительных расходов, оптимизацией ресурсов, определением затрат на качество.
4. Выводы
Таким образом, дополнение СМК принципами БП, направленными на устранение потерь, повышение ритмичности производства, оптимизацию логистики (как складской, так и производственной), стандартизацию, создает надежную основу для реализации в пол ном объеме требований стандарта ГОСТ РВ 15.002-2003. В то же время внедрение БП позволяет избежать перегруженности системы излишней документацией: используя простые и наглядные средства визуализации, руководство предприятия ОПК может обеспечить открытость и прозрачность системы управления и, тем самым, вовлеченность персонала в деятельность в области качества.
Литература:
1. ГОСТ РВ 15.002-2003. СРПП ВТ. Системы менеджмента качества Общие требования.
2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.
3. ГОСТ Р ИСО 9000-2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
4. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Алъпина Бизнес Букс, 2008.
5. Лайкер Дж. Дао Тойота. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. - М.: Алъпина Бизнес Букс, 2005.
6. Имаи Масааки. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. - М.: Алъпина Бизнес Букс, 2006.
7. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт создания ценности. - М.: Алъпина Бизнес Букс, 2005.
8. Процессы: подходы и трудности. Бережливое производство // Все о качестве. Отечественные разработки. 2009. Вып. 56.
9. Техническое регулирование и сертификация СМК в оборонном комплексе. Сбалансированные оценки. Статистические методы в управлении // Все о качестве. Отечественные разработки. 2009. Вып. 58
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.