Ничто так не разлагает работу, как приписывание заслуг коллектива одному лицу. (Из записок менеджеров)

От "голоса потребителя" до "производства без проблем"

Розно М.И.

Введение

Почти на любом нашем предприятии, выпускающем конечную продукцию или компоненты к ней, на стадии серийного производства имеются три проблемы.

Первая - это достаточно высокий¹⁾ уровень несоответствий, "брака". Иногда этот "брак" удается исправить, имеются даже специальные участки доработки изделий или компонентов. А иногда этот "брак" исправить невозможно, тогда он утилизируется. И то, и другое несет дополнительные экономические затраты, которые часто не учитываются со строгим экономическим расчетом, а иногда даже скрываются в цехах; образуется так называемая "скрытая фабрика" по переделкам и доработкам.

Вторая - это достаточно высокий процент рекламаций от потребителя, что также ложится экономическим бременем на предприятие, но главное - сильно снижает репутацию как продукции, так и предприятия, что ведет в результате к "падению" предприятия.

Попытка решить эти две проблемы усилением контроля, "фильтрации" продукции и ее компонентов по важнейшим показателям качества обречена на неудачу. На рисунке 1 показана эффективность различных видов контроля как "фильтра" в зависимости от уровня несоответствий на входе контроля. Видно, что при любом контроле этот "фильтр" становится хуже при повышении качества потока продукции, т.е. снижении уровня несоответствий на входе контроля.

Рис. 1. Эффективность контроля как "фильтра"

Конечно, в различных реальных случаях цифры эффективности контроля могут заметно отличаться от приведенных на рис.1, но общая зависимость, тенденция именно такова.

Снижение эффективности контроля при низком уровне несоответствий на его входе объясняется человеческим фактором, который нельзя отменить [1,2]. Человек просто пропускает редкие изделия с несоответствиями в длинном ряду годных изделий. Т.е. контроль становится "дырявым ситом" при "малых ppm" на его входе. Конечно, можно ставить несколько независимых контролеров подряд, это улучшит "фильтр", но сколько будет стоить такая продукция? Очевидно, что усиление контроля - это не решение проблемы. О статистическом контроле здесь и тем более говорить бессмысленно, т.к. он никогда не играл роли "фильтра" на уровне отдельных единиц продукции.

Часто к двум указанным прибавляется и третья пробема: продукция плохо продается, особенно при наличии конкурентного товара. Иногда это является следствием рекламаций потребителей и плохой "репутации" продукции, а иногда наша продукция просто уступает конкурентной по удобствам и(или) цене.

Но давайте посмотрим на любую конкретную рекламацию или любое конкретное несоответствие продукции, носящие "относительно массовый" характер, или на проблему плохих продаж и честно ответим на вопрос: является ли эта "беда" совершенно непредсказуемой, новой? А нельзя ли было предвидеть и предотвратить это негативное явление заранее?

И здесь мы должны честно признать, что подавляющее большинство всех "неприятностей", которые мы имеем при производстве продукции и продажах, можно было предвидеть и предотвратить на стадиях, предшествующих производству.

Так где же те "грабли", на которые мы наступаем с удивительным постоянством, не желая их видеть? [3] Где корни тех потерь и затрат в производстве, которые могли бы быть ниже в десятки раз? Для ответа на этот вопрос рассмотрим те стадии жизненного цикла продукции, которые предшествуют производству.

1. APQP-процесс или процесс разработки и постановки продукции
на производство (РППП)

Важность разработки и подготовки производства продукции очевидна всем, кто хоть раз участвовал в этом процессе и оценивал его последствия. С формальной точки зрения, в стандарте ИСО 9001:2000 требования, относящиеся к этапам разработки и постановки продукции на производство, составляют более 1/3 всего объема текста. А если учесть сложность и трудоемкость реализации этих требований, то они составят более 2/3 всех требований к системе менеджмента качества.

Следует заметить, что западная техническая культура уделяет гораздо больше внимания начальным стадиям проектирования, чем это принято делать у нас [4]. Здесь проявляется максимум творчества, "научно-технического остроумия", исследований. Это не дешево, но это во много раз выгоднее, чем иметь потом убытки в производстве и терять потребителей из-за дефектов и неудобств эксплуатации продукции.

Благодаря "Большой Тройке" американских автомобилестроительных компаний (Ford, Chrysler, General Motors), в России сейчас есть документ, который является де-факто обязательным приложением к международному стандарту ISO/TS 16949:2002 [5] и описывает требования к процессу разработки и постановки продукции на производство. Это - документ APQP [6], который безусловно полезен практически во всех отраслях техники, а не только в автомобильной отрасли и цепи ее поставщиков. В июле 2004г. утвержден российский стандарт ГОСТ Р 51814.6-2005 [7], идентичный по требованиям документу APQP [6], но написанный более привычным для наших специалистов языком.

Поэтому настала пора провести сравнительный анализ отечественной культуры разработки продукции (см., например, ГОСТ Р 15.201-2000 [8]) с западной культурой [6] и перенять из последней все полезные элементы.

Начнем с названия. Если в отечественной культуре процесс в целом, предшествующий производству, называется "разработка и постановка продукции на производство" (РППП) [8], то в западной культуре это - Advanced Product Quality Planning (APQP), что можно перевести как "Планирование продукции высокого качества" или (более известный перевод [6]) "Перспективное планирование качества продукции". То есть уже своим названием документ APQP ориентирует пользователя на такие планируемые действия, которые в дальнейшем обеспечат гарантированное качество серийной продукции. Но дело, конечно, далеко не только в названии.

Перечислим основные этапы этого процесса, они, в общем-то, одинаковы у нас и "у них", вот только неформальное выполнение этапов и их результаты существенно различаются, что и будет являться предметом нашего рассмотрения.

1-й этап - это этап планирования всего процесса в целом, анализа "голоса потребителя" и создания концепции будущего продукта. Основными результатами этого этапа являются:

1а. План всех последующих мероприятий, ориентированный на известный заранее день начала серийного производства будущей новой продукции.

1б. Техническое задание (ТЗ) на разработку новой продукции, которое является результатом осмысления и анализа "голоса потребителя".

2-й этап - проектирование конструкции (продукции). Основными его результатами являются:

2а. Верифицированная конструкция (конструкторская документация - КД), т.е. специально проверенная КД на предмет соответствия всех функций будущего изделия требованиям и предпочтениям потребителя, указанным в ТЗ.

2б. Валидация конструкции, т.е. проверка работоспособности, функций нового изделия на основе испытаний опытного образца (образцов).

2в. Перечень ключевых показателей продукции, т.е. важнейших показателей изделия в целом и его компонентов, которые в дальнейшем будут подлежать особому вниманию.

3-й этап - проектирование технологии производства. Основными его результатами являются:

3а. Верифицированная технология (технологическая документация - ТД), т.е. специально проверенная ТД на предмет возможности технологии, реализуемой в дальнейшем, уверенно обеспечить выполнение всех требований КД, особенно "ключевых".

3б. Перечень ключевых (т.е. важнейших) технологических операций и режимов, которые формируют ключевые показатели продукции. А также все необходимые предусмотренные действия в технологических процессах по этим ключевым операциям и режимам.

4-й этап - подготовка производства³⁾. Основными его результатами являются:

4а. Верификация подготовленного производства, т.е. тщательная всесторонняя проверка готовности производства.

4б. Валидация подготовленного производства путем экспериментальной проверки его способности уверенно обеспечить выпуск качественной продукции, т.е. той, которая была запланирована со всеми соответствующими показателями и функциями. Эта экспериментальная проверка основывается на выпуске "установочной серии" продукции⁴⁾.

4в. Подписание акта готовности производства (у поставщика) и подписание так называемой PSW-заявки заводом-потребителем на основании комплекса документальных результатов всех предыдущих этапов и результатов проверки установочной серии продукции. Только после подписания PSW-заявки завод-изготовитель продукции получает право производить ее и поставлять заводу-потребителю.

5-й этап - производство, улучшение, обратная связь с потребителем. Его результатами являются:

5а. Мониторинг удовлетворенности потребителя по ряду показателей, важных как для потребителя, так и для поставщика.

5б. Снижение изменчивости процессов, т.е. приведение процессов к более стабильной работе, с меньшим разбросом показателей качества.

5в. Осмысленный собственный опыт производства, т.е. глубокое понимание всех свойств процессов; это пригодится для последующих APQP-процессов⁵⁾.

Приведенные этапы выполняются последовательно-параллельно, т.е. с перекрытием по времени, что необходимо для сокращения сроков разработки, см. APQP [6].

"Ну и что же здесь нового? - может спросить читатель. - Мы тоже выполняем все эти этапы!" Но здесь уместно вспомнить фразу Жванецкого: "Общим видом овладели, теперь подробностей не надо упускать!" Давайте рассмотрим, что же мы делаем "не так" при выполнении этих этапов.

2. Этап 1. Планирование и анализ "голоса потребителя"

На первом этапе прежде всего должна быть создана APQP-команда, которая будет руководить и поддерживать весь процесс разработки вплоть до сопровождения серийного изготовления. В команду должны войти представители маркетинговой, конструкторской, технологической, производственной и других служб, важных в этом процессе. Полезно включить в команду также представителей потребителя и ключевых поставщиков, правда, их участие в заседаниях команды может быть естественно ограничено необходимым минимумом рассматриваемых вопросов. Команда должна поставить цели и закрепить роли и ответственность участников и составить достаточно подробный план-график всех последующих этапов и действий APQP-процесса. Рекомендуемая форма - диаграмма Ганнта. При этом для решения отдельных технических, технико-экономических и других вопросов по этапам должно быть предусмотрено создание со-подчиненных команд, например, QFD-команда, DFMEA-команда и т.д., которые в соответствии с решаемыми вопросами также должны быть межфункциональными.

После этого APQP-команда или специальные со-подчиненные команды (команда) приступают к анализу "голоса потребителя", имеющихся ограничений и ресурсов, к обоснованному выбору концепции будущего продукта и написанию технического задания.

Здесь должны быть глубоко проанализированы и поняты требования, пожелания и предпочтения потребителей. При этом рассматриваются вопросы:

1. Кто наши потребители? Как правило, потребителей даже на уровне "классов" бывает несколько. Например, для узла автомобиля это:

• последующий сборочный завод;

• водитель автомобиля;

• пассажиры в салоне;

• станция технического обслуживания.

2. Какие функции нужны потребителям от этого изделия (узла, детали)?

3. Какие функции, свойства явно нежелательны?

4. Какие имеются требования, пожелания, предпочтения потребителей к:

• удобству пользования;

• надежности;

• обслуживанию?

5. Какие имеются требования потребителей к органо-лептическим свойствам изделия (внешний вид, цвет, звук и т.д.)?

6. Какие практические условия эксплуатации предполагаются?

Очень желательно, чтобы выделенные требования и пожелания потребителя были "проранжированы по значимости", как это делается в методе QFD. При этом анализируется мнение потребителей, а не проектировщиков или изготовителей [9].

Далее должны быть проанализированы имеющиеся сегодня в мире технические решения для обеспечения выявленных требований и предпочтений потребителей. При этом рассматриваются вопросы:

1. Имеющийся собственный опыт и опыт конкурентов.

2. "Плюсы" и "минусы" известных технических решений.

3. Предельно достигнутые возможности.

4. Надежность имеющихся технических решений.

5. Стоимостной аспект, соотношение "цена - достигаемые показатели".

6. Возможные новые технические решения, при которых:

• результат  очевиден, или

• нужно сделать экспериментальные образцы и провести испытания, или

• нужно проделать НИР; возможно будет получен прекрасный результат.

Следует отметить, что в целом этап анализа "голоса потребителя" и выбора концепции даже для готового конечного изделия у нас часто делается без должного внимания и обдумывания, весьма формально. Особенно это касается удобств и других неформализованных предпочтений для потребителей. А они очень сильно влияют на выбор потребителей при покупке продукции.

Что же касается компонентов, то здесь и тем более часто приходится слышать: "А что тут особо анализировать? Заказчик и так выставил нам все требования к этому узлу". Но это - глубоко ошибочное мнение. Здесь также необходим соответствующий анализ, выводы, и только потом - выбор концептуального устройства изделия и написание ТЗ.

Приведем пример. Несколько лет назад на российский рынок стали продвигаться немецкие автономные предпусковые подогреватели "Hidronic" и "Vebasto" для автомобильных двигателей. Эти устройства подогревают двигатель автомобиля перед его пуском в холодное время, а также служат для прогрева салона при неработающем двигателе, они полностью ликвидируют проблему пуска двигателя при любых морозах и дают пользователю много других преимуществ. Следует заметить, что подобные устройства, но менее совершенные, устанавливались на некоторых образцах нашей военной техники еще до Великой Отечественной войны.

Имея эскиз такого устройства, автор этой статьи предложил его на заводе N, профиль которого как раз соответствовал этому изделию. Предложение вызвало интерес, но буквально через несколько дней завод получил официальный заказ от автосборочного завода на разработку и изготовление подогревателя для салона микроавтобуса. Завод взялся за этот заказ, который был воспринят и выполнен "в лоб". Через несколько месяцев был готов опытный образец подогревателя салона, который был в несколько раз большим, чем предпусковой подогреватель двигателя, в несколько раз более металлоемким, но главное - значительно уступал по функциональным возможностям: он мог подогревать только салон. И это при том, что разработчики имели альтернативный концептуальный вариант изделия, который мог бы оказаться и дешевле, и меньше, и намного универсальнее!

Еще пример. Несколько лет назад завод NN вел разработку нового дизельного двигателя. Учитывая свой горький опыт, а также опыт ряда автомобильных мастерских, автор статьи предложил, "пока не поздно", ввести в разрабатываемую конструкцию весьма недорогой  подогреватель топливного фильтра, чтобы избавить потребителей от бед с зимним дизельным топливом, которое у нас часто бывает недостаточно низкотемпературным. Реакция главного конструктора была примерно такой: "Мы не должны заниматься ерундой и покрывать чужие грехи. Зимой топливо должно быть на самом деле зимним!". Любопытно сопоставить: с 2004 года фирма Мицубиси начала поставлять дизельные машины в Россию со штатным подогревателем топливного фильтра, а ряд зарубежных фирм начал поставлять отдельные подогреватели для фильтров. Почему же зарубежные разработчики заботятся о российских потребителях лучше, чем наши собственные?

Перечень подобных примеров мог бы быть продолжен. Привычка выполнять проектирование "в лоб", без должного анализа предпочтений потребителей, без учета реальных условий эксплуатации, без рассмотрения альтернатив, к сожалению, характерна для большинства наших предприятий, выпускающих узлы и детали. Если бы, например, изготовители автомобильных крепежных изделий во всем мире работали так же, то мы и сегодня не имели бы ничего другого, кроме гаек и болтов XVIII века. Кто же придумал все существующее множество концептуально-конструктивных вариантов? Конечно же, не заказчик - это не его дело, а грамотный и инициативный разработчик-изготовитель.

Можно указать несколько причин того, что мы плохо "слышим голос потребителя":

• отсутствие многолетнего опыта работы в условиях насыщенного рынка (мы все "родом из Госплана");

• административное давление "давайте быстрее!" при крайне ограниченном финансировании;

• недостаточно высокий уровень специалистов;

• низкий уровень творчества, изобретательности.

А в результате у нас уже в ТЗ зачастую закладывается не лучшее:

• для потребителей (сборки, эксплуатации, обслуживания);

• для собственной разработки и производства;

• для соотношения цена/качество будущей продукции.

Нашим лозунгом сегодня должен стать девиз, предложенный еще в 70-х годах ХХ века разработчиком радиоэлектронной аппаратуры М.Я. Лесманом (Санкт-Петербург): "Дадим заказчику не то, что он просит, а то, что ему действительно надо!" Но для этого нужно научиться "слышать голос потребителя" и понимать его действительные нужды и предпочтения. В большинстве случаев для этого подходит метод QFD [9] и работа соответствующими межфункциональными командами. Этот метод недостаточно хорош лишь в случае, когда разрабатывается "революционно-новое" изделие, и поэтому трудно рассчитывать на правильное мнение потребителей, не представляющих будущее изделие.

3. Этап 2. Проектирование конструкции

В западной технической культуре проектирование конструкции проходит в два шага; узловые элементы этих шагов отражены в APQP [6].

На первом шаге на основе использования всех результатов рассмотренного выше 1-го этапа (анализ "голоса потребителей", ограничений и ресурсов, ТЗ) конструктор(ы) создает "эскизный вариант" конструкции. При этом особо следует подчеркнуть четыре момента.

1. Обязательно рассматриваются возможные альтернативные варианты конструкторских решений. Здесь должен быть максимальный простор для творчества и изобретательности. Широко используются: компьютерное моделирование, макетирование и исследовательские испытания.

2. Как автор(ы) конструкторского решения, так и впоследствии DFMEA-команда обязательно должны рассматривать факторы, влияющие на конструкцию изделия (рис. 2, факторы, указанные в овалах). Если количественный результат от вариации этих факторов неизвестен, то следует прибегнуть к моделированию (макетированию), т.е. провести мини-НИР. Конечно, предпочтительнее, когда необходимые результаты влияния этих факторов известны их из предыдущего опыта или проводимых ранее НИР, о чем говорилось выше. Это позволяет значительно сократить время разработки.

Рисунок 2. Анализ факторов, влияющих на конструкцию изделия

Если анализ факторов, действующих на конструкцию (включая моделирование, исследовательские эксперименты и т.п.), указывает на плохие свойства и функции разрабатываемого изделия, то автор(ы) конструкции пытается изменить (доработать) конструкцию, найти другое конструкторское решение. При этом улучшение одного свойства не должно приводить к ухудшению других. Это - исключительно творческий процесс, здесь очень многое зависит от опыта и кругозора конструктора, его способности "генерировать" новые конструкторские решения.

В ходе такого анализа и доработки конструкции выделяются наиболее важные (ключевые) параметры конструкции, которые должны быть формализованы в виде отдельного списка, а также помечены особыми значками в документации (чертежах и др.). Далее алгоритм выделения ключевых показателей будет рассмотрен отдельно в разделе 9.

Если конструктор уверен, что необходимое свойство (параметр) изделия возможно и целесообразно обеспечить технологией, то может быть выбрано и такое решение, но при этом также важно указать, какие именно важнейшие (ключевые) свойства конструкции обеспечиваются технологией. Конечно, возможность такого технического решения должна быть предварительно согласована с технологами (неформально), а далее будет проверена "всесторонним коллективным опытом" при проведении DFMEA.  

3. Обязательно анализируется стоимостной аспект предлагаемых конструкторских решений. В помощь конструктору предоставляются специальные таблицы, графики и т.п. для оценки стоимости предлагаемой конструкции в ее серийном воплощении.

4. Необходимы статистические оценки результатов (получающихся характеристик изделия), чтобы не получилось, например, так: требуемая по ТЗ мощность двигателя 150 лошадиных сил (л.с.) "в среднем" достигнута, и даже с запасом - 153 л.с., но по многим двигателям практически возможны колебания от 135 л.с. до 170 л.с. То есть сама конструкция должна обеспечивать некоторый "запас" по показателям, который рассчитывается при помощи статистических методов.

На втором шаге предложенный конструкторами "эскизный вариант" конструкции подвергается всестороннему анализу по методу DFMEA [10,11,12]. Здесь работает межфункциональная DFMEA-команда, в которую, как правило, входят:

• конструктор,

• технолог (если функции технолога-проектировщика и цехового технолога разделены, то - оба технолога);

• представитель маркетинговой службы, знающий, как подобные изделия ведут себя в эксплуатации и в сервисной мастерской;

• представитель службы качества;

• испытатель, имевший дело с подобными конструкциями;

• представитель производства;

• представитель потребителя;⁶⁾

• представители других подразделений, полезные при рассмотрении конструкции.

DFMEA-команда рассматривает предложенную конструкцию с точки зрения "устойчивости к влияющим факторам" (см. рис. 2), анализирует ее по известной методике [11,12] и находит в ней "узкие места", пользуясь специальными балльными оценками. Далее команда должна предложить что-то для ликвидации или нейтрализации "узких мест" (см. рис. 2): либо изменить конструкцию, компоненты, материал (и это - лучше всего), либо возложить ответственность за определенные показатели на будущую технологию, либо обеспечить "узкое место" особо тщательным контролем (но это - наименее предпочтительно). Во втором случае присутствующий в команде технолог должен подтвердить практическую возможность технологической реализации данного требования, "взять проблему на себя" и учесть все это при последующей разработке технологии. При зависимости важных (ключевых) свойств конструкции от покупных комплектующих и материалов требования к ним уточняются и фиксируются.

В любом случае нахождение решения по ликвидации или нейтрализации "узкого места конструкции" - это исключительно творческий процесс, хотя его формальные результаты заносятся в DFMEA-протокол. Команда должна действовать как единое целое в общих интересах предприятия. Найденные варианты решения также анализируются при помощи балльных DFMEA-оценок, и, кроме того, анализируются по стоимости. При необходимости расчета нового предложенного конструктивного варианта конструктор(ы) может взять "тайм-аут" для расчетов (а иногда и для мини-НИР), после чего DFMEA-команда вновь возвращается к работе.

Работа DFMEA-команды является полноценной и всесторонней, когда рассмотрены все влияющие факторы (см. рис. 2) и имеется уверенность в хороших свойствах конструкции. В итоге должен получиться улучшенный вариант конструкции, который "идеален" со всех точек зрения:

• выполнения будущим изделием всех функций, требований и предпочтений потребителей;

• технологичности;

• стоимости;

• удобства обслуживания и ремонта.

Именно этим восхищают нас многие зарубежные изделия. Удивляет не только то, что они сделаны "другими руками", но и то, что они сделаны "другими мозгами" и удобны для всех "классов" потребителей (пользователя, службы сервиса и т.д.). Но такая "многомерная оптимизация" изделия может быть достигнута только при доброжелательной, творческой и согласованной работе всех членов DFMEA-команды. А в результате выигрывает предприятие в целом.

Это хорошо понимают те, кто, например, прошел тренинг по FMEA на собственных изделиях, "вычищая" ошибки и недоработки уже имеющихся в производстве конструкций и технологий. Оценив эффект, который приносит FMEA-методология, специалисты говорят: "Нужно запретить проектирование без применения FMEA!"

Кроме улучшенной конструкции вторым результатом работы DFMEA-команды должен быть перечень ключевых параметров⁷⁾ конструкции, т.е. тех параметров изделия (узла) в целом и его компонентов, нарушение которых может привести к очень серьезным последствиям. Они должны быть отмечены особыми символами, известными всем сотрудникам предприятия, в КД и другой документации; это - "знаки особого внимания" для всех последующих этапов, включая производство.

А теперь рассмотрим типовые проблемы и ошибки, которые встречаются на многих отечественных предприятиях при выполнении этого этапа.

Во-первых, конструкторы, как "главные действующие лица" этого этапа, часто бывают просто не верно ориентированы. Иногда приходится слышать от них: "Наша конечная цель - успешно пройти испытания опытных образцов. Это - подтверждение того, что наша КД хорошая. А за дальнейшее должны отвечать технологи и производственники". Такая позиция не позволит уверенно обеспечить качество будущей серийной продукции; кроме того, она явно убыточна для предприятия и ведет к обострению отношений конструкторов, технологов и производственников.

Правильно ориентированный, творчески мыслящий и смотрящий вперед конструктор всегда анализирует влияние факторов, изображенных на рис. 2, и задает себе вопросы:

1. А что будет при серийной реализации этой конструкторской идеи? Насколько она хороша по стоимости, удобна для производства, для пользователя, для сервиса?

2. Что в данной конструкции в условиях эксплуатации может сработать "не так", как задумано, что может привести к выходу из строя этого узла или ухудшению его характеристик, важных для потребителей?

3. Каким другим способом, с другой конструкторской идеей можно получить все необходимые функции и свойства изделия?

И в наилучшем решении этих вопросов конструктору помогает DFMEA-команда.

Во-вторых, часто конструкторы, технологи и другие участники DFMEA-команды считают работу в команде второстепенной, дополнительной и искусственно-навязанной. "Моя основная работа - это придумать и рассчитать конструкцию, - часто считает конструктор. - А работа в DFMEA-команде - это дополнительная и необязательная работа". DFMEA-команда зачастую бывает далеко не полной по составу специалистов, а сам DFMEA проводится весьма формально: "Вот, протокол есть, какие могут быть претензии?" Критерий оценки качества конструкции и качества проведения DFMEA весьма прост, но, к сожалению, он срабатывает поздно: если DFMEA в самом деле проведен по-настоящему, то впоследствии не будет соответствующих претензий от сборщиков и потребителей, и изменить конструкцию "не захочется".

Заметим, что де-факто анализ и доработка конструкции в команде почти всегда требует гораздо большего времени, чем разработка изначального варианта конструкции. Так не пора ли работу в DFMEA-командах также причислить к основной?  

В-третьих, плохо учитывается предыдущий опыт из сферы эксплуатации. Как правило, специалисты сервисных мастерских и опытные эксплуатационщики могут дать много предложений по совершенствованию конструкции. Именно от конструкции зависят частота, удобство и время обслуживания/ремонта, что сильно влияет на стоимость эксплуатации и удовлетворенность/недовольство потребителей. Поэтому опыт из эксплуатации (как для собственной, так и для конкурентной продукции) должен обобщаться соответствующими службами и использоваться автором конструкции и  DFMEA-командой.

В-четвертых, стоимостной аспект конструкции часто не рассматривается, в том числе и при DFMEA. Например, на одном предприятии участники DFMEA-команды сетовали: "Мы не можем оценить стоимость конструкции, у нас закрыты сведения о стоимости комплектующих, материалов и стоимости технологии". От кого закрыты, от своих разработчиков?! А как же им выбирать лучшее по стоимости решение? Следует сделать все, чтобы уже на этапе конструирования специалисты могли быстро оценивать стоимость предложенного варианта. Западные компании в этом смысле заботятся о своих разработчиках, предоставляя им в помощь таблицы, номограммы, графики и другие средства, позволяющие быстро оценить стоимость предлагаемого варианта конструкции.

Конструкция изделия, как и его концептуальное устройство, очень сильно влияет на соотношение стоимость/качество. Часто относительно мелкие добавки к конструкции, стоящие "копейки", могут заметно повысить полезность изделия, предоставить пользователю дополнительные удобства. Например, небольшие и недорогие добавочные устройства в электрооборудовании автомобиля могут предупреждать водителя зуммером, что он трогается с места при включенном ручном тормозе, или что он оставил включенным свет, покидая автомобиль. В конструкции верхней одежды с молнией полезен второй, нижний замок на молнии, т.к. он почти не повышает стоимость изделия, но делает одежду значительно удобнее, например, при поездке в автомобиле и т.п.

Для выработки подобных предложений необходим творческий потенциал как автора конструкции, так и членов DFMEA-команды, знание ими современных технических возможностей и стоимости их реализации.

В-пятых, "степень уверенности" выполнения требований ТЗ остается весьма низкой. Статистические оценки "степени уверенности", "запаса" по требуемым параметрам конструкции, как правило, не проводятся.

В-шестых, не выделяются ключевые показатели конструкции. А их определение - залог правильного распределения "акцентов", степени внимания и ресурсов для многих  вопросов на последующих этапах проектирования и производства.

Можно указать на следующие типовые причины проблем этапа 2 в целом.

1. Руководство предприятия не уделяет достаточного внимания и не выделяет достаточного финансирования на работы по проектированию и, в частности, на моделирование и исследовательские работы. А жаль! Сэкономив здесь, мы теряем впоследствии многократно больше.

2. Конструкторы недостаточно хорошо знают возможные альтернативные решения и их результаты (не знаем чужого опыта, плохо храним свой собственный).

3. Де-факто, на этом этапе проявляется весьма низкий уровень творчества, генерации новых решений, изобретений. Во многом это является следствием низкой мотивации специалистов.

Как результат приведенных выше проблем и ошибок, к окончанию этапа 2 конструкция у нас часто оказывается далекой от совершенства:

• для потребителей (сборщиков, пользователей, сервиса);

• для собственного производства (нетехнологично);

• по стоимости.

В результате в последние годы наши (или совместные) предприятия нередко используют готовые зарубежные конструкторские решения, зачастую просто покупая лицензию. Как ни печально, но часто наши разработки, несмотря на одаренность их авторов, оказываются неконкурентоспособными по сравнению с зарубежными. Это - прямое следствие перечисленных выше ошибок и проблем двух первых этапов.

4. Этап 3. Проектирование технологии производства

Этот этап необходим всем предприятиям, даже тем, которые используют готовые конструкции и технологии. Реализация даже "идеальной" технологии в новых условиях, с новыми исполнителями, сырьем и т.д. может преподнести неожиданные "сюрпризы", поэтому в любом случае предложенная технология как минимум должна быть подвергнута PFMEA-анализу.

Но если проектирование технологии проводится на данном предприятии, то, как и для конструкции, это происходит в два шага.

На первом шаге технолог(и), присутствовавший в DFMEA-команде, разрабатывает "эскизный вариант" технологии. Подчеркнем важные для этого шага пункты.

1. К этому моменту уже должны быть известны и формализованы в виде перечня ключевые параметры конструкции, т.е., например, параметры разрабатываемого узла в сборе и его деталей, имеющие особо важное значение. В проектируемой технологии им должно уделяться повышенное внимание.

2. Технологические операции, формирующие (влияющие на) ключевые параметры конструкции, должны быть достаточно хорошо изучены по статистическим свойствам [2,13] в ходе предыдущего производства или специальных НИР (для новых технологий), чтобы обеспечить "уверенное попадание" в допуск для ключевых параметров конструкции.

3. Обязательно рассматриваются альтернативные варианты технологических решений с обязательной оценкой их стоимости; это - тоже весьма творческий процесс. Автор технологии выбирает наилучший, по его мнению, вариант.

4. Как автор(ы) "эскизного варианта" технологии, так и впоследствии PFMEA-команда обязательно должны рассматривать факторы, влияющие на технологию (рис. 3, факторы, указанные в овалах). Как и при разработке конструкции, если необходимые количественные результаты влияния этих факторов неизвестны из предыдущего опыта, необходимо проведение мини-НИР, что удлиняет время разработки, но дает гарантированный результат.

Рис. 3.  Анализ факторов, влияющих на технологию изготовления

Действие указанных факторов  может привести к появлению несоответствий и дефектов в продукции, а может - к потере ресурсов: материалов, энергии, времени и т.д. При этом автор(ы) технологии стремится изменить (улучшить) технологию. Делать ставку на сплошной контроль - это самый плохой и "дырявый" вариант, о чем уже говорилось выше (см. рис1). Нахождение наилучшего технологического решения - это творческий процесс, зависящий от опыта и изобретательности технолога.

В ходе такого анализа технологии выделяются наиболее важные (ключевые) технологические режимы и условия. Они также должны быть формализованы в виде перечня и помечены значками в документации.

5. "Эскизный вариант" технологии представляется автором (авторами) в виде карты потока процесса, т.е. в виде графической формы, где отдельные операции обозначены простыми условными символами, стандартизованными на предприятии. Графическая форма значительно ускоряет понимание и анализ технологии в дальнейшем.

На втором шаге предложенный "эскизный вариант" технологии подвергается всестороннему анализу по методу PFMEA [10,11,12]. В соответствующую PFMEA-команду, как правило, входят:

• технолог-автор представленной технологии;

• цеховой технолог;

• конструктор;

• представитель службы качества;

• представитель производства;

• метролог;

• конструкторы технологической и метрологической оснастки;

• представители других подразделений, полезные при рассмотрении технологии.

PFMEA-команда рассматривает действие влияющих факторов на предложенную технологию (см. рис. 3), анализирует ее по известной методике [11,12] и при помощи балльных оценок находит "узкие места" в технологии. При этом рассматриваются также вопросы удобства предложенной технологии и необходимых ресурсов для ее обеспечения (оснастка, приспособления, наладки и обслуживание оборудования, межоперационные запасы и т.д.). Т.е. именно здесь следует рассмотреть вопросы, связанные с Lean Production [14], а также применять идеи и методы TPM [15,16].

Анализ предложенной технологии, альтернативных вариантов и внесение улучшений - это весьма творческий процесс, осуществляемый PFMEA-командой. Для этого, как правило, требуется больше времени, чем для DFMEA. Здесь так же, как и при DFMEA, необходима атмосфера доброжелательности и сотрудничества в команде, действий в интересах предприятия в целом. Команда должна помочь автору технологии найти наилучшее решение для обнаруженных "узких мест" в технологии: лучше всего - изменить (доработать) технологию, в худшем случае придется контролировать продукцию (см. рис. 3), но в этом случае вряд ли удастся достичь "малых ppm", см. рис.1. Как и для конструкции, от "степени остроумности" найденных решений будет зависеть не только качество будущей серийной продукции, но и ее цена.

Работа PFMEA-команды является полноценной и всесторонней, когда рассмотрены все влияющие факторы (см. рис. 3). Тогда в итоге работы PFMEA-команды получается улучшенный вариант технологии, который хорош со всех точек зрения:

• уверенного выполнения всех требований конструкторской документации, особенно "ключевых показателей";

• удобства для операторов и обслуживающего персонала в практически реализованной технологии;

• стоимости продукции с учетом всех неизбежных затрат производства.

Кроме такой "выверенной" технологии в результате работы PFMEA-команды получается окончательный перечень ключевых технологических операций и их режимов, условий. И это сразу учитывается в технологической документации ("планах управления", инструкциях для операторов). Например, указывается, что замена партий заготовок является критической операцией; необходимо строить контрольную карту по соответствующему обрабатываемому размеру и брать выборки до замены партий заготовок и сразу после замены и настройки ТП (при этом должно быть указано, как вести настройку). Ключевые характеристики технологии также отмечаются специальными символами в документации, это - знаки особого внимания при будущем серийном производстве. Следует заметить, что по ключевым технологическим операциям и режимам на следующем этапе APQP-процесса должна быть предусмотрена "аттестация" по технологической точности (индексы C_p , C_pk , P_p и P_pk , см. [2,13,17]) и по метрологическому обеспечению (по методам MSA, см. [18]).

А теперь отметим типовые проблемы и ошибки, характерные для многих наших предприятий при выполнении этого этапа.

Во-первых. Как автор(ы) технологии, так и PFMEA-команда часто не рассматривают или рассматривают не все влияющие на технологию факторы (см. рис. 3), что приводит к "сюрпризам" в дальнейшем производстве.

Во-вторых. В большинстве случаев при выборе технологий с конкретным оборудованием технологи не применяют статистические подходы, не рассуждают в категориях s_соб и s_полн и индексов C_p , C_pk , P_p и P_pk [2,13,17], что необходимо для обеспечения "уверенного попадания" в допуск, особенно для ключевых показателей конструкции. В этом смысле далеко не полно используется практический опыт из предшествующих идентичных и изученных технологических операций.

Приведем пример. Разрабатывается технология изготовления поводка стеклоочистителя для новой модели автомобиля. Конструкция этого поводка и последовательность ряда технологических операций приведены на рис. 4.

Рис. 4.  Конструкция поводка стеклоочистителя
и последовательность технологических операций

Межосевое расстояние 86+0,07мм является ключевым показателем (а именно, значительным показателем - SC в обозначениях ФОРДа), т.к. его величина определяет заданный потребителем значительный показатель для всего стеклоочистителя - угол движения щеток по стеклу. На формирование этого межосевого расстояния сильно влияют три технологические операции:  1) пробивка отверстий в основании;  2) термо-осадка левой сферической оси;  3) запрессовка/раскатка правой цилиндрической оси. Если эти операции, судя по операциям-аналогам, имеют, соответственно, характеристики разброса ("сигмы"): ₁; ₂  и ₃  по данному геометрическому размеру,  то для итогового межосевого расстояния будем иметь  _ум  :

.

Зная конкретную величину  _ум  в микронах, легко определить шансы (долю) попадания в заданный допуск +0,07мм и прогнозируемый уровень несоответствий [2]. Если, например,  _ум = 23 мкм, т.е. в допуске помещается всего +3,04 _ум , то уровень несоответствий будет не менее  1183*2 = 2366 ppm,  что явно плохо для значительного показателя. Значит, необходимо предложить какую-то другую технологию с меньшим значением   _ум , например, с принудительной жесткой фиксацией осей при их закреплении в основании поводка.

Из приведенного примера очевидно, что знание технологами статистических методов и статистических характеристик ТП-аналогов просто необходимо. Но эти знания весьма полезны и другим специалистам, в частности - конструкторам.  

В-третьих. PFMEA-команды часто не имеют в своем составе всех необходимых специалистов, что не позволяет правильно учесть все потенциальные отказы ("неправильности") технологии и их причины. PFMEA при этом проводится формально, многие причины потенциальных отказов технологии остаются без внимания, хотя протокол с результатами PFMEA-команды - "в порядке".

В-четвертых. Как технолог-автор, так и его коллеги по PFMEA-команде часто не рассматривают альтернативные варианты технологических решений, не выбирают наилучший из них. Иногда это происходит из-за незнания новых технологических решений и оборудования, а иногда - из-за сознательного отказа от приобретения нового оборудования, что приводит в результате к повышенной стоимости производства.

В-пятых. Часто не проводится стоимостной анализ рассматриваемых технологий и всего "сопутствующего" обеспечения. Не рассматриваются идеи Lean Production (Бережливого производства) и TPM, не в полной мере используется опыт производственников-практиков. А ведь последние, приглашенные в PFMEA-команду, помогли бы сделать разрабатываемую технологию действительно "бережливой" и лишенной многих недостатков с самого начала.

В-шестых. Не выделяются ключевые технологические операции и ключевые режимы и факторы, которые требуют специального внимания и отслеживания.

Можно указать на следующие причины этих проблем и ошибок.

1. Статистическая грамотность и статистическое понимание поведения ТП остаются у нас на очень низком уровне, в то время как на Западе и Востоке это - "общий язык", на котором разговаривают все специалисты предприятия при рассмотрении вопросов технологического обеспечения производства. У нас явно не хватает внимания к статистическим методам в производстве. Для сопоставления укажем, что, например, на российском ФОРДе во Всеволожске только автором этой работы было обучено более 100 специалистов по специальному курсу SPC (статистического управления процессами). И это - при общей численности предприятия - 1200 человек!

2. Недостаточно творческий, инициативный подход к проектированию технологии и ее последующему анализу (PFMEA). Это - следствие плохой мотивации соответствующих сотрудников.

3. Недостаточные знания и возможности анализа стоимостных сторон технологии. Во многих случаях камнем преткновения является очень высокий процент накладных расходов (несколько сотен), что указывает на неумение (или нежелание?) вести строгий учет реальных затрат.

4. Априорный и далеко не всегда обоснованный отказ от приобретения новых технологий, оборудования. В итоге - "скупой платит дважды".

Как результат перечисленных выше проблем и ошибок, разработанная технология (даже "на бумаге") нередко:

• не способна обеспечить уверенное выполнение всех требований КД, особенно ключевых показателей;

• не является удобной и хорошо продуманной;

• не является оптимальной по стоимости.

5. Роль этапов 1-3 в обеспечении качества и конкурентоспособности продукции

Рассмотренные этапы:

1. планирования и анализа голоса потребителя;

2. проектирования продукции;

3. проектирования технологии производства

играют решающую роль в обеспечении качества, себестоимости, а значит, и конкурентоспособности продукции и репутации завода-изготовителя. Именно от этих этапов зависят:

- удобство продукции, степень ее полезности для потребителя;

- надежность продукции, ее безотказность, долговечность и ремонтопригодность;

- себестоимость продукции;

- несоответствия и потери в производстве.

Ошибки и недоработки этих этапов практически невозможно исправить действиями на последующих этапах - придется так или иначе возвращаться к исправлению (доработке) конструкции и(или) технологии, но - с очень большими потерями. Поэтому крайне важно, чтобы эти этапы выполнялись не формально, а творчески, с изобретательностью и профессионализмом. На рис 7 показано, как зависят результаты производства и продаж от качества проведения этих этапов, и в частности, от качества применения метода QFD (и/или другого метода анализа "голоса потребителя") и метода FMEA. Конечно, в значительной мере это зависит от профессионализма и мотивированности инженеров и других участников этих этапов.

На рис. 5 горизонтальное направление соответствует качеству проведения разработки конструкции и технологии, и в частности, качеству и полноте использования метода FMEA: плохое - слева, хорошее - справа. А вертикальное направление соответствует  качеству исследования нужд и предпочтений потребителя и, в частности, качеству использования QFD- методологии: плохое - внизу, хорошее - вверху. В условной двоичной классификации "плохое - хорошее" получается 4 ситуации.

Рис. 5.  Зависимость успеха продукции и предприятия
от качества изучения нужд потребителей и качества разработки

Ситуация 1 соответствует творческому и профессиональному исследованию нужд и предпочтений потребителей и хорошему, неформальному проведению разработки конструкции и технологии. При этом получается удобная для применения и обслуживания продукция, которая к тому же является надежной в эксплуатации и бездефектной и относительно недорогой в производстве. Результат - успех продаж продукции, высокое реноме и прибыль фирмы-изготовителя.

Ситуация 2 соответствует случаю хорошего исследования нужд и предпочтений потребителей, но плохо проведенной разработки, формального проведения FMEA-анализа или неприменения метода FMEA при разработке конструкции и(или) технологии. Результат - хорошо задуманная и удобная для потребителей продукция имеет много дефектов (отказов) у потребителя и(или) дает много несоответствий и потерь при производстве. Результат - высокое число рекламаций, недовольство потребителей, низкое реноме продукции и фирмы-изготовителя.

Ситуация 3 соответствует надежной продукции, не имеющей проблем в производстве и дефектов (отказов) у потребителей, но эта продукция неудобна, она плохо соответствует нуждам и предпочтениям потребителей и проигрывает в этом перед аналогами-конкурентами. Результат - продаж мало, реноме фирмы-изготовителя низкое.

Ситуация 4 - самая плохая, она соответствует и неудобной, и ненадежной продукции одновременно, что, как правило, сопровождается еще и большим числом несоответствий и потерь в производстве. Результат - крайне плохие продажи продукции и падение фирмы-изготовителя.

Следует особо отметить особенности проектирования и производства узлов и деталей сложной продкуции, в том числе производимых в запчасти (например, для автомобилей). Изготовители этих компонентов, особенно изнашивающихся и заменяемых, зачастую сознательно не стремятся сделать их надежными, долговечными. В лучшем случае эти компоненты отрабатывают только гарантийный срок. Логика проста: чем чаще потребитель будет заменять этот узел (деталь), тем больше продаж, тем больше прибыль предприятия-изготовителя.

Но это - крайне недальновидная политика. Во-первых, страдает реноме изготовителя-сборщика конечного "большого" изделия (например, автомобиля), и этот сборщик будет искать другого поставщика. Во-вторых, в условиях конкурентной борьбы и наличия выбора на рынке розничный покупатель предпочтет другую, более надежную запчасть, тем более, что зачастую цена этой запчасти сопоставима или даже меньше стоимости ее замены и потерь, связанных с простоем.

Таким образом, только предприятия, проектирующие и производящие надежные, долговечные узлы, получают шанс выйти на серьезных и "дорогих" заказчиков-сборщиков (например, на Западе). А это - шанс выйти на более высокий уровень продаж, прибыли и более высокий уровень фирмы в целом.

Конечно, кроме хорошего профессионального выполнения первых трех рассмотренных этапов, необходимо хорошее выполнение и следующих этапов: 4 (подготовка производства) и 5 (производство), ибо испортить дело - никогда не поздно. Рассмотрим, что необходимо делать на этих этапах, и какие ошибки здесь возможны.

6. Этап 4. Подготовка производства

На этом этапе делаются:

• практическое "воплощение в металле" всей технологии, спроектированной на
  этапе 3: изготовление и приемка оснастки и приспособлений, окончательный монтаж и подготовка всего технологического оборудования и т.д.;

• практическая проверка удовлетворительной работоспособности всего технологического процесса на основе выпуска "установочной серии" продукции;

• оценка возможностей технологического процесса по уверенному обеспечению допусков для ключевых показателей качества продукции (на основе измерений и анализа "установочной серии");

• оценка качества метрологического обеспечения производства (оценка измерительных систем) для измеряемых ключевых показателей продукции и измеряемых ключевых параметров процессов;

• оценка подготовленной документации для серийного производства;

• оценка упаковки;

• утверждение производства заказчиком (для производства компонентов), подписание им так называемой PSW-заявки, которую направляет ему изготовитель вместе со всеми документальными результатами, полученными как на данном этапе подготовки производства, так и на всех предыдущих этапах.

Остановимся на важных для этого этапа пунктах.

1. Не секрет, что оснастка во многих случаях определяет качество и стабильность показателей будущей продукции. Если оснастка формирует или сильно влияет на ключевой показатель продукции (компонента), то к ее проектированию и изготовлению следует подходить особо ответственно, рекомендуется применять ту же методологию FMEA [11,12], но для проектирования оснастки. Это позволяет предвидеть и предотвращать появление будущих "неприятностей" с оснасткой, ибо переделка оснастки требует больших затрат времени и средств.

Приемку оснастки необходимо производить с применением статистической обработки данных соответствующего ключевого показателя, полученных на нескольких пробных деталях. Для сложной оснастки при ее приемке следует проверить, что будет при ее демонтаже/монтаже, если эти действия будут проводиться в дальнейшем серийном производстве. Разброс получающихся при этом результатов должен быть достаточно мал по сравнению с допуском на соответствующий показатель качества [2]. В паспорт оснастки при ее приемке следует записывать как среднее значение, так и характеристику разброса ("сигму"), полученные при изготовлении пробных деталей.

При приемке оснастки, образующей несколько "параллельных потоков" продукции (например, многогнездная прессформа, многогнездный штамп и т.п.) при изготовлении пробных деталей необходимо учитывать как разброс показателя "внутри одного гнезда", так и разброс "от гнезда к гнезду" [2]. Все характеристики разброса ("сигмы") должны быть малы по сравнению с допуском. Среднее значение показателя должно быть вблизи центра поля допуска, если оснастка вместе с остальным оборудованием  не позволяет регулировать это значение.

Современные потребители (сборочные заводы, например, Ford) интересуются результатами приемки оснастки у своих поставщиков, если эта оснастка влияет на ключевой показатель продукции поставщика.

Таким образом, здесь также необходимо знание и практическое применение статистических методов, что непосредственно требует стандарт ISO/TS 16949 [5].

2. После подготовки "в железе" всего технологического процесса изготавливается "установочная серия" продукции. Она должна быть достаточно велика для проведения минимально-необходимых "экспериментов" с подготовленным техпроцессом и для последующей статистической обработки данных, измеренных на единицах "установочной серии". Так, документ PPAP [19] требует изготовления не менее 300 деталей, если иное не установлено потребителем.

К числу "экспериментов" в ходе изготовления установочной серии относится изменение основных потенциально влияющих факторов, которые неизбежно будут меняться в дальнейшем производстве:

- изменение рабочих смен;

- замена инструмента (с соответствующей наладкой, как описано в рабочей инструкции);

- изготовление продукции во всех "параллельных потоках" (например, во всех гнездах многогнездной прессформы), и т.д.

Все эти потенциально влияющие факторы должна предвидеть еще PFMEA-команда при рассмотрении технологии (см. рис. 3) и занести в План управления для установочной серии. Таким образом, важнейшая задача при изготовлении установочной серии - продемонстрировать, что все эти естественные изменения в техпроцессе не нарушат уверенного попадания в допуски на результирующие показатели качества. И это должно быть подтверждено при максимальном планируемом темпе производства.

Установочная серия измеряется по всем ключевым показателям. Объем установочной серии в принципе достаточен для построения двух-трех контрольных карт Шухарта для анализа процесса с точки зрения его стабильности и попадания в допуск. По каждому ключевому показателю оцениваются индексы C_p и C_pk или  P_p и P_pk [2,13,17], характеризующие "степень уверенности" попадания в соответствующие допуски с учетом упомянутых изменений потенциально влияющих факторов.

Если полученные индексы высокие (не менее 1,33 по PPAP [19]), то имеется предварительная уверенность, что с соответствующими показателями не будет "проблем" в дальнейшем производстве. Если же индексы C_p и C_pk или  P_p и P_pk  низкие, то можно наверняка сказать, что по этим показателям качества будет высокий уровень несоответствий. Но это все можно хорошо предвидеть и предотвратить на предыдущем этапе 3, когда технология проектируется, а затем анализируется PFMEA-командой.

Как правило, современный завод-потребитель не утверждает производство у своего поставщика, если по результатам установочной серии полученные индексы C_p и C_pk или  P_p и P_pk малы. В самом деле, зачем заводу-потребителю последующая "головная боль"?

3. Для того, чтобы иметь уверенность в статистических результатах по предыдущему пункту 2, необходимо перед этим провести анализ измерительных систем (совокупностей "человек - средства измерения"), т.е. провести специальную аттестацию всех измерительных систем, предназначенных для измерения ключевых показателей продукции и ключевых технологических режимов и параметров (см. MSA [18]). Если с результатами такой аттестации будет все в порядке, то можно быть уверенным, что соответствующие измерения приемлемы для правильных выводов о качестве продукции и о состоянии техпроцессов. В противном случае возможны неверные выводы и ошибочные действия в дальнейшем производстве.

Отметим, что старое привычное метрологическое требование "метрологическая погрешность должна быть не более 1/10 величины допуска" сегодня является явно не достаточным: по каждой ключевой характеристике по результатам измерений осуществляется слежение за поведением этой характеристики, построение контрольных карт, см. [2,13]. Поэтому нужно быть уверенным в пригодности измерительной системы для такого "тонкого" анализа.

В современных цепочках поставщик-потребитель результаты необходимой аттестации измерительных систем обязательно предъявляются потребителю, в противном случае он не утвердит производство у этого поставщика (см. требования документов [5], [6], [7] и [19]).

Типовые проблемы и ошибки этапа подготовки производства большей частью связаны с отсутствием статистического взгляда на получаемые результаты:

1. Оснастка зачастую не обеспечивает формирование соответствующего показателя качества по центру допуска, а исправить это уже невозможно. Иногда, к тому же, оснастка вследствие своей конструкции дает повышенный разброс показателей при переналадках или разброс от одного гнезда к другому (для многогнездной оснастки). Все это приводит к повышенному уровню несоответствий в дальнейшем.

2. Разброс показателя на выходе технологического процесса не оценивается количественно, не делаются оценки индексов C_p и C_pk или  P_p и P_pk  и не делается прогноз в отношении уровня несоответствий. Рассуждения ведутся в категориях "попал в допуск - не попал в допуск". Ни о каком гарантированном, уверенном обеспечении требований при этом не может быть и речи, пусть даже все 100 или 300 образцов установочной серии "попали" в допуск.

3. В рамках предварительных пробных изделий или установочной серии никак не оценивается влияние технологических режимов и параметров, которые в дальнейшем производстве будут неизбежно меняться (переналадки, изменение партий сырья, рабочих смен и т.д.). А именно эти изменения могут привести к дальнейшим "сюрпризам".

4. Анализ измерительных систем не проводится по современной методологии MSA [18]. В результате вполне возможны неверные выводы и неправильные действия в производстве.

5. Ключевые показатели не выделяются, а значит, для дальнейшего производства не акцентируется внимание на важнейших показателях продукции и важнейших режимах и условиях техпроцесса, за которыми следует наблюдать. В результате, с одной стороны, мы расходуем ресурсы на слежение за второстепенными параметрами процессов; с другой стороны, мы вполне можем упустить из внимания действительно важные параметры технологии, и те же "сюрпризы" нам обеспечены в дальнейшем.

6. При подготовке производства зачастую не делается экономическая оптимизация при размещении оборудования, организации рабочих мест и т.п. В результате получаются излишние затраты и потери в производстве. Зато - какой "простор" для дальнейших улучшений в рамках Lean Production [14]!

В результате отмеченных проблем и ошибок этого, а также предыдущих этапов "подготовленное" производство не способно уверенно обеспечить выполнение требований к важнейшим, ключевым показателям. И, кроме того, подготовленное производство не является достаточно экономичным.

7. Этап 5. Производство, улучшение, обратная связь
с потребителями

Производство - это просто результат всех предшествующих этапов и действий. И если все эти этапы проведены правильно, с описанными выше методами предвидения и анализа действующих (потенциально дестабилизирующих) факторов, то будет "производство без проблем".

Конечно, абсолютно "без проблем" не бывает никогда. Но производство и последующий анализ поведения изготовленной продукции в эксплуатации дают нам возможность на длительном промежутке времени накапливать результаты. При этом мы:

• уточняем степень зависимости важных (ключевых) показателей качества от известных (выделенных ранее) факторов, см. рис. 2 и рис. 3;

• накапливаем опыт предвидения и правильности выставления балльных оценок при DFMEA и PFMEA; для этого командам полезно собираться спустя несколько месяцев после начала производства и проводить самоанализ сделанных ранее оценок;

• встречаемся с новыми, непредвиденными ранее факторами.

С учетом этого мы уточняем наши знания о практическом поведении конструкций и технологических процессов и улучшаем методы управления ими. А эти знания помогают нам в дальнейшем, когда мы проектируем новые изделия и технологии производства (см. рис. 6).

Таким образом, систематически наблюдая и анализируя поведение техпроцессов (см. [2]), мы можем:

• сделать техпроцессы более стабильными, улучшить "попадание в допуски";

• научиться правильно управлять техпроцессами, сделать их более экономичными, избавившись от лишних затрат по их "поддержанию в удовлетворительном состоянии".

Кроме слежения за собственным производством, необходимо отслеживать показатели удовлетворенности потребителей, причем всех потребителей: последующего завода-сборщика, эксплутационщика, сервисно-ремонтной службы и т.д. Из анализа рекламаций, замечаний и предложений потребителей и подконтрольной эксплуатации собственной продукции мы можем сделать выводы для улучшений в дальнейших разработках новой (модернизированной) продукции и технологии.

Это и есть реализация идеи постоянного улучшения, которая сама по себе не нова для наших производств. Разница лишь в том, что мы, как правило, запускаем в производство недостаточно изученные и (или) недостаточно продуманные конструкции и технологии, пренебрегая "тонкостями" этапов 2-4. В результате мы начинаем серийное производство с очень высоких уровней несоответствий, а далее снижаем их в течение месяцев или даже лет, хотя очень многое можно предвидеть сразу (см. рис. 6 и пример, рис. 4).

Рис. 6.  Накопление и дальнейшее применение знаний
о свойствах конструкций и технологических процессов

Таким образом, проблемы и ошибки этапа производства, в основном, связаны с перечисленными выше недоработками предыдущих этапов. Однако можно указать и на ошибки собственно этапа производства.

1. Отсутствие должного наблюдения за технологическими процессами, особенно ключевыми. Зачастую персоналу просто неизвестно, что данный процесс ключевой и может привести к серьезным неприятностям для потребителя или к собственным потерям.

2. Нарушение технологических инструкций, предусмотренных условий и режимов процессов. Это опять зачастую является следствием незнания или непонимания персоналом того, что данная технологическая операция является ключевой. Недаром ISO/TS 16949 [5] требует, во-первых, документального выделения ключевых технологических режимов и условий, а во-вторых, знания персоналом последствий от соответствующих нарушений.

3. Не проводится должной обработки результатов измерений на этапе производства, т.е. не делается анализ и понимание свойств технологических процессов (см. рис. 6). А это приводит как к весьма ограниченным улучшениям в текущем производстве, так и к очень ограниченному предвидению результатов этих технологий в последующих разработках.

4. Недостаточно полно собирается информация о степени удовлетворения и неудовлетворения потребителей разных "классов" (завода-потребителя, пользователя, сервиса и т.п.). Как правило, дело ограничивается лишь анализом рекламаций.

В результате первых двух ошибок получается:

• значительный процент брака и переделок внутри производства;

• ощутимый процент рекламаций от потребителя.

В результате третей и четвертой ошибки мы почти не увеличиваем понимание свойств конструкций и технологий и в последующих разработках во многом повторяем те же ошибки, что уже были в прошлом. Отсюда - невозможность правильного прогнозирования, предвидения и крайне низкие темпы развития.

Аналогичные ошибки, как на этапе производства, так и на предыдущих этапах у поставщиков данного предприятия-потребителя создают соответствующие проблемы с комплектующими и материалами на данном предприятии на этапе производства. Отсюда следует, что предприятие-потребитель, не желающее иметь "головную боль" на стадии производства в связи с низким и нестабильным качеством закупаемых комплектующих и материалов, должно помогать своим поставщикам правильно организовать APQP-процесс. Так, например, Ford имеет специальное подразделение STA (Suppliers Technical Assistance - Техническая Поддержка Поставщиков), инженеры которого курируют поставщиков и помогают им, в частности, при проведении APQP-процесса. Аналогичной практики придерживаются и другие зарубежные предприятия-потребители.

Все описанные действия по сбору и анализу информации на стадии производства и реализации продукции, равно как и помощь поставщикам, являются далеко не дешевыми мероприятиями. Но проигрыш перед конкурентами и потеря рынка стоят гораздо дороже.

А теперь рассмотрим вкратце основные новые элементы и методы, которые регламентирует документ APQP [6] и его российский аналог ГОСР Р 51814.6-2005 [7].

8. Внимание, ключевые показатели!

Понятие ключевых характеристик (показателей) является новым для нашей технической культуры. В отечественной нормативно-технической документации (ЕСКД, ЕСТД и др.) нет требований по их установлению и формализации. Получается, например, что если на чертеже детали имеется 38 показателей (размеров, требований к твердости, шероховатости и др.), то все эти показатели имеют одинаковую важность, значимость. Хотя, конечно, опытный инженер, понимающий назначение и функционирование этой детали в составе сложного изделия, скажет, что небольшое отклонение 1-го, 2-го, 3-го, 5-го и многих других (конкретных) показателей не приведет к каким-либо серьезным последствиям. А вот отклонение 4-го показателя ухудшит функционирование сложного изделия, а отклонение 12-го показателя может привести к аварии с травмами для людей. Аналогичные выводы могут быть сделаны в отношении различных показателей технологических  процессов (режимов, действий, условий).

Западная культура производства, и в частности, стандарт ISO/TS 16949 [5], требует, чтобы такое понимание различной важности, значимости разных показателей имелось не только "в головах отдельных умников", а было формализовано, зафиксировано в технической документации. Неверным является утверждение, что важность данного показателя конструкции или технологии определяется величиной соответствующего допуска: чем "уже" установленный допуск, тем "важнее" показатель, т.е. тем хуже последствия от его нарушения. Иногда, например, нарушение допуска величиной 0,5 мм может привести к отказу тормозов, а нарушение другого допуска величиной 10 мкм приведет просто к невозможности сборки узла. Но понимание этого возможно только при анализе функционирования соответствующей конструкции (или технологии производства).

Алгоритм выделения ключевых показателей изображен на рис. 7. Он опирается на работу DFMEA- и PFMEA-команд.

Рис. 7. Алгоритм выделения ключевых показателей

Задачу определения ключевых характеристик продукции (конструкции) лучше всего возложить на DFMEA-команду, которая обязательно рассматривает функционирование изделия в целом и зависимость этого функционирования от показателей компонентов. Показатели качества компонентов, которые сильно влияют на известные изначально ключевые показатели готового изделия, как раз и будут являться ключевыми показателями компонентов.

Аналогично, задачу определения ключевых характеристик процессов (технологии) лучше всего возложить на PFMEA-команду, которая обязательно рассматривает вопросы формирования в технологическом процессе различных показателей продукции (изделия и компонентов), в том числе уже выделенных ключевых. Те технологические процессы (операции), которые оказывают сильное влияние на формирование ключевых показателей продукции, будут являться ключевыми техпроцессами (ТП). А далее, те факторы ключевых ТП, которые сильно влияют на результаты, как раз и будут являться ключевыми характеристиками ТП. Ими могут быть, например, количественно измеряемые режимы ТП (температура, время термообработки) или определенные действия в ТП или условия (замена резца, изменение партии и свойств сырья) и т.п.

Таким образом, в ходе работы DFMEA- и PFMEA-команд определение ключевых характеристик продукции и процессов происходит "попутно и почти бесплатно". Все выделенные ключевые характеристики должны подлежать особому вниманию и слежению в производстве. Они должны быть занесены в План управления (Control Plan), который будет рассмотрен ниже, а также помечены особыми значками в чертежах, рабочих инструкциях и т.д. Последующий завод-потребитель, как правило, требует согласования перечня ключевых характеристик, выделенных предприятием-поставщиком.

В начале "логической лестницы" (см. рис. 7) необходимо установить "степень важности" исходных ключевых показателей для готового изделия. Лучше всего это могут сделать технические специалисты потребителя или, если этих данных от них не поступает, то - "Представитель потребителя", который, согласно требованиям ISO/TS 16949 [5], обязательно должен быть назначен на предприятии-изготовителе.

В том случае, когда изготовитель пользуется готовой (закупленной или предоставленной потребителем) конструкторской (а иногда и технологической) документацией, ключевые характеристики продукции должны быть уже известны и определены разработчиком конструкции. Если этого не было сделано, необходимо провести соответствующее рассмотрение DFMEA-командой, в которую должны войти технические специалисты изготовителя и (желательно) потребителя. Что же касается ключевых характеристик процессов, то они всегда должны определяться PFMEA-командой изготовителя, т.к. необходимо учесть особенности реализации технологии в данных конкретных условиях.

Как правило, устанавливают не менее двух групп ключевых показателей: критические (они "отвечают" за безопасность, экологию и другие государственные нормы) и значительные (их нарушение может привести к ухудшению или полному отказу какой-то функции изделия, но без "критических" последствий). Тогда, соответственно, все "нижестоящие" ключевые характеристики (см. рис. 7) также должны быть отнесены к критическим или значительным. Возможно установление также и других категорий ключевых показателей, например, экономических (их нарушение может привести к значительным потерям ресурсов на предприятии-изготовителе).

Для всех категорий ключевых показателей на предприятии должны быть стандартизованы специальные "значки", и они должны быть известны всему персоналу - это знаки особого внимания к соответствующим показателям. Например, Ford обозначает критические характеристики знаком CC (Critical Characteristic), а значительные характеристики - знаком SC (Significant Characteristic). Эти знаки должны стоять во всей соответствующей технической документации (чертежах, технологической документации, инструкциях для операторов и т.п.).

Что касается правил установления ключевых показателей и отнесения их к определенным категориям, то эти правила также должны быть стандартизованы на предприятии. Например, Ford  применяет следующее простое правило:

- если последствия от нарушения требований к данному показателю оцениваются
(по соответствующим шкалам при DFMEA или PFMEA [11,12]) баллом значимости  S=10  или  S=9,  то данный показатель относится к критическому;

- если последствия от нарушения требований к данному показателю оцениваются более низким баллом значимости  S=5:8,  но при этом возможность (или частота) появления такого нарушения достаточно велика: балл возможности  O=4:10  [11,12], то данный показатель относится к значительному.

Особое внимание к выделенным ключевым показателям выражается, в частности, в том, что для них обязательно предусматривается статистический анализ стабильности и воспроизводимости по методологии SPC [2,13] и анализ соответствующих измерительных систем по методам MSA [18]. Ибо как потребитель, так и сам изготовитель должны быть абсолютно уверены в стабильном поведении и уверенном попадании в допуск для каждого ключевого показателя.

Важно, что установление ключевых показателей происходит на достаточно ранних этапах APQP-процесса: на этапе 2 - для показателей продукции и на этапе 3 - для показателей процесса. Это позволяет заранее сконцентрировать внимание и ресурсы для гарантированного обеспечения именно этих показателей, что в итоге приводит к более рациональному расходованию средств.

9. План управления (Control Plan)

План управления также является новым понятием и документом в нашей технической культуре. Он тесно связан с  ключевыми характеристиками (конструкции и технологии) и в концентрированном виде отражает предусмотренный процесс слежения в производстве за ключевыми характеристиками, а также предусмотренные действия при отклонении от "правильного хода вещей".

Для понимания значения и содержания Плана управления рассмотрим приведенный ранее пример с поводком стеклоочистителя (см. раздел 4, рис. 4).

DFMEA-команда, рассматривая конструкцию поводка, выделила следующие параметры конструкции поводка:

1. Усилие на отрыв оси 3 из основания поводка;

2. Момент кручения оси 3 относительно основания поводка;

3. Выламывающее усилие из основания поводка сферических осей 1 и 2;

4. Межосевое расстояние 86+0,07 мм.

Первые три параметра конструкции определяют прочность крепления осей в основании поводка. Точки крепления осей испытывают значительные нагрузки при работе стеклоочистителя; поломка в этих точках приводит к внезапному прекращению работы стеклоочистителя, что может вызвать аварию. Значимость последствий может быть оценена баллом значимости S=9, таким образом, это - критические характеристики конструкции (CC в обозначениях ФОРДа). Четвертый параметр определяет угол движения щеток по стеклу, его можно отнести к значительному (SC в обозначениях ФОРДа, т.к. S=5; O=5 или O=4, см. [11,12]). Эти выделенные параметры конструкции DFMEA-команда заносит в перечень ключевых характеристик продукции. Они должны быть подконтрольными и войти в План управления, см табл.1. Периодичность и объем их контроля определится позднее, когда будут рассматриваться влияющие на них технологические факторы.

На следующем этапе PFMEA-команда рассматривает влияние технологических операций, режимов и действий в них на выделенные ранее ключевые характеристики продукции. Команда решает, что операции:

1) запрессовка/раскатка оси 3 в основании поводка;

2) термоосадка осей 1 и 2 в основание поводка

сильно влияют на четыре выделенные ключевые характеристики продукции, поэтому эти операции также являются ключевыми.

При запрессовке/раскатке оси 3 влияющими факторами (характеристиками) являются:

1)  Усилие раскатки оси 3;

2)  Возможное смещение центра раскатки  относительно оси 3.

А при термоосадке осей 1 и 2 влияющими факторами (характеристиками) являются:

3) Сила прижима;

4) Ток разогрева.

Таблица 1 - Пример составления плана управления

Наименование узла (детали) Поводок левый стеклоочистителя  SO-F01
Производственный участок 16-04			Подконтрольные характеристики		Знак ключе- вой характе- ристики	Требование, допуск на характерис- тику	Метод слежения			Метод контроля, управления	План реаги-рования
Номер детали, процесса	Название технол. процесса	Станок	Продукции	Процесса			Способ измерения	Выборка
								объем	частота
Деталь PL-SO-F01/S-03			Усилие на отрыв оси 3		СC	Не менее 6500 Н	Разрушающее усилие, приспособление mс-03	3	Начало партии	Вычислить и S	Инструкция 16-135-а
								2	1/120 мин	Контрольная карта
Деталь PL-SO-F01/S-03			Момент кручения оси 3		СC	Не менее 25 Н*м	Разрушающий момент, приспособление mс-03	3	Начало партии	Вычислить и S	Инструкция 16-135-б
								2	1/120 мин	Контрольная карта
Деталь PL-SO-F01/S-03			Межосевое расстояние		SC		Приспособление ml-17	9	Начало партии	Вычислить и S	Инструкция 16-238
								5	1/30 мин	Контрольная карта
Технол. операция 1440	Запрессов- ка, раскат- ка оси 3	*		Смещение центра раскатки	CC	+0,05 мм	Микроскоп	3	Начало смены	Запись в журнал. Макс. смещение не более 30 мкм.	Наладить центровку зажима
Технол. операция 1440	Запрессов- ка, раскат- ка оси 3	*		Усилие раскатки	CC	2400+100 Н	Приспособление mf-65	9	Начало партии	Вычислить и S	Регулиро-вать усилие раскатки
								5	1/60 мин	Контрольная карта
Деталь PL-SO-F01/S-03			Выламыва-ющее усилие осей 1 и 2		CC	Не менее 1600 Н	Приспособление mc-05	3	Начало партии	Вычислить и S	Инструкция 16-235
								2	1/60 мин	Контрольная карта
Технол. операции 1450, 1460	Термо- осадка сферичес- ких осей 1,2	*		Сила прижима	CC	300+20 Н	Приспособление mf-65	5	Начало партии	Вычислить и S	Инструкция 16-242
				Ток разогрева	CC	160+5 А	Встроенный прибор	5	1/30 мин.	Контрольная карта

Технологические факторы 1 и 2 сильно влияют как на прочность крепления оси 3, так и на межосевое расстояние, поэтому данным факторам присваивается статус критических характеристик. Периодичность слежения за ними зависит от имеющейся информации о скорости изменения этих факторов, поэтому принимается решение:

- за смещением центра раскатки достаточно следить один раз в начале смены, т.к. это весьма стабильный показатель; измерения смещения при помощи микроскопа на трех деталях в начале смены заносятся в журнал; при этом достаточно, чтобы максимальное смещение по трем деталям не превышало 30 мкм при допуске 50 мкм;

- за усилием раскатки необходимо следить чаще, т.к., согласно предыдущему опыту, оно может постепенно меняться в пределах партии деталей и может измениться "скачком" при смене партии; при этом необходимо устанавливать усилие раскатки в начале каждой новой партии деталей, а далее контролировать выборку через каждые 60 минут; при этом ведется статистический анализ как начальной настройки усилия, так и дальнейший статистический анализ по контрольной карте.

Аналогичный анализ проводится для технологических операций термоосадки осей 1 и 2. Таким же образом принимается решение о слежении за влияющими факторами: "сила прижима" и "ток разогрева". Предложенные при этом анализе методы и средства слежения за ними заносятся в План управления (см. табл.1).

Кроме слежения за технологическими факторами, в Плане управления регламентируется также слежение за самими выделенными ключевыми характеристиками продукции, в данном случае - за разрушающими усилиями и моментами для осей, а также за межосевым расстоянием (см. табл.1). Периодичность слежения за ними также зависит от уверенности PFMEA-команды в стабильности данных характеристик и от возможной скорости их изменения в производстве.

В последней колонке Плана управления указывается "План реагирования" на нежелательное поведение каждой подконтрольной характеристики. Если "План реагирования" достаточно большой, то делается ссылка на соответствующую инструкцию.

Отметим, что при разработке Планов управления особое внимание следует обращать на известные или предполагаемые влияющие (дестабилизирующие, опасные) факторы. Взятие выборок и соответствующие действия по управлению должны быть ориентированы на моменты "срабатывания" таких факторов (см. APQP [6], раздел 6).

Согласно требованиям ISO/TS 16949 [5], План управления должен быть обязательно разработан, как минимум, для двух стадий - стадии изготовления установочной серии продукции и стадии серийного производства. План управления для установочной серии, как уже отмечалось в разделе 7, должен быть особо ориентирован на основные потенциально-дестабилизирующие факторы: изменение рабочих смен, параллельные потоки продукции и т.д.

План управления для серийного производства, как правило, не остается постоянным на протяжении всего срока производства. Он должен изменяться по мере накопления информации в производстве о практическом поведении техпроцессов, и может, соответственно, отражать улучшение методов слежения за техпроцессами и управления ими. В частности, в более поздних редакциях Плана управления может быть увеличена периодичность между взятием выборок для слежения за техпроцессом, если поведение техпроцесса улучшилось и(или) появилась уверенность в его стабильном поведении на большем промежутке времени.

Иногда предприятие-потребитель требует также разработки Плана управления для изготовления опытных образцов. А иногда потребитель требует, чтобы в План управления были включены не только выделенные ключевые характеристики, но и другие, им указанные.

Естественно, что инструкции для операторов (рабочие инструкции) должны содержать те же действия, что и Планы управления, но могут быть написаны более подробно.

План управления содержит также еще ряд справочных требований в "шапке" таблицы, см. APQP [6] и российский стандарт [7].

Таким образом, План управления - это документ, который в концентрированном виде содержит информацию о том, как на предприятии организовано управление самыми важными характеристиками как для продукции, так и для технологии. Эти документы проверяются как потребителем, так и органом сертификации по ISO/TS 16949.

Возвращаясь к теме формального и творческого [4], отметим, что правильная разработка Планов управления, как и выделение ключевых характеристик,  невозможны без глубокого инженерного понимания главных влияющих характеристик как в конструкции изделия, так и в техпроцессах. В противном случае План управления будет формально заполняемым бланком, не приносящим никакой пользы.

Заключение

Подведем итоги нашего "путешествия по этапам" проектирования.

Успехи или "неприятности" в производстве и продажах являются прямым следствием проведенных ранее этапов планирования, разработки и подготовки производства.

При этом удобство нашей продукции для потребителей закладывается на самом раннем этапе проектирования, когда разрабатывается концепция будущего продукта. Нужно научиться "слышать голос потребителя", думать за него, а не надеяться на то,  что потребитель и так выразил все, что ему нужно. В этом вполне может помочь методология QFD [9].

Что же касается этапов разработки и подготовки производства, то здесь следует особо подчеркнуть:

• идея устойчивости (робастности) наших разработок к воздействию различных дестабилизирующих факторов

используется нашими разработчиками далеко не в полной мере. А эти факторы, "срабатывая" в дальнейшем, как раз и преподносят нам "сюрпризы".

В самом деле, в полной ли мере рассматриваются внутренние и внешние факторы, действующие на конструкцию (см. рис.2)? Обладает ли конструкция устойчивостью к их воздействиям, которые обязательно будут впоследствии? Если Вы даете положительный ответ, то конструкция на самом деле должна вести себя, как "идеальная" со всех точек зрения.

Аналогично, в полной ли мере рассматриваются факторы, действующие в технологии (см. рис.3)? Обладает ли спроектированная технология устойчивостью к их действиям, которые обязательно проявятся в производстве? Если Вы даете положительный ответ, то технология не должна давать "выбросов" впоследствии.

Рассматриваются ли подобные вопросы при подготовке производства? Подтверждается ли устойчивость к основным дестабилизирующим факторам, в частности, к факторам оснастки? Подтверждается ли достаточная точность метрологического обеспечения?

Такая методология мышления и действий позволяет работать на уровне предвидения и предотвращения возможных будущих "неприятностей", а не на уровне борьбы с ними, когда они уже проявились. И для этого разработаны и должны применяться методы FMEA, SPC, MSA и приемы выделения ключевых характеристик и слежения за ними при помощи Планов управления.

Такой же методологии должны придерживаться и Ваши поставщики. Помогите им, это же в Ваших интересах.

Конечно, реализация всего этого невозможна только путем четкого и формального выполнения всех предписанных методов и инструкций. Необходимы творческие начала, глубокое понимание, инженерный опыт специалистов и их изобретательность для нахождения "остроумных" технических решений.

Естественно, что все этапы проектирования должны проходить при серьезном внимании со стороны высшего руководства предприятия, это особо подчеркнуто в документе APQP [6] и стандарте ГОСТ Р 51814.6-2005 [7]. Это внимание, конечно, не должно ограничиваться просто слежением за соблюдением графика и расходов. Руководители предприятия, естественно, должны быть в курсе всех дел и проблем разработки и своевременно выделять дополнительные ресурсы, если это требуется. Прохождение этапов разработки, работа соответствующих команд и внимание высшего руководства должны соответствовать ситуации, изображенной на рис.8. Это внимание должно быть значительным именно на этапах разработки и подготовки производства, тогда с началом серийного производства практически не будет серьезных проблем и не потребуется серьезного внимания высших руководителей. Относительно мелкие недоработки, которые не удалось предвидеть раньше, ликвидируются с применением методологии G8D и соответствующих межфункциональных команд [20].

Рис. 8.  Внимание высшего руководства - так должно быть при разработке
и подготовке производства

На предприятиях, которые демонстрируют серьезный рост и динамичное развитие в условиях конкуренции, например, ЗАО "ТРЕК", (г. Миасс, Челябинская обл.), "Инструм-РЭНД" (г. Павлово, Нижегородская обл.), высшие руководители говорят: "Большую часть нашего внимания занимает то, что сегодня находится в разработке, ибо от этого зависит, будем ли мы существовать завтра, и насколько успешно". К сожалению, на многих предприятиях процесс разработки и последующее производство выглядят так, как изображено на рис.9. Команды QFD, DFMEA, PFMEA, SPC, MSA и соответствующие методологии, если и работают, то весьма формально. Как правило, не существует целевой APQP-команды по данной разработке в целом, а внимание высшего руководства к этапам разработки - весьма "прохладное". В результате с началом серийного производства приходится срочно "тушить пожары по качеству" и нести значительные потери, включая нервы высших руководителей.

Рис. 9.  Внимание высшего руководства - так, к сожалению, часто бывает при разработке и подготовке производства

Следует особо подчеркнуть вопрос о темпе разработки и подготовки производства. Конечно, высокая скорость разработки обеспечивается достаточным финансированием и вниманием высшего руководства. Но важен и организационный момент: APQP-процесс предполагает последовательно-параллельное выполнение рассмотренных пяти этапов [6]. Т.е. работы каждого последующего этапа, не зависящие от прямых результатов предыдущего, должны начинаться заранее.

Учитывая все вышесказанное и опираясь на разумный подход высшего руководства и творческие начала разработчиков, мы должны научиться делать наши изделия:

• быстро;

• удобными и безупречными по качеству с самого начала серийного производства;

• минимально-разумными по стоимости.

Нужно помнить, что сегодня мы живем в условиях постоянного усиления соревнования - или мы, или наши конкуренты.

Литература

1. Розно М.И. Откуда берутся "неприятности"? / Стандарты и качество, №11, 2002.

2. Розно М.И., Шинко Л.В. Пора заняться техпроцессом. / Н.Новгород, Центр "Приоритет", 2004. -39с. (одноименная статья с некот. сокращениями, см. Методы менеджмента качества, №7-10, 2004.)

3. Лапидус В.А. Менеджмент ошибок (Имеют ли люди право на ошибку). Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002.-85 с.

4. Розно М.И. Формальное и творческое при разработке продукции и подготовке производства / Стандарты и качество. №8, 2005

5. ГОСТ Р 51814.1-2004 (ИСО/ТУ 16949:2002). Системы менеджмента качества в автомобилестроении. Особые требования по применению ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части. - 28с.

6. Перспективное планирование качества продукции (APQP) и план управления. Пер. с англ. Н. Новгород: СМЦ "Приоритет". - 2004. -  117 с.

7. ГОСТ Р 51814.6-2005. Системы качества в автомобилестроении. Менеджмент качества при планировании, разработке и подготовке производства автомобильных компонентов. - 64с.

8. ГОСТ Р 15.201-2000. Система разработки и постановки продукции на производство. Продукция производственно-технического назначения. Порядок разработки и постановки продукции на производство. - 10с.

9. Адлер Ю.П. Качество и рынок, или как организация настраивается на обеспечение требований потребителей. / "Поставщик и потребитель" - сборник статей. / Составитель Матвеева И.В. / М., РИА "Стандарты и качество", 2000. - с. 35-90.

10. Розно М.И. Проектирование: c FMEA или без? / Стандарты и качество, №9, 2001.

11. Анализ видов и последствий потенциальных отказов. FMEA. Справочное руководство. Третье издание. Пер. с англ. Н. Новгород: СМЦ "Приоритет". - 2003. - 74 с.

12. ГОСТ Р 50779.2-2001. Системы качества в автомобилестроении. Метод анализа видов и последствий потенциальных дефектов. - 22с.

13. Статистическое управление процессами. SPC. Пер. с англ. Н.Новгород:
    СМЦ "Приоритет". - 2004. - 167 с.

14. Вумек Д.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство / М., Альпина Бизнес Букс, 2004.

15. Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ. Под ред. Я.Мондена и др.; Науч. ред. и авт. предисл. Д.Н.Бобрышев. - М.: Экономика, 1989. - 262 с.

16. TPM in Process Industries. Edited by Tokutaro Suzuki / Originally published the Japan Institute of Plant Maintenance. - Productivity Press. New York, 1994. - 391.

17. ГОСТ Р 50779.44-2001 Статистические методы. Показатели возможностей процессов. Основные методы расчета. - М: Издательство стандартов, 2001. -16с.

18. Анализ измерительных систем (MSA). Издание 3-е. Пер. с англ. Н. Новгород: СМЦ "Приоритет". - 2004. -  225 с.

19. Процесс согласования производства части. PPAP. Пер. с англ. Н. Новгород:
    СМЦ "Приоритет". - 2003. -92 с.

20. В.В. Федоров, Е.П. Кочетков. Глобальный процесс ФОРДа G8D. В сб. "Системы качества в автомобилестроении. Материалы 8-й  конференции, 15-17 февраля 2005г. Нижний Новгород, 2005"

Также на сайте:
Практический опыт внедрения и сертификации Системы Менеджмента Качества (СМК) по требованиям ISO 9001:2000
Причины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать

Новое на форуме

Наши рассылки

на Subscribe.Ru (описание):

на Mail.ru(описание):

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Реклама на сайте