Процесс необходим для того, чтобы разрушить организационную структуру, не ломая организацию. (Ю.П. Адлер)
"Круглый стол": "Простая" методика "8D" и проблемы ее внедрения
ВЕДУЩИЙ
Андрей Викторович Кудряшов
консультант, зарегистрированный преподаватель ТЮФ Рейнланд Академии, член Поволжского клуба качества, составитель и редактор ежегодного сборника статей "Город Качества" (г. Тольятти)
УЧАСТНИКИ:
Александр Борисович Максаков
канд. техн. наук, специальность "Управление качеством". С 2003 г. по настоящее время - учредитель и директор ООО "Студия менеджмента экологии и качества", с января 2008 г. по настоящее время - директор по развитию ООО "Студия АБ" (Нижний Новгород)
Дмитрий Иванович Панюков
канд. техн. наук, директор АНО "Институт Качества", член президиума Поволжского клуба качества, доцент кафедры "Информационные технологии и обработка металлов давлением" Автомеханического института ТГУ (г. Тольятти)
Татьяна Александровна Хромова
эксперт по сертификации, менеджер по качеству в Группе компаний "РВ" ООО "Чистый мир" (г. Тольятти)
Полина Владимировна Сиямкина
преподаватель АНО "Институт качества" (г. Тольятти)
А.В. Кудряшов: Методика "8D" - одна из простых и очень эффективных методик, которая позволяет не только решить проблему, найти корневые причины, но и предотвратить повторное появление проблем.
Иностранцы говорят, что мы просто гениально и быстро решаем проблемы, бóльшую часть из которых создаем себе сами: Наступать на одни и те же грабли и "сносить головой" любые преграды - это наш национальный спорт, который многими воспринимается как работа, при этом времени на то, чтобы думать, просто не остается. Большинство проблем на предприятии - это одни и те же проблемы, возникающие с определенной периодичностью и растущие, как снежный ком. Имея такие "кандалы" или "тормоза" глупо рассчитывать стать современным конкурентоспособным предприятием. Простая методика "8D", которой пользуется весь цивилизованный мир, - это возможность вырваться из замкнутого круга, устраняя именно причины возникновения проблем и отражая успех на системе для исключения их повторного появления. Надеюсь, что практический опыт участников "круглого стола" по внедрению и применению методики "8D" будет полезен для руководителей и специалистов российских предприятий, в первую очередь, для читателей журнала "Методы менеджмента качества".
Первый вопрос: в каких же случаях должна применяться методика "8D"?
П.В. Сиямкина: Методика "8D" - это восемь этапов1, которые структурируют работу по выявлению и устранению причины проблемы. Методика должна применяться обязательно, когда у нас имеется проблема (дефект), а причины возникновения мы не знаем. Для российских производителей автокомпонентов я считаю правильным то, что все автоконцерны, работающие в России, требуют обязательное применение методики "8D" у своих поставщиков.
А.Б. Максаков: Действительно, поводом или основанием инициализировать процедуру "8D" являются любые несоответствия продукции, процессов или системы менеджмента установленным требованиям. Если же говорить о необходимости начинать процесс внедрения методики "8D", то для начала попробуем ответить на вопрос: с какой целью? Целями применения методики являются:
а) принятие оперативных сдерживающих мер, направленных на устранение выявленных несоответствий и прекращения производства несоответствующей продукции;
б) серьезное изучение причин проблемы или несоответствия с целью выработки и реализации корректирующих действий (КД), адекватных сути проблемы и действительно устраняющих повторное появление подобной проблемы в будущем;
в) осознание опыта и закрепление навыка в успешном решении проблемы и интеллектуальное распространение этого опыта в другие процессы и виды деятельности.
А.В. Кудряшов: Какие "D", на ваш взгляд, самые трудные и почему?
Д.И. Панюков: Опыт показывает, что специалистам не хватает компетенции в области сбора, обработки и анализа данных, а также в поиске корневых причин явлений. Есть также проблемы, связанные с разработкой самих корректирующих действий, - часто предлагаемые действия не приводят к устранению выявленных корневых причин, а лишь влияют на само несоответствие или в лучшем случае на промежуточную причину.
П.В. Сиямкина: Я согласна с мнением коллеги и считаю, что действительно самыми проблемными для предприятий являются этап 2 "Описание проблемы" и этап 4 "Нахождение корневых причин". В то же время очень часто при определении корректирующих мероприятий используются кардинальные изменения, требующие капиталовложений, хотя иногда можно обойтись и "собственными силами".
А.Б. Максаков: Думаю, самое трудное в этой методике (помимо проблемных D) - это правильное системное отношение к ней, к ее реализации на практике у всего персонала предприятия от генерального директора до конкретного рабочего. Совершенно недопустим формальный подход, отписки - просто потому, что теребит служба работы с поставщиками потребителя. Кстати, зачастую охота реально применять эту методику и отбивается нетерпеливыми (формально действующими!) представителями потребителей. Методика замечательная, но ее нельзя извращать, действуя по тройному стандарту: думаем одно, говорим (пишем в протоколах) другое, делаем третье. А если говорить о самых проблемных D, то я считаю, что самое сложное, как, впрочем, и во всех действах современного мира, - это думать, анализировать, искать корневые причины (D4) и вслед за этим - снова хорошенько подумать о действиях, корректирующих и уничтожающих отрицательное воздействие этих причин (D5).
А.В. Кудряшов: В чем вы видите основные плюсы и минусы методики "8D"?
П.В. Сиямкина: Во-первых, это методика, заставляющая работать в команде, во-вторых, она способствует доведению решения проблемы до конца. В практике часто КД определено и внедрено, а результативность не оценивается. Таким образом, мы можем проблему-то и не решить, а лишь заглушить "боль" ненадолго, до следующего "приступа".
Т.А. Хромова: Плюсы: системное решение проблемы.
Начиная с анализа и поиска корневых причин несоответствия и заканчивая оценкой результативности КД и распространением предпринятых действий на сходную продукцию/процессы. Воспитание корпоративной культуры КОМАНДНОГО МЫШЛЕНИЯ. Неизбежность обучения персонала. Минусы заключены в плюсах: качественное проведение "8D" может быть трудоемким и непростым в реализации, так как требует: компетентного персонала, наличия командного мышления, а также наличия системы и инструментов для сбора и анализа данных. Скорее, можно говорить не о недостатках самой методики, а о минусах ее применения.
А.Б. Максаков: Да, действительно, минусы только в том, что методику плохо знают, плохо понимают и не умеют применять (в первую очередь, нужный для правильного анализа, обдумывания и придумывания инструментарий), но самый страшный минус - не хотят!
Д.И. Панюков: Я согласен с мнением коллег, но хотел бы добавить, что здесь иногда не все так просто и очевидно. Есть, как минимум, две стороны медали - осознанное применение предприятием этой методики с соответствующей организацией всего процесса от обучения до анализа эффективности и вынужденное применение под давлением потребителя. В первом случае можно говорить о следующих плюсах: повышение общего уровня компетенций служб предприятия; понимание и осознание специалистами сути возникающих на предприятии проблем и, как следствие, быстрое их решение; повышение уровня знаний и опыта конст рук торско-технологических служб и, как следствие, улучшение процесса проектирования; улучшение взаимодействия между различными службами предприятия; быстрое и результативное реагирование на рекламацию потребителя; повышение качества изготовляемых изделий. Трудности также можно обозначить: требуется время, иногда значительное, чтобы довести процесс решения проблем до эффективного состояния; нужно иметь на предприятии команду специалистов достаточно высокого уровня, обладающих знаниями соответствующих методов анализа, способных к сложному межфункциональному взаимодействию, умеющих брать на себя ответственность при принятии решений; требуется повышение степени взаимодействия с потребителями в области обмена информацией (т. е. переход на принцип взаимодействия, а не защиты от претензий). Таким образом, если предприятие осознанно идет на внедрение методики "8D", то вышеупомянутые трудности воспринимаются как необходимые этапы, требующие определенного анализа ситуации, планирования и осуществления соответствующих работ. А если предприятие, внедряя "8D", всего лишь уступает давлению потребителей, то данные трудности воспринимаются как оправдание их нежелания и неумения что-либо менять у себя. И это, безусловно, проблема, и прежде всего руководства, а не самой методики.
А.В. Кудряшов: Какие методы могут применяться при описании проблем и какие методы могут применяться при поиске корневых причин при проведении "8D"?
П.В. Сиямкина: При описании проблемы мы используем метод "5W", также "мозговой штурм" и контрольный лист. При поиске корневых причин в первую очередь пользуются диаграммой Исикавы (причинно-следственная диаграмма, "рыбий скелет"), в основе которой лежит принцип "Пять почему?", хотя хочу отметить, что не всегда при рассмотрении одной из "костей" мы можем ограничиться пятью "почему?", бывает и меньше, и больше вопросов. Также применяется метод ранжирования причин и диаграмма Парето.
Т.А. Хромова: Кроме всех "простых" статистических методов, в некоторых случаях могут применяться более сложные методики, в том числе и по анализу рисков.
А.Б. Максаков: При описании ничего специального не нужно - постарайтесь зафиксировать их величества ФАКТЫ. Попробуйте фиксировать и основные факты, и не значимые, на первый взгляд, данные, как будто вы описываете место преступления. Ведь от полноты описания фактов будет в дальнейшем зависеть эффективность при поиске корневых причин. А уже при анализе и обдумывании причин применяйте все возможные (это еще и дело вкуса, а также - применимость того или иного инструмента к конкретной структуре исходных данных - описанным фактам) инструменты выявления причинно-след ственных связей: семь простых и семь новых методов качества. Это более или менее простые приемы. Однако может быть применен регрессионный анализ, корреляционный анализ, методы планирования экспериментов.
Д.И. Панюков: Прежде всего, важно правильно сформулировать проблему. Сложность здесь в том, что мы часто описываем проблему как явление, которое мы замечаем, ощущаем и поэтому используем термины, связанные именно с нашими ощущениями (обычно так рекомендуют описывать последствия дефекта). Например, эксплуатационный дефект автомобиля формулируется как "биения или вибрация руля" и с этой формулировкой дефект попадает к поставщику тормозных дисков. Понятно, что в таком виде поставщик не сможет принять претензию и ему придется переформулировать проблему, чтобы она стала понятна для специалистов предприятия. Обычно это делается с помощью метода "Пять почему?". Если несколько раз задавать этот вопрос и последовательно отвечать на него, формулировка дефекта становится понятной - "биение тормозного диска" или более точно - "не выдержан параметр "торцевое биение рабочей поверхности тормозного диска". После формулировки проблемы мы должны как можно более подробно ее описать. Для этого в разных версиях метода "8D" применяются примерно одинаковые подходы - описание по форме "есть/отсутствует" или "является/не является" (здесь нужно ответить на вопрос относительно исследуемой проблемы на конкретном изделии и относительно аналогичных изделий, где проблема могла бы появиться, но не проявляется) и одновременно используется принцип "5W" (ответы на вопросы - кто? что? когда? где? сколько?) или даже "5W-2H" (добавляются вопросы - как? как часто?). Цель этих вопросов - определить детально те производственные условия, при которых появляется проблема, а также все количественные (степень отклонения от нормы, сколько штук) и временные характеристики проблемы (в какой момент, периодичность, в течение какого времени проявляется проблема). Спрашивается - а зачем тратить столько времени и сил на такое подробное изучение и описание проблемы, когда и так все, в общем-то, ясно? Думаю, ответ очевиден: чтобы ясно представлять, какие факторы (вспомните хотя бы принцип "5M") и каким образом оказывают влияние на производственный процесс. Такое знание позволит нам быстрее и точнее определить обычные причины изменчивости (т. е. присущие самому процессу как системе - уровень подготовки операторов, состояние и обслуживание оборудования, оснастки и инструмента, используемые методы изготовления изделий и организации процесса и т. д.) и особые (не являющиеся частью процесса и проявляющие себя локально - обычно присущи конкретным операторам, партии материалов, станку и т. д.), которые приводят к проблеме. В доскональном анализе причин могут помочь всем известные семь простых инструментов качества. Отдельно стоит упомянуть о причинно-следственных диаграммах, таких как диаграмма Исикавы, дерево причин, сетевые диаграммы (диаграммы влияний) и т. п. Применяя эти инструменты, мы можем показать цепочки явлений, которые приводят к появлению проблемы. Причем очень важно не просто найти и отобразить цепочку причин, а докопаться до корневых причин в каждом из влияющих на процесс производства факторов (корневой будет та причина, на которой остановилась цепочка при анализе причин, т. е. дальше нет смысла задавать вопрос "почему?", ответ будет выводить нас за пределы исследуемой системы или поля ее влияния - нашего предприятия, - и устранение такой причины будет для нас невозможным). Чтобы быть уверенными в найденных корневых причинах, иногда стоит их воспроизвести и убедиться в том, что проблема будет возникать. Это позволит более точно и эффективно устранить эти причины. Также часто приходится ранжировать причины по степени риска, и здесь может помочь методика FMEA или более простые методы анализа рисков.
А.В. Кудряшов: Можно ли говорить об успешном внедрении "8D" на предприятии, где "не прижилось" статистическое мышление?
Д.И. Панюков: Ответ очевиден. Без понимания того факта, что любой производственный процесс всегда находится под воздействием различных факторов и это влияние приводит к вариациям в параметрах изготовляемых изделий, очень трудно эффективно управлять качеством изделий. Ну а статистическое мышление у сотрудников - это один из главных факторов успешного применения методики "8D".
П.В. Сиямкина: Корень всех наших проблем - это изменчивость. И только понимание этого определения даст правильный путь к решению проблемы. А основа статистического мышления - это понимание изменчивости, стабильности и устойчивости процессов и систем, осознание изменчивости как первопричины проблем, принятие изменчивости как универсального языка описания процессов. Поэтому ответ: без статистического мышления методика "8D" теряет свой смысл.
А.В. Кудряшов: Можно ли обойтись только простыми статистическими методами при поиске "корневых причин" и насколько понятны и востребованы методики DOE при решении "сложных проблем"?
Д.И. Панюков: Применение DОE2 - здесь практически безальтернативное решение. Что же касается востребованности такого инструмента, то любой хороший технолог о нем знает, и я могу привести достаточно примеров применения DОE, особенно в процессах литья и формовки пластмассы, в гальванике.
П.В. Сиямкина: Кроме того (если касаться DOE), чем дальше мы развиваемся, тем нужнее и нужнее нам становятся данные методы.
А.В. Кудряшов: Высшее руководство предприятия должно просто знать, что есть такая методика "8D", или воспринимать ее как пусть простой, но очень эффективный инструмент по решению проблем?
Т.А. Хромова: Только "просто знать" уже недостаточно. Нужно участвовать самому - хотя бы на первом этапе, пока это не станет частью корпоративной культуры.
П.В. Сиямкина: Требуется знание шагов и цели методики высшим руководством и восприятие этой методики как пусть простого, но очень эффективного инструмента по решению проблем с обязательным системным подходом к решению проблем и устранению их причин. И самое главное, при решении проблем требуется непосредственная поддержка высшего руководства, так как любое решение проблемы - это ресурсы (люди, время, помещения, компьютеры, детали, оборудование и т. д.).
Д.И. Панюков: Я хочу добавить, что без серьезного участия руководства в подготовительной работе, планировании и без постоянной моральной и ресурсной поддержки этой работы на протяжении всего цикла внедрения и последующей регулярной работы, можно со всей очевидностью утверждать, что толку от "8D" будет мало. Ну не смогут руководители подразделений самостоятельно разрешить функциональные противоречия, а без поддержки ресурсами эта работа зачастую бессмысленна, так как многие эффективные меры, особенно на первых порах, будут требовать серьезных инвестиций (хотя это справедливо не во всех случаях).
А.Б. Максаков: Высшее руководство должно не только хорошо понимать этот подход ("знаю и умею!"), но самое главное - оно должно создавать среду для эффективной реализации методики, внедрять механизмы мотивации улучшений и результативной борьбы с проблемами, всячески поддерживать адекватную систему ценностей на предприятии!
А.В. Кудряшов: Иногда бывает, что на предприятии отчет по "8D" составляет и "заполняет" отдельно назначенный специалист (технолог или специалист по качеству). Правильно ли это? И второй вопрос, надо ли обучать методике "8D", ведь кроме методов, применяемых внутри "8D", в основе методики лежит принцип командной работы и метод "мозгового штурма"?
Т.А. Хромова: Мне кажется, что практически на каждом предприятии поддаются искушению "спихнуть" процедуру "8D" на одного человека. И какое-то время это работает: все зависит от исполнительности специалиста фирмы-поставщика и нетребовательности и некомпетентности специалиста фирмыпотребителя. Методике "8D" НЕОБХОДИМО учить, так же, как и методам, заложенным в нее.
П.В. Сиямкина: Нельзя решать проблему в одиночестве, это только один взгляд, и часто это взгляд человека, которому просто поставили условие: "Твои проблемы, ты и решай их". И он решает так, как ему удобно, т. е. моментально (чаще всего поиск виновного, а не причины). По поводу обучения, я согласна с Татьяной Александровной - надо обучать, поскольку есть определенные моменты по ведению данного анализа, и, как правильно вы сказали, - это командная работа. И от команды зависит 30%, а иногда и 50% (или больше) результата правильного решения проблемы.
Т.А. Хромова: Без обучения все будет очень напоминать известную передачу Первого канала Центрального телевидения "Пусть говорят": Есть проблема: собрались, пригласили специалистов, покричали, разошлись:
Д.И. Панюков: Однозначно - надо учить, причем осмысленно. Иначе есть опасность, что спустя буквально две-три недели после обучения специалисты теряют (забывают) полученные знания и эффект от обучения получается очень слабым.
А.В. Кудряшов: Методика "8D" внедряется уже несколько лет, но много ли предприятий, где она применяется не "сама по себе", а встроена в процедуры соответствующих этапов APQP 3?
Т.А. Хромова: Таких предприятий НЕ ЗНАЮ, в лучшем случае у предприятий есть успехи по внедрению и применению методики "8D" на пятом этапе APQP.
Д.И. Панюков: Да, действительно, у нас принято применять метод "8D" на этапе, когда уже осуществляются поставки продукции потребителю, т. е. в серийном производстве. Однако метод достаточно универсален по своим принципам и его можно (и нужно) применять и на других этапах APQP, в частности при разработке и проектировании продукции и производственных процессов, а также и вне этого подхода, например при управлении процессами СМК. Что же касается системного применения метода "8D", то и здесь пока трудно говорить о массовости (к сожалению, метод пытаются применять формально, а это почти бессмысленно). Методика "8D" просто очень актуальна для поставщиков первого и второго уровней, хотя на данный момент пока у предприятий не наблюдается особого ажиотажа, связанного с обучением этому методу.
А.В. Кудряшов: Что может сказать о предприятии аудитор или перспективный потребитель, проанализировав применение методики "8D" по одному или нескольким изделиям за определенный период времени? И если данная методика внедрена формально (или не внедрена вовсе), какие риски возможны для предприятия?
А.Б. Максаков: Практическое применение методики, конечно, может служить лакмусовой бумажкой здоровья системы менеджмента предприятия. А риски понятны - от болезней умирают!
Д.И. Панюков: Есть на предприятии СМК (не сертификат, а именно СМК) и как она внедрена, работает и улучшается - все это легко понять из соответствующих отчетов (и сопутствующих документов) и сделать определенные выводы. Что же касается рисков для предприятия, то они очевидны - это отказ потребителя от нерадивого поставщика в перспективе.
Т.А. Хромова: При беседе с ведущим аудитом одного из самых компетентных зарубежных органов по сертификации зашел разговор о принципах аудита СМК иностранных и зарубежных органов. Собеседник сказал, что в ходе аудита, практически сразу после общения с руководством фирмы по стратегическим целям, он рассматривает деятельность, связанную с анализом рекламаций потребителей. И если выявляет неоднократные претензии по одной и той же причине, то делает вывод о формальности и неэффективности работы по корректирующим и предупреждающим действиям. После этого уже возможно прекращение процедуры аудита со всеми вытекающими из этого последствиями, а именно: приостановкой действия/отзывом сертификата с информированием потребителей (обязательное требование при некоторых схемах сертификации продукции) и дополнительными существенными финансовыми затратами для проведения повторной сертификации. Потери имиджа оценке не подлежат:
А.В. Кудряшов: Всегда ли потребители автокомпонентов серьезно подходят к проблеме развития и обучения поставщиков? Или иногда поступают проще: "трясут" поставщика с помощью нескольких процедур, в том числе и при помощи методики "8D", в надежде на то, что поставщик сам "созреет", обучится и разовьется или просто "уйдет" с "горизонта".
А.Б. Максаков: Для потребителей автокомпонентов поставщики - серьезный фактор риска. Поэтому уважающие себя потребители стараются этим фактором управлять. Это относится и к развитию поставщиков, в частности - их обучению методике "8D".
Т.А. Хромова: Без серьезной программы по развитию и обучению поставщиков развитие автопрома или отдельных сборочных заводов невозможно! Вот только обучение поставщиков часто бывает в форме, подобной экстремальному обучению плавать: вывез на середину реки, показал, как нужно делать руками и ногами, выпихнул из лодки: захочешь жить - поплывешь. Справедливости ради можно сказать, что некоторым помогает: но очень редко.
А.В. Кудряшов: Что вы хотите пожелать современным российским предприятиям, которые внедряют методику "8D" или уже работают по ней?
Д.И. Панюков: Прежде всего, "взращивание" на предприятии статистического (и системного) мышления у всех - от рабочего до руководителей всех уровней. Без этого многие применяемые методики (SPC, MSA, FMEA, "8D" и др.) будут для вас просто потерей времени, оформлением "лишних бумажек". Важно наладить с потребителями быстрый обмен информацией о проблемах с качеством продукции и их решении. Кроме того, нужно четко и правильно организовать и применять методы групповой работы в рамках многофункционального подхода.
Т.А. Хромова: Вы начнете получать положительный эффект от внедрения процедуры "8D" только на определенном этапе внедрения (развития) СМК на предприятии. Однако сложность методики "8D" заключается в первую очередь в преодолении очень живучих стереотипов сознания и в методах решения. "8D" прежде всего - это КОМАНДНАЯ РАБОТА. Необходимо победить практику "перепихивания" проблемы на соседние службы, что повсеместно делается для того, чтобы избежать ситуации принятия решения и ответственности за принятое решение. Для того чтобы процедура работала, необходимы:
лидерство руководства. И не показное напутствие директора, а чтобы он сам присутствовал на совещаниях по решению проблем. А впоследствии - постоянно имел возможность (и желание) видеть ход выполнения и результаты предпринятых действий;
обученность персонала методам статистического анализа, таким как: диаграммы Парето, Исикавы, методике "Пять почему?" и пр.;
мотивация персонала к улучшению качества (D8), о чем почти всегда забывают. Причем при разработке системы мотивации необходимо учитывать как финансовое, так и моральное удовлетворение от решения проблемы качества.
А.Б. Максаков: Я хочу пожелать всем: не относитесь к процедуре "8D", как к "причудам" ваших потребителей! Постарайтесь получить от ее применения не только удовольствие, но и реальную пользу для бизнеса предприятия!
А.В. Кудряшов: Большое спасибо всем участникам "круглого стола", особенно нашему постоянному участнику - Александру Борисовичу Максакову. Надеюсь, что ваш практический опыт будет интересен предприятиям Российской Федерации, в первую очередь поставщикам Автопрома, Газпрома, РЖД (чьи отраслевые стандарты СМК вобрали в себя лучший мировой опыт и практику) и всем предприятиям, кто желает успешно и прибыльно развиваться и жить в XXI, а не в XX или дажеXIX веке!
1 Подробнее см. статью Балуковой М.В. 8D и "Шесть сигм" на саратовских предприятиях // ММК. - 2006. - № 2, размещенную в открытом доступе на нашем сайте: https://ria-stk.ru/mmq/adetail.php?ID=44390 -Прим. ред.
2 DOE (Design of Experiments) - планирование экспериментов. - Прим. ред.
3 APQP (Advanced Product Quality Planing) - перспективное планирование качества продукции. - Прим. ред.
Материалы остальных "круглых столов" здесь
Также на сайте:
Практический опыт внедрения и сертификации Системы Менеджмента Качества (СМК) по требованиям ISO 9001:2000
Причины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.