Никакая цель не высока настолько, чтобы оправдывала недостойные средства для ее достижения. (Альберт Эйнштейн)
Русин Владимир
Зачем в системах менеджмента качества нужны документы под названием "Политика:.", "Цели:"? Что пользы от них? Почему "отцы-основатели" стандартов ИСО вписали эти документы непременным требованием всех стандартов?
Если мы будем упорно задавать подобные вопросы и приложим некоторые усилия и изобретательность в поисках ответов, мы поймем глубинную сущность интересного и весьма характерного для современного общества явления.
Именно оно определяет, в конечном счете, многие следствия (как хорошие, так и плохие) над которыми ломают, в свою очередь, склоненные головы главные менеджеры различных компаний.
Консультанты вынуждены отвечать на каверзные вопросы практичных и здравомыслящих руководителей организаций, которые постоянно мутят "светлую воду СМК" каверзными рассуждениями, типа: "Ну, напишу я в этой политике всякие банальные фразы, типа "Мы обязуемся соответствовать каким - либо требованиям..", Ну, вот повешу я эту политику на стену... Какая польза и кому от этого? Что изменится? Зачем всё это? " Аудитору в этой ситуации значительно проще. Он может сказать: "Это прямое требование стандарта!", - и этого будет совершенно достаточно. Консультант будет выглядеть жалко и глупо, если поступит таким же образом.
Потратив совсем немного усилий в поисках ответов на подобные вопросы в литературе по управлению, мы наткнемся на похожее любопытство иных, более именитых исследователей, которые уже давно морочили себе голову похожей темой.
Нежелание бессмысленно заниматься внедрением элементов новизны, которая по причине все той же бессмысленности не приносит пользы организации, но только многочисленным консультантам вроде автора данной статьи, натолкнуло Роберта Куинна и Кима Камерона на исследование практической пользы от множества "современных" методов управления, "модных" инструментов менеджмента и пр. :
Результат был весьма убедительным по полноте исследования и актуальности для практических руководителей.
Оказывается, что полезность или вред от нововведений зависит, прежде всего, от некоего состояния организации, ее персонала, которое по своему значению является более фундаментальным, чем сами нововведения!
Т.е. существует основное условие, которое является базовым в деле совершенствования методов управления и игнорирование этого знания приводит к отрицательным результатам при любых активных начинаниях консультантов и руководителей предприятий.
Это понятие большинство авторов называют "культурой организации".
Ким Камерон и Роберт Куинн утверждают, что до трех четвертей всех проб по внедрению новых методов ни к чему хорошему не привели, а только нанесли вред организациям. Они проанализировали обширный фактический материал и убедились, что "наиболее часто упоминаемой причиной неудачи было пренебрежение культурой организации."
Под культурой организации понимается определенный свод накопленных традиций, навыков, этических норм поведения и пр., которые обеспечивают выживание организации в жестокой конкурентной борьбе.
Вопреки привычному мнению, утверждающему, что выживают, в первую очередь, предприятия, огражденные от других своими патентами, специальными знаниями, которые имеют большую долю рынка и потому могут "играть" на масштабах доходов, не имеющие альтернативных поставщиков по своему товару и т.д , Камерон и Куинн приходят к важному заключению: ":.. в течение последних двадцати лет самые преуспевающие фирмы США не обладали ни одним из этих конкурентных преимуществ."
"Над этим стоит задуматься"- пишут они: Ничего себе?!
Казалось бы, обоснованные факторы для выживания в благоприятной среде - это вовсе не условия для процветания! Выходит, что выживают не те, у которых хороши условия, а другие организации, которые без условий, в неблагоприятной конкурентной среде СУМЕЛИ ВЫРАБОТАТЬ В КОЛЛЕКТИВЕ определенную культуру!
Дело, оказывается в наличии некоей духовной силы организации, если так можно выразиться:
Не удержусь от цитирования совершенно верных слов данных авторов: ": преуспевающая компания ставит во главу угла иную силу. Она проявляется благодаря способности совершенно уникальной корпоративной культуры уменьшать степень коллективной неопределенности (иначе, упрощать общую для всех сотрудников систему интерпретации), создавать общественный порядок (т.е. вносить ясность в ожидания членов коллектива), обеспечивать целостность (за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых как вечные и передаваемые из поколения в поколение), создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу путем связывания членов группы в одно целое и освещать видение будущего, давая тем самым заряд энергии для движения вперед"
Изучая данное явление, присущее наиболее эффективным бизнес- организациям, мы обнаружим некий "ассортимент" решений задачи создания подобной способности коллективов.
Названия этому давались разные, например "Видение", "Миссия", "Политика", "Принципы корпоративной культуры" и пр., но в чем-то эта область СОСТОЯНИЯ и ДЕЯТЕЛЬНОСТИ организаций имели общие черты.
В чем различие "Видения" от "Миссии" и пр..?
Представьте, каким бы хотели бы видеть идеальный образ вашего предприятия через несколько лет?
Какими бы оно должно обладать характеристиками? Какой должен быть персонал через 5 лет, его квалификация и психологический настрой? Какие должны бы быть отношения между людьми? Какая должна быть в идеале организационная структура? Как лучше всего должно быть расставлено оборудование? .... и пр.)
УМОЗРИТЕЛЬНЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О ИДЕАЛЕ КОНКРЕТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, КОТОРЫЕ ГАРМОНИЧНО СОЕДИНЯЯСЬ МЕЖДУ СОБОЙ, УЛОЖЕНЫ В ГОЛОВЕ ЛИДЕРА - ЕСТЬ "ВИЖИН" или Видение (с ударением на первый слог).
Идеал - тоже не бред или безответственные фантазии, а результат четкого продумывания, в виде ответов на каждый вышеприведенный вопрос. Это - не просто! Нужно выйти на максимально точные, близкие к идеалу, ответы, но в тоже время обладающие возможностями для реализации:
Совсем непросто ответить на вопрос: "Каким должен быть персонал через 5 лет?". Это значит спроектировать требования к нему на несколько лет вперед, т.е. предвидеть, какие способности сотрудников будут наиболее востребованы рынком, каким образом вы формируете условия для синергетического эффекта при работе команды и пр. Это все объемные и не до конца разработанные темы в управлении :. но, тем не менее, успешно используемые лучшими предприятиями.
Или: Как должно быть расставлено оборудования? Это более разработано: Этому искусству можно поучиться у "Тойоты" и является результатом анализа процессов "вытягивания".
Итак, ВИДЕНИЕ - это спроектированное будущее состояние организации и бизнеса, которое продумано, разработано и продекларировано лидером организации.
Далее весьма полезными для предприятия оказались настойчивые соображения лидеров на тему: "А, для чего собственно, существует предприятие?".
Некоторые напряжения мысли руководителей в этом направлении, как оказалось, тоже чрезвычайно важны и желательны при управлении фирмой. Очень уж полезно их иметь и систематически пропагандировать.
Небольшое отступление.
Мы, конечно, понимаем, что предприятие делается для того, чтобы получать прибыль и именно это в первую очередь волнует владельца. Поэтому, в самом вопросе "Для чего нужно предприятие", людям разумным сразу слышатся фальшивые нотки, тем более, они усиливаются, если проследить дальнейшие рассуждения :Кому не известно, что бизнес организуется ради прибыли? Да, это так, но:
Для объективности размышлений, вспомним, к этому, несколько фраз Макиавелли:
"..государю нет необходимости обладать : добродетелями, но есть прямая необходимость выглядеть обладающим ими".
".. обладать добродетелями и неуклонно им следовать вредно, тогда как выглядеть обладающим ими - полезно".
"..надо являться в глазах людей сострадательным, верным слову, милостивым, искренним, благочестивым - и быть таковым в самом деле, но внутренне надо сохранять готовность проявить и противоположные качества, если это окажется необходимо".
Можно с чем - то соглашаться с "Николой", а можно не соглашаться, но в тоже время практические результаты говорят следующее:
ЕСЛИ ПРЕДПРИЯТИЕ ДЕКЛАРИРУЕТ ТОЛЬКО ПРИБЫЛЬ КАК СВОЮ КОНЕЧНУЮ ЦЕЛЬ, ОНО ПРОИГРЫВАЕТ ДРУГИМ, КОТОРЫЕ НАРЯДУ С ЭТИМ ИМЕЮТ ИНЫЕ, БОЛЕЕ ПЕРСПЕКТИВНЫЕ И ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ДЛЯ ОБЩЕСТВА ЦЕЛИ.
Более подробно:
Любое предприятие предназначено для выполнения ВОСТРЕБОВАННЫХ УСЛУГ или ПРОДУКТОВ - это базовая основа любого предприятия.
Но, например, фраза в политике (или миссии): "..мы продаем не крем, мы продаем надежду", - говорит о том, что данная организация более внимательно анализирует потребности клиентов (потребности не только "животные", но и интеллектуальные, .. а то и духовные!)
Это позволяет более изысканно и более влиятельно формировать услуги и продукты.. Если есть услуга в удовлетворении ЖИВОТНОГО, то ищи еще при этом возможность оказать этим же продуктом (изделием) услугу в ДУШЕ: или РАЗУМЕ:, тогда ты будешь развивать свой продукт (или услугу) более изощренно для потребителя. Потребитель может даже не осознавать, почему он так ПРИВЯЗАН именно к вам, а не другому поставщику! Но, ответ кроется именно в этом: ваша услуга "давит" не только на слух, глаз, осязание, вкус и пр. , но и на "мозги" и, возможно, на душу клиента..
Итак, чем внимательнее вы анализируете Потребности потребителя, тем лучше вы сможете сформировать и ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ предприятия:
Одно дело - вы делаете КРЕМ, другое дело, ВЫ ДЕЛАЕТЕ НАДЕЖДУ: ВЫ ДАЕТЕ НАДЕЖДУ: Вот на этом элементе ПРОСТО НАЗНАЧЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ПРЕВРАЩАЕТСЯ В "ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ" - ИЛИ ИНЫМИ СЛОВАМИ ГОВОРЯ В МИССИЮ!!!
Т.е. "Миссия" - это не просто назначение предприятия, а ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ! Иными словами, владельцы и лидеры предприятия утверждают, что "мы не только и не столько деньги зарабатываем, мы еще и о смысле жизни многое думаем, о душе: к примеру.. и пр."
Миссия - дело чрезвычайно полезное в любом случае: будь лидер ярым поклонником Николо Макиавелли и собирается большей частью только декларировать свою мудрость и жизненные принципы, а в действительности поступать иначе, или же это является ДЕЙСТВИТЕЛЬНО НЕПРЕМЕННЫМ УСЛОВИЕМ его бизнеса.
Второе более предпочтительно, т.к. обман экономически нецелесообразен, поскольку требует много затрат на поддержание и контроль, и в тоже время делает организацию чрезвычайно уязвимой в конкурентной борьбе.
Миссия полезна для превращения обычного клиента в лояльного (т.е. такого, который при удобном случае восторженно рассказывает о вас и вашей продукции... Считается, что один лояльный клиент в течении года "приводит" 7 - мь обычных:).
Миссия еще более полезна для сотрудников фирмы, т.к. способствует формированию внутренней мотивации. В особенности, пассионарные лидеры без нее жить не могут и не хотят.., хоть убей! Так, что для тех сотрудников, которые наиболее могут проявить себя резво в творческом и энергетическом плане, миссия непременно нужна:
(Можно сказать, что Миссия - штука, использующая в своем содержании тягу лидеров -пассионариев к пониманию смысла жизни и имеющих ПОТРЕБНОСТЬ В УДОВЛЕТВОРЕНИИ ЭТОЙ ТЯГИ. (Демон Сократа).
Далее: И движение к "ВИЖИН" и понимание своей "Миссии", все это реализуется в конкретной СРЕДЕ (общество, персонал, конкуренты, возможности производства и пр. и пр.).
И, потому, в зависимости от этой СРЕДЫ могут быть эффективны разные УСТАНОВКИ руководства:
Одни лидеры считают более эффективным и важным для развития (или выживания) основываться на силах своего персонала, другие больше рассчитывают на "супер-технологии" и закупают современное импортное оборудование: Одни ЖЕСТКО управляют по НОРМИРОВАННЫМ ЗАДАНИЯМ, другие ДАЮТ СВОБОДУ всем сотрудникам : и ИНИЦИАТИВУ ЖДУТ ОТ ПЕРСОНАЛА.
Разные предприятия и, главное, разные руководители, по разному видят пути к "вижин" и по разному понимают свою "миссию".
Свои мнения и предпочтения Руководство выражает в ПОЛИТИКЕ, которая в своем составе содержит НАМЕРЕНИЯ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА:
Одни лидеры предпочитают вести агрессивную политику, другие более рассчитывают на "административный ресурс" и тратят энергию на "нужные связи" во власти:
При этом нужно понимать, что каждый элемент "Политики" подкреплен совершенно четкими идеями и разработками для реализации этих намерений.
Например, элемент политики "Потребитель всегда прав" - основывается на исследовании и признании того факта, что если потребитель даже и не прав, то он ВСЕ РАВНО уйдет от ВАС!
И пусть вас тешит мысль, что он "дурак!", но он уходит к конкуренту!
Фокус состоит в том, что нужно проанализировать все, поддающиеся прогнозу случаи, когда он, БУДУЧИ НЕПРАВЫМ может от вас уйти! Эти все случаи анализируют и на каждый из них разрабатываются КОНТРМЕРЫ. Они то, миленькие, эти контрмеры и есть ваше тайное оружие , и должно быть пущено вашим персоналом в ход в тех случаях, когда ПОТРЕБИТЕЛЬ НЕПРАВ..
Еще раз повторим эту мысль: в одном случае, если потребитель неправ, его посылают куда подальше и он уходит.. . В другом случае, его не теряют даже тогда , когда он неправ!
Т.е. в этом случае изменяется планка ПОТЕРИ ПОТРЕБИТЕЛЯ! Теперь уже ваш сотрудник не имеет права сказать, "МЫ потеряли этого клиента только потому, что он "дурак"!" Теперь уже этот номер не проходит, т.к. у вас есть в наличии механизм "обработки" и такого потребителя..
Теперь, если "потребитель не прав", то включается механизм , заранее продуманный , чтобы не потерять ДАЖЕ ТАКОГО ПОТРЕБИТЕЛЯ!
Вот это и есть "кусочек" принятой на вооружении политики под названием "Потребитель всегда прав!".
Это только "кусочек" эффекта политики.., и не самый лакомый: Еще одна история..
День и ночь не давали покоя одному настырному японцу мысли о смысле жизни, о предназначении его собственного предприятия: Его не устраивал простой и понятный каждому бизнесмену меркантильный подход к организации и осуществлению бизнеса. Что-то не давало ему покоя и заставляло все глубже и глубже анализировать свои задачи : Демон Сократа бродил в нем..:, это чувство, что ты создан не только для того, чтобы съесть определенное количество еды и выпить свою долю сакэ, - не давало ему покоя:
И, однажды (это было 5 мая) он решился и собрал небольшой коллектив своего предприятия: Всё , до чего он додумался - было изложено в виде программы на 250 лет: Трудно предполагать, что он планировал прожить столь долгую жизнь:, но тем более ценны его высказывания именно этим.. "Значит он думает не только о себе и своем будущем", - думали его внимательные слушатели.. Звали этого японца - Мацусита Коносуке.
Замечательные преобразования и события произошли в маленьком предприятии этого японца . Настолько значительные, что Коносуке сделал днем основания своей компании не дату ее фактического учреждения в 1918 году, а 5 мая 1932 года, т.е день, когда он , по его собственному признанию, постиг "предназначение производителя".
В тот день он произнес перед своими сотрудниками пламенную речь, в которой утверждалась идея борьбы с бедностью как основное предназначение компании "Мацусита дэнки" . В компании началась менеджерская революция, которая сделала "Мацусита Дэнки" огромной и всемирно известной компанией по торговым маркам "Panasonic", "Technics", "National" и затем, в 50-х и 60-х годах, эта революция распространилась на остальные японские компании возвещая всему миру о японском чуде:
Коносуке Мацусита, которого в Японии называют "всесильным волшебником менеджмента" и "основателем вероучения, об управлении", придавал первостепенное значение идеалам управления. Эти идеалы, как он полагал, "должны проистекать из правильных, справедливых взглядов на человеческую жизнь, общество, государство, мир, природу".
Он понял, что настоящий лидер умен умом своих сотрудников, силен силой своих сотрудников и смел их смелостью! Слово то, "организация" - одного корня с словом организм! Можно ли представить организм, которому жмут пальцы в тисках, а голове при этом не больно?
Важно осознать, что этот японец не был филантропом! Он начал свой бизнес с сотни иен, а ушел в историю с капиталом более 3 млрд. долларов. Его великая заслуга перед японцами состоит в том, что он быстрее других догадался, что основной эффект управления состоит не в умении искусно обворовать общество или своих сотрудников, а совершенно в противоположном. Именно эти мысли он и формулировал в философии и миссии своего предприятия, и, как он сам говорил: "..одна эта мысль способна превратиться в миллионы иен!". Так и случилось!
(Конечно, нужно честно признаться себе в том, что немало наших бизнесменов находятся в иной исходной позиции, нежели этот мудрый японец. Сомневаюсь, что слова Коносукэ так повлияли бы положительно на его коллектив, если бы все знали, что свое предприятие он украл у своего народа путем мошенничества несколько лет назад. Коносуке Мацусита имел возможность честно смотреть в глаза своим сотрудникам и это серьезно облегчало его задачу.)
Постепенно, эффект "пламенной речи Мацуситы" распространялся по всей Японии и , естественно , совершенствовался САМ МЕХАНИЗМ ВНЕДРЕНИЯ ДАННОГО ЭФФЕКТА. Предприятия на собственных ошибках догадались, что только намерениями нельзя ограничиваться при формировании политики, нужен механизм реализации этих намерений!
И этот механизм был разработан несколькими компаниями во второй половине 1960-х г.г., названный - "Хошин канри"!.
Среди этих компаний были корпорации Toyota, Komatsu, шинная компания. К концу 60-х, началу 70-х г.г. были сформулированы основные понятия менеджмента "хошин", который получил быстрое распространение и стал одним из главных компонентов системы тотального управления качеством.
В стандарте ИСО-9001 есть требование, что цели должны быть "развернуты до подразделений" - вот это и есть жалкий кусочек от большого и мощного механизма, который одни называют "управление по целям", а другие "хошин канри". (между ними есть некоторое различие)
В идеале "хошин" должен включать 5 -ть элементов:
Чего достигать (цель - заявить желаемые результаты на следующий год )
Какими средствами (концентрация используемых средств)
Как измерять (выбор методов измерения)
Точка достижения (контрольные величины для принятия решений)
Время достижения (установка даты крайнего срока )
И вот после всех, нужно признаться, весьма поверхностных, рассуждений о сущности весьма полезного для менеджмента понятия, давайте взглянем на требования п. 5.3 и п. 5.4 ИСО-9001, которые непосредственно представляют собой требования к "Политике.." и "Целям..". Как говорят: "Без слез не взглянешь!".
Трудно сказать о замысле авторов этих требований: Но, то, что они далеки от наработанной практики великих менеджеров прошлого столетия и совершенно не отражают смысловой сущности данных понятий, это несомненно.
Литература.
"Диагностика и изменение организационной культуры", Ким Камерон, Роберт Куинн, СПб, "Питер", 2001;
"Сделано в Японии" Акио Морита;
"Организационная культура и лидерство" Эдгар Шейн;
"Качество в 21 веке" Тито Конти, Ёсио Конда, Грегори Ватсон
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"