Никакая организация не может рассчитывать на долговременный успех, если остается неудовлетворенной хотя бы одна из заинтересованных сторон.
Настоящее и будущее улучшений
Грачев А.Н.
Существует три вида компаний: те,
которые вызывают события; те, которые
наблюдают за происходящим; и те, которые
поражаются, глядя на то, что случилось
(Из книги Филипа Котлера
"Маркетинг в третьем
тысячелетии")
Улучшение - перемена к лучшему [12]
Перемена - изменение, поворот к чему-нибудь новому [12].
Сегодня компании находятся в разных состояниях по отношению к изменениям: не желающие изменяться, готовые к изменениям, проводящие изменения и т.д.
Вместе с этим, на "рынке" инструментов проведения изменений можно найти множество популярных, модных, известных и не очень подходов, методов, приемов.
Как выбрать наиболее подходящие из них? Что должно войти в этот пакет? Стоит ли разрабатывать свою модель и методы улучшений или достаточно применить модели, которые оправдали себя успехами лидеров мировой экономики? Сегодня ответы на эти вопросы неоднозначны, а порой противоречивы. Очевидно одно - необходимость перемен в организации диктуется темпом и непредсказуемостью событий в окружающей среде.
Любая компания, собирающаяся проводить изменения проводит их ради улучшения. Каждое изменение - это риск, риск получить результат хуже, чем было до изменений, риск не вернуть вложенные средства. Очевидно, что чем больше масштаб изменений, тем больше риск и тем тщательнее должны быть планирование, выбор подходов и инструментов.
Если обратиться к стандарту ИСО 9001:2000, то в качестве инструментов, посредством которых можно проводить улучшения, предлагаются следующие:
политика и цели в области качества,
результаты аудитов,
анализ данных,
корректирующие действия,
предупреждающие действия,
анализ со стороны руководства.
Прежде чем начинать осваивать более сложные и популярные методы давайте проанализируем, насколько используются возможности традиционных инструментов ИСО 9001:2000. Рассмотрим некоторые из них.
Корректирующие действия
В каких случаях проводятся коррекция1 и корректирующие действия2 в компании?
При обнаружении несоответствия, например при контроле готовой продукции, мы должны выполнить коррекцию, если это возможно. Следующим шагом, должно стать рассмотрение причин этого несоответствия и, в случае необходимости (целесообразности), принятие корректирующего действия. Такая необходимость определяется исходя из его значимости: возможного повторения в будущем, влияния на удовлетворенность потребителя, а также стоимости (окупаемости) этих действий и т.п. К сожалению, зачастую корректирующие действия проводят при появлении любого несоответствия, не задумываясь над ценой, которую приходится платить. В результате руководители подразделений половину рабочего времени тратят на заполнение бланков "предписаний на корректирующие действия", превращая эту процедуру в формальность, а сами действия в простую коррекцию. Очевидно, в условиях ограниченных финансовых ресурсов и времени мы можем сконцентрировать свое внимание только на некоторые из этих несоответствий. Для этого необходимо отделить многочисленные несущественные несоответствия от немногочисленных существенных, проведя, например, анализ Парето.
Существуют также примеры, когда даже систематическое обнаружение несоответствий в ходе контрольных операций, выполняемых отделом технического контроля, часто ограничивается лишь коррекцией.
Предупреждающие действия
Оцените, каково количественное соотношение между корректирующими и предупреждающими действиями3 в вашей компании. Как правило, это соотношение десять к одному.
В чем отличие процедур корректирующих и предупреждающих действий? Если отличие только в слове "потенциальный", то почему одна процедура работает, а вторая нет? Ответ прост: для выполнения корректирующих действий есть механизм, инициирующий их выполнение. Как правило - это внутренние проверки СМК, контрольные операции, в результате которых, обнаруживаются реальные несоответствия.
Существует ли в Вашей системе качества аналогичный механизм поиска потенциальных несоответствий? Что произойдет, если работник сообщит своим коллегам, руководителю, аудиторам о возможном появлении в будущем конкретного несоответствия? Захочет ли работник и в следующий раз сообщать о подобных опасностях?
Отвечая на эти вопросы, можно сделать следующий вывод: многие компании сегодня не в полной мере используют инструменты, заложенные в ИСО 9001:2000, или применяют их без "рецепта", записанного в ИСО 9000:2000, вступая в противоречие с 8 принципами.
От приведения в соответствие к реальным улучшениям
"Проверьте свой бизнес: : грохните Ваше конкурентное преимущество себе на ногу. Если оно тяжелое и Вам больно, необходимо пересмотреть пути организации Вашего бизнеса." [1]
Несмотря на то, что в стандарте ИСО 9001:2000 коррекция, корректирующие действия, предупреждающие действия причислены к методам, посредством которых можно проводить улучшения, вряд ли это следует считать улучшением с т.з. потребителя, так как он уже заплатил за полное соответствие. "Улучшение - это создание новой или дополнительной для потребителя ценности либо в рамках старой цены, либо за новую цену." [2]
В настоящее время существует множество моделей системы менеджмента, их количество увеличивается, и почти все они включают улучшения. В частности, модель ИСО 9004:2000 рассматривает два подхода к улучшениям:
а) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или внедрению новых процессов;
б) деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.
По мнению автора, в современных условиях эти два подхода больше не являются альтернативными, они взаимодополняющие. Этап коренных изменений сменяется периодом закрепления и совершенствования достигнутых результатов (рис 1). Вместе с этим, длина "ступенек" сокращается усилиями конкурентов, потребителей, ученых, общества в целом. Все труднее и труднее отделить периоды коренных преобразований и стандартизации, закрепления и улучшения достигнутых результатов (рис 2).
Но не стоит забывать, что подобные изменения стоят недешево. Можем ли мы позволить себе отвлекать огромные ресурсы на серьезные преобразования, если к моменту их завершения полученные результаты (организационная структура, бизнес-процессы и т.д.) уже требуют изменений? Стоит ли разрушать имеющуюся систему и создавать новую, если мы не сможем в полной мере воспользоваться полученными результатами?
Если же проводить изменения в рамках существующей системы и опираясь на нее, то нужно помнить, что любая система стремится к состоянию равновесия и сохранению отлаженных взаимосвязей, особенно если это касается взаимодействия между людьми. Вероятно, что противоречие между свойством системы сопротивляться изменениям и задачей, стоящей перед системой улучшать продукцию, процессы и саму себя можно преодолеть.
Частота инициирования и скорость проведения изменений настолько возросли за последнее время, что к революционным изменениям в организациях относятся как к обычному и привычному для всех явлению. При их проведении используются типовые приказы о создании проектных групп, процедуры разработки целей проектов и т.п. Разные проекты интегрируются друг с другом, оценивается их влияние на элементы существующей системы. Не является ли это уже признаком системных действий? Процессы изменений больше не являются периодическими, они постоянны и мы так или иначе пытаемся стандартизовать не столько сами процессы, сколько деятельность по их изменению или разработке новых.
"Ремонтные работы" в системе менеджмента не должны приводить к тем или иным сбоям, мешающим персоналу. Сегодня "ремонт системы" должен стать не чрезвычайным событием, требующим мобилизации и перераспределения огромных ресурсов, а обычным действием. Через некоторое время можно будет сказать, что основная задача персонала в компаниях - это готовить перемены и проводить их.
Перед нами стоит сложная, но интересная задача создания системы с новыми свойствами, с процедурой проведения постоянного улучшения и процедурой проведения проектов прорыва. В результате мы получим нечто похожее на систему с процессом проведения изменений, но называться это будет уже как-то иначе.
Для движения вверх с наибольшей скоростью необходимо избавится от "лишнего груза", забыть о современном оборудовании как о главном конкурентном преимуществе. Единственное, что стоит беречь и развивать - это идеи, творческие способности своих сотрудников. Именно это становится конкурентным преимуществом в долгосрочной перспективе, отличающим успешную компанию. Кроме того, мы должны вооружить персонал новыми методами, инструментами, позволяющими проводить улучшения любого масштаба.
Какие методы помогут именно нам?
В настоящее время, существует огромное количество методов, направленных на улучшение продукции, процессов, системы, организации в целом, на развитие навыков, умений, творческих способностей персонала, методов вовлечения и мотивации персонала [3,4,5]. Безусловно, применение того или иного набора методов зависит от исходного состояния, в котором находится организация. Этот набор должен формироваться индивидуально, и при необходимости дополняться собственными разработками компании, основанными на ее субкультуре (рис.3 Методология Тойоты). При этом, не стоит искать ответ на вопросы: "Каков минимальный пакет таких инструментов? Какие методы, как минимум, должны освоить люди в компании?". Безусловно, их можно определить (например, 7 простых японских методов и т.п.), но в сложившихся условиях агрессивной конкуренции эти вопросы должны содержать слово "максимальный". Мы должны знать и овладеть как можно большим числом методов. Это поможет нам при их выборе для решения конкретных задач и застрахует от применения не столько полезных, сколько модных и распространенных в данный момент подходов, моделей, инструментов.
Рисунок 3
Сегодня для большинства российских компаний актуальны как простые методы, направленные на наведение и поддержание элементарного порядка, обеспечение удобства в работе (например, 5S - сортировка, упрощение, систематическая уборка, стандартизация, поддержание и улучшение), так и достаточно трудоемкие и дорогие (например, QFD - структурирование функций качества, SPC - статистическое управление процессами и др.). Такое положение обусловлено тем, что параллельно приходится решать накопившиеся за годы проблемы, выметать грязь из цехов и одновременно идти в ногу со временем, изучать потребности и ожидания потребителей, управлять процессами и, создавать новую продукцию. Мы находимся в исключительном положении: все методы, инструменты, которые нам предстоит освоить, будут немедленно востребованы.
"Иногда мне кажется, что придет день,
когда утром мы будем представлять новое изделие, а
вечером будем снимать его с производства"
Алан Ф.Шугарт,
Seagate Technology Inc.
В последнее время темпы развития техники поражают своей стремительностью. На смену одной технологии приходит другая, более совершенная, продукт, который вчера считался новинкой, сегодня уже безнадежно устарел. Вероятно, в скором будущем, жизнеспособными окажутся те компании, которые быстрее других будут предлагать на рынок новые "продукты" инновационных решений, в том числе относящиеся к процессам создания этих продуктов.
Добиться и сохранить лидирующее положение на рынке уже сегодня невозможно, выполняя работу последовательно, ожидая завершения предыдущей стадии, особенно в процессах разработки новых продуктов. Доказательством этого является документ APQP (перспективное планирование качества продукции и план управления) [6], разработанный "Большой тройкой" еще в прошлом столетии. Одним из принципов, на котором базируется этот документ является командная работа. Работать в ускоренном темпе возможно только в команде, обсуждая, договариваясь, находя согласованные решения. Здесь мы должны овладеть еще одним набором методов, ориентированных и поддерживающих командную работу. Например, генерирование идей в группе, выбор из множества альтернатив, быстрое принятие решений и т.п. Это такие методы, как "структурирование мнений", "мозговой штурм" и т.п. Опыт показывает, что овладеть навыками работы в команде, эффективно использовать возможности группы гораздо труднее, чем изучить какой-либо числовой метод, пусть даже самый сложный.
В заключении, возвращаясь к инновациям и улучшениям, обратимся к работам Э.Деминга. В одной из своих книг он определил четыре острия качества:
Порядок, в котором они расположены, не случаен и подчеркивает, что любые инновации невозможны без умения управлять и улучшать существующие процессы и продукты. Однако, все больше и больше акценты перемещаются с улучшения существующих процессов и продуктов на инновационную деятельность, создание новых продуктов и технологий.
Если принять во внимание скорость, с которой один продукт сменяет другой, то у большинства компаний в скором будущем не будет ни времени, ни ресурсов на поиск и анализ возникающих несоответствий. Если производить продукт по индивидуальному заказу, то когда улучшать процесс его производства? Подобные заказы встречаются все чаще и чаще, причем потребитель хочет получить свой продукт или услугу по тем же ценам, что и стандартные. У нас больше нет возможности бороться с одними и теми же несоответствиями годами, их просто не должно быть изначально. Здесь все больше и больше внимания должно уделяться методам предупреждения несоответствий (FMEA - анализ видов и последствий отказов, методы моделирования, планирование экспериментов и т.д.).
Итак, нам предстоит использовать целый ряд методов, направленных на поиск и устранение причин возникающих несоответствий, на предупреждение несоответствий, на улучшение продукции, процессов и т.д. Для этого мы должны представлять всю "карту методов" (рис 4) и уметь ориентироваться по ней, разрабатывать кратчайшие и безопасные маршруты.
Список использованной литературы
1. Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта: Пер с англ. - Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге, 2000. - 271с.
2. Глазунов А.В. Постоянное улучшение. Подходы, методы и приемы // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 1,2
3. Ловцы потерь. Справочник: Пер с англ. - Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", Издание 2-ое, 2000 - 106с..
4. Джон Марш. Справочник по методам непрерывного улучшения. Практикум для достижения организационного превосходства: Пер. с англ. - Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002 - 136с.
5. Коленсо Майкл. Стратегия Кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 175с.
6. Перспективное планирование качества продукции и план управления. APQP.: Пер с англ. - Н.Новгород: Центр "Приоритет", 2003 - 127с.
7.Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок: Пер. с англ. - М.: ООО "Издательство АСТ", 2001. - 272с.
8. Материалы 15-го межгосударственного семинара "Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы (создание результативных и эффективных систем)". Грачев А.Н. Улучшения. Вчера, сегодня, завтра.
9. Постоянное улучшение и подход к принятию решений на основе фактов. Методическое пособие к курсу (ВК-6) - Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002 - 59с.
10. Э. Деминг. Выход из кризиса: Пер. с англ. - Тверь.: ИФ "Альба", 1994. - 497с.
11. Г.В. Нив. Пространство доктора Деминга: Пер. с англ. - Т.: Городской общественный фонд "Развитие через качество", 1998, - 336с.
12. Ожегов С.И. и Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: Российская академия наук. Институт русского языка им. В.В.Виноградова. - 4-е изд., дополненное. - М.: Азбуковник, 1997. - 944 с.
1 коррекция - действие, предпринятое для устранения обнаруженного несоответствия (ИСО 9000:2000)
2 корректирующее действие - действие, предпринятое для устранения причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации (ИСО 9000:2000)
3 предупреждающее действие - действие, предпринятое для устранения причины потенциального несоответствия или другой потенциально нежелательной ситуации
Также на сайте:
Новый менеджмент должен действовать осмысленно
Новое в стандартах ИСО серии 9000 и некоторые кризисные моменты в стандартизации систем менеджмента качества
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"