Общий порок всякого невежества - говорить, будто то, чего не знаешь, не существует вовсе. (Леон - Батиста Альберти)

Роль руководителя в улучшении качества

Ёсио КОНДО

Summary

Сре­ди наи­бо­лее зна­чи­мых ин­ди­ка­то­ров управ­ле­ния, та­ких как стоимость, затраты, про­из­во­ди­тель­ность и ка­че­ст­во, по­след­нее име­ет, по­жа­луй, наи­бо­лее че­ло­ве­че­ский ха­рак­тер.

Ка­че­ст­вен­ные улуч­ше­ния обыч­но с боль­шим эн­ту­зи­аз­мом при­ни­ма­ют­ся под­чи­нен­ны­ми, не­же­ли рез­кое со­кра­ще­ние стои­мо­сти или уве­ли­че­ние объ­е­мов про­из­вод­ст­ва. Улуч­ше­ние ка­че­ст­ва, ес­ли по­дой­ти к это­му про­цес­су твор­че­ски, не­пре­мен­но при­ве­дет и к сни­же­нию себестоимости товара, а следовательно, и его цены, и к по­вы­ше­нию про­из­во­ди­тель­но­сти. Это - вер­ный спо­соб до­бить­ся удов­ле­тво­рен­но­сти со­труд­ни­ков сво­ей ра­бо­той и ключ к сек­ре­там мо­ти­ва­ции.

Ли­дер­ст­во не долж­но от­де­лять пла­ни­ро­ва­ние от вы­пол­не­ния, это по­бу­ж­да­ет чле­нов груп­пы стре­мить­ся к об­щим це­лям, про­яв­ляя ак­тив­ность, упор­ст­во и тер­пе­ние, в то же вре­мя ее дос­ти­же­ние обод­ря­ет и слу­жит для них до­пол­ни­тель­ным сти­му­лом.

Введение

Для то­го, что­бы удов­ле­тво­рить ожи­да­ния по­тре­би­те­лей и вы­дер­жать кон­ку­рен­цию на ми­ро­вом рын­ке, по­сто­ян­ное улуч­ше­ние ка­че­ст­ва жиз­нен­но не­об­хо­ди­мо. Для улуч­ше­ния ка­че­ст­ва ши­ро­ко ис­поль­зу­ет­ся под­ход "prob­lem-solv­ing" (ме­тод ре­ше­ния про­блем). Ма­саа­ки Имай (Misaaki Imai) в кни­ге "KAIZEN" [2], став­шей бест­сел­ле­ром, пи­сал, что соб­ст­вен­но KAIZEN (улуч­ше­ние) на­чи­на­ет­ся с про­блем, точ­нее с осоз­на­ния то­го, что про­бле­мы су­ще­ст­ву­ют. Где нет про­блем, там нет воз­мож­но­стей для улуч­ше­ний. Про­бле­ма в биз­не­се - это не­что, при­чи­няю­щее бес­по­кой­ст­во лю­дям, на­хо­дя­щим­ся "вниз по те­че­нию" про­цес­са соз­да­ния про­дук­ции, будь то-спе­циа­лист вы­пол­няю­щий сле­дую­щую опе­ра­цию или от­зыв ко­неч­но­го по­тре­би­те­ля. Про­бле­ма так­же со­сто­ит в том, что лю­дям, ко­то­рые не­по­сред­ст­вен­но от­вет­ст­вен­ны за ее по­яв­ле­ние, она бес­по­кой­ст­ва не при­чи­ня­ет.

Са­мо со­бой ра­зу­ме­ет­ся, что ка­че­ст­во, стоимость и про­из­во­ди­тель­ность - не ме­нее зна­чи­мые ин­ди­ка­то­ры ме­недж­мен­та (управ­ле­ния) для ком­па­ний. Так же важ­но улуч­шать не толь­ко ка­че­ст­ва, но и ра­бо­тать над сни­же­ни­ем цены и по­вы­ше­ни­ем про­из­во­ди­тель­но­сти. По­че­му же мы пре­ж­де все­го оза­бо­че­ны улуч­ше­ни­ем ка­че­ст­ва? Мно­гие спе­циа­ли­сты опа­са­ют­ся, что улуч­ше­ние ка­че­ст­ва не­мед­лен­но по­вле­чет за со­бой по­вы­ше­ние себестоимости и сни­же­ние про­из­во­ди­тель­но­сти. На­сколь­ко этот тер­ни­стый путь улуч­ше­ний же­ла­ем и при­ем­лем?

Мы очень хо­ро­шо по­ни­ма­ем, что для ре­ше­ния про­блем и улуч­ше­ния ка­че­ст­ва не­об­хо­ди­мо, что­бы ру­ко­во­ди­тель был ли­де­ром. Од­на­ко, ве­ро­ят­но, вы­зо­вет за­труд­не­ния от­вет на во­прос, что оз­на­ча­ет ли­дер­ст­во?  Я хо­чу на­чать раз­го­вор имен­но с это­го.

В 1981 г. док­тор Дж. Джу­ран [4] ре­зю­ми­ро­вал ха­рак­те­ри­сти­ки управ­ле­ния ка­че­ст­вом (Qual­ity Con­trol, QC), при­ня­тые на пред­при­яти­ях Япо­нии, ко­то­рые ста­ли при­чи­ной рез­ко­го скач­ка ка­че­ст­ва япон­ской про­дук­ции, зна­ме­ни­то­го  "япон­ско­го чу­да". Вот они:

•    Мас­сив­ные и по­сто­ян­ные про­грам­мы обу­че­ния и  тре­нин­ги в об­лас­ти ка­че­ст­ва

•    Еже­год­ные пла­ны ме­ро­прия­тий по улуч­ше­нию ка­че­ст­ва

•    Ли­дер­ст­во выс­ше­го ру­ко­во­дства в во­про­сах, свя­зан­ных с ка­че­ст­вом

Да­лее рас­смот­рим, по­че­му ру­ко­во­ди­тель обя­за­тель­но дол­жен при­дер­жи­вать­ся этих трех за­по­ве­дей.

Определение проблемы

     Ис­то­ки про­бле­мы

При­ве­ду один при­мер. Со­труд­ни­ки служ­бы ка­че­ст­ва од­ной из круп­ных ком­па­ний бур­но дис­ку­ти­ро­ва­ли, на те­му то­го, ка­кую стра­те­ги­че­скую про­грам­му не­об­хо­ди­мо при­нять на пред­при­ятии в но­вом го­ду. Кто-то из со­брав­ших­ся пред­ло­жил про­грам­му "раз­ви­тия стан­дар­ти­за­ции". Ос­таль­ные чле­ны груп­пы под­дер­жа­ли эту идею, так как и са­ми чув­ст­во­ва­ли, что в об­лас­ти стан­дар­ти­за­ции их ком­па­ния про­дви­ну­та го­раз­до мень­ше, чем кон­ку­рен­ты. Пред­ло­же­ние бы­ло при­ня­то. В раз­ви­тие го­до­вой про­грам­мы стан­дар­ти­за­ции ре­ше­но бы­ло вве­сти 50 но­вых стан­дар­тов, пе­ре­смот­реть и усо­вер­шен­ст­во­вать 80 уже дей­ст­вую­щих на пред­при­ятии. В кон­це го­да с удов­ле­тво­ре­ни­ем кон­ста­ти­ро­ва­ли, что бла­го­да­ря уси­ли­ям всех спе­циа­ли­стов, во­вле­чен­ных в ра­бо­ту, обе эти це­ли бы­ли дос­тиг­ну­ты.

По­че­му же ру­ко­во­дство ком­па­нии по­счи­та­ло при­ори­тет­ной го­до­вой про­грам­мой "раз­ви­тие стан­дар­ти­за­ции"? Не по­то­му ли, что нор­ма­тив­ная ба­за ком­па­нии силь­но ус­ту­па­ла ба­зе кон­ку­рен­тов и дей­ст­вую­щих стан­дар­тов на пред­при­ятии бы­ло яв­но не­дос­та­точ­но? Это не так. Не­со­мнен­но, та­кое ре­ше­ние бы­ло при­ня­то по­то­му, что Бы­ло то, по­то­му что его нор­мы(раз­ря­ды) де­фек­та из­де­лия и пе­ре­де­лы­ва­ют нор­мы(раз­ря­ды), бы­ли вы­ше, ни­ка­кие со­кра­ще­ния не бы­ли за­ме­че­ны в но­ме­ре(чис­ле) по­след­них по­ста­вок, и жа­лоб кли­ен­та, по­сколь­ку по­след­ст­вие не­пол­но­го и не­аде­к­ват­но­го стан­дар­ти­за­ции  за­кон­чи­лось си­туа­ци­ей, ко­то­рая сроч­но ну­ж­да­лась, что­бы быть ис­прав­лен­ной

Дос­ти­же­ние це­лей стан­дар­ти­за­ции, упо­мя­ну­тых вы­ше бы­ло бы бес­смыс­лен­но, ес­ли эти про­бле­мы не бы­ли ре­ше­ны как ре­зуль­тат : про­дол­же­ние

     Со­пос­тав­ле­ние с "дру­ги­ми цен­но­стя­ми" (Comparison with "other values")

Ко­гда на­ко­нец оп­ре­де­ле­ны ис­то­ки про­бле­мы, мы долж­ны со­брать и про­ана­ли­зи­ро­вать дан­ные, с по­мо­щью ко­то­рых мож­но бы­ло бы оце­нить про­бле­му ко­ли­че­ст­вен­но. Очень по­лез­но по­стро­ить на ос­но­ве этих дан­ных диа­грам­му Па­ре­то, она по­ка­жет нам, как рас­ста­вить при­ори­те­ты, что­бы ре­шить про­бле­му. Сли­че­ние (срав­не­ние) диа­грамм, по­стро­ен­ных до и по­сле ре­ше­ния про­бле­мы по­зво­лит нам оп­ре­де­лить те об­лас­ти. в ко­то­рых на­ши усо­вер­шен­ст­во­ва­ния да­ли наи­луч­ший ре­зуль­тат и оп­ре­де­лить пра­виль­но ли мы рас­ста­ви­ли при­ори­те­ты.

Также важно сравнить полученные данные, характеризующие возникшие проблемы с " другими ценностями ", например, поставленными целями, теоретическими ценностями, результатами, достигнутыми при выполнении сходного процесса или показателями конкурирующих компаний (бенчмаркинг). Любая разница между существующими результатами и, так называемыми, "другими ценностями" обнажит проблему, или наоборот покажет успех, которого удалось достичь. Этот промежуток может быть как позитивным, так и негативным. Мы склонны обращать внимание только на позитивные изменения, как и в случае бенчмаркинга, но необходимо понимать, что существует и обратная сторона медали.

     "Нет про­блем" - это про­бле­ма (No problem is problem)

Мы также склонны полагать, что свободны от проблем, если не обнаружили значительного несоответствия между фактическими результатами и "другими ценностями". И если есть ощущение, что "проблем нет", мы должны сами себе задать вопрос: почему мы не видим явных отличий? Насколько эти наши "другие ценности" и цели достойны достижения?

Как говорится, "отсутствие каких-либо проблем - само по себе проблема". Всякий раз, когда мы приходим к выводу, что проблем нет, нужно спросить кого-нибудь со стороны, так ли это на самом деле. Как уже было сказано выше, проблема - это разница (промежуток) между желаемым и действительным. Люди всегда более чувствительны к проблемам (неудобствам), вызванным другими людьми, нежели к тем, виновниками которых оказались они сами. Лучший способ разорвать этот порочный круг перекладывания ответственности с одного участника процесса на другого - не передавать проблему следующему этапу (звену? Производственной цепочки?).

Основы философии качества

После Холодной войны (1989 г.) многие социалистически страны встали на путь перехода от централизованной, плановой экономики к рыночной. Таким образом был дан импульс к развитию все более и более открытых рынков и глобальной конкуренции, и теперь этот процесс неостановим.  Нельзя забывать, что единственный ключ к конкурентоспособности на открытом мировом рынке - это качество, и только качество стало фундаментальным путем управления любого рода бизнесом, ведущим к процветанию.

Рассмотрим значение "качества", принимая во внимание высказанные соображения. Качество, по сравнению с другими не менее важными индикаторами управления (стоимостью и производительностью) имеет свои особенности [7]:

1. Его история (другими словами, взаимоотношение с людьми) гораздо более длинная;

2. Из трех вышеперечисленных факторов (индикаторов), только качество - объект общего беспокойства и заинтересованности как изготовителя, так и клиента.

Многие подчеркивают важность установления "культуры качества" и следования традициям качества, однако никому не приходило в голову ввести понятие "культура стоимости" или "культура производительности". К тому же ка­че­ст­вен­ные улуч­ше­ния, внедряемые руководством организации, обыч­но с боль­шим эн­ту­зи­аз­мом при­ни­ма­ют­ся под­чи­нен­ны­ми, не­же­ли рез­кое со­кра­ще­ние стои­мо­сти или уве­ли­че­ние объ­е­мов про­из­вод­ст­ва. Это тоже проистекает от особенной природы качества, как экономического показателя. Улучшение качества, в отличие от снижения себестоимости или повышения производительности,

Кроме того, мы знаем из собственного опыта, что при улучшении качества творческими способами, может привести и к снижению стоимости и к росту производительности, а вот обратное - совсем не обязательно: Если мы творчески подойдем к снижению стоимости  или повышению производительности, неужели качество улучшится? Вряд ли. Хотя  я и не отрицаю такое предположение полностью, но это будет совсем уж редкий случай:

     "Должное качество" и "привлекательное качество"

Снижая цену, улучшая "должное качество" ("Attractive quality") продукции производитель может укрепить свои позиции на рынке и завоевать новые рыночные сегменты и тем самым повысить прибыль компании и параллельно с этим искать способы достижения "привлекательного качества" ("must-be quality") своего товара  (многие товаропроизводители зачастую, не уделяют "привлекательному" качеству должное внимание, в том числе и по вине потребителей, которые, в свою очередь, забывают об этом, потому что клиенты уже отказались от надежды получить желаемое или сами не понимают, чего бы им хотелось). В этом случае также появляется возможность увеличить (продвинуть) рейтинг продаж однородной продукции посредством "синергетического эффекта".

Как уже было сказано, качество - предмет общей заботы и производителя, и потребителя (качество - точка пересечения интересов производителя и потребителя). Однако в большинстве случаев потребитель и производитель смотрят на качество с разных позиций. Такого рода проблема может возникнуть при анализе степени удовлетворенности потребителя тка называемым "привлекательным качеством" товара. Зачастую производители пренебрегают исследованиями потребительских предпочтений и, следовательно, не адекватно оценивают какого именно качества продукции ожидает их потребитель. В этом случае  использует догадки, чтобы внести в список качество, которое это воображает, что клиенты находят привлекательным, и тогда измеряет предпочтение клиентов качеству в этом списке.

Такое осуществление(упражнение) может легко заканчиваться как "product-out" (ориентация на выпуск продукта), рынок производителя и  модель "market in" (ориентация на удовлетворение потребностей покупателя), рынок покупателя.

Изменения в концепции организации производства модель product out (ориентация на выпуск продукта); модель market in (ориентация на удовлетворение потребностей покупателя).

- обзора удовлетворения, а не как истинного удовлетворения клиента " рынок - в " (market-in) тип.

(Качество - путь к удовлетворенному потребителю) Ка­че­ст­во как споcоб удовлетворить заказчика (Quality as a human satisfier)

Если человек беден, или испытывает нужду, то такие понятия как "работа" и "деньги" чрезвычайно тесно взаимосвязаны. Ведь человеку необходимы деньги, чтобы купить самое необходимое для жизни: пищу и кое-какую одежду. Деньги необходимы, если можно так сказать, чтобы понизить степень нашей (социальной) неудовлетворенности.    Однако по мере того, как уровень нашего благосостояния повышается, современное общество прогрессирует, ценность "денег" по отношению к "работе" стремительно снижается. И хотя деньги - эффективное средство позволяющее избавиться от "социальной неудовлетворенности" (human dissatisfiers), оно недостаточно эффективно для того, чтобы достичь "социальной удовлетворенности". Если мы твердо уверены в том, что работа необходима только как способ зарабатывания денег:

Хорошо известна притча о трех каменотесах: три каменотеса везут три одинаковые тачки по одинаковому маршруту. Некто им задал вопрос: "что вы делаете?". Первый каменотес ответил: "я таскаю камни", второй сказал - "я работаю и получаю 15 долларов в час, я кормлю семью", а третий дал такой ответ: "я строю прекрасный собор, который простоит многие века и не одно поколение людей будут приходить сюда в поисках духовного отдохновения". Ответ третьего масона касается качества, которое является более свойственным и может далее быть развернуто в детальные пункты(изделия)

Качество - один из элементов социальной удовлетворенности человека. Более глубокое и определенное исследование в этой области приведет, несомненно, к открытию секретов мотивации. И проблема эта будет гораздо крайне актуальной в XXI веке изобилия.

Лидерство руководителя

1. Должна быть принята концепция "Big Q" ("Большое качество")

2. Должна быть создана инфраструктура для улучшений

3. Работы будет много

4. Система Тейлора должна быть заменена

5. Цели в области качества обязательно должны быть внесены в бизнес-план предприятия

Что озна­чит "лидерство"?

     Хотя мы твердо уверены, что эффективное лидерство необходимое условие успеха на пути к TQM, скорее всего мы затруднимся с ответом на вопрос, какие средства необходимы лидеру: на вопрос об этом точно средствами лидерства.

Партнерство и лидерство (Participation and leadership)

     Об­щие це­ли и "меч­та" (ви­де­ние и раз­де­ле­ние це­лей)

     Быть лучшими в мире

     Со­рев­но­ва­тель­ный дух (дух со­пер­ни­че­ст­ва) (Competitive mind)

Список использованной литературы

1. S. Hildebrandt, K. Kristensen, G. Kanji and J.J. Dahlgaard, (1991), "Quality Culture and TQM", Total Quality Management, Vol. 2, No. 1, p. 1.

2. M. Imai, (1986), "KAIZEN", McGraw-Hill, New York, p. 163.

3. J.M. Juran, (1973), "The Taylor System and Quality Control", Quality Progress, Vol.6, No. 5, p. 42.

4. J.M. Juran, (1981), "Product Quality - A Prescription for the West", Proceedings of the 25^th EOQC Conference, Paris, Vol. 3, p. 221.

5. J.M. Juran, (1991), "Strategies for the World-Class Quality", Quality Progress, Vol. 24, No. 3, p. 81.

6. N. Kano, N. Seraki, F. Takahashi and S. Tsuji, (1996), "Attractive Quality and Must-Be Quality", The Best on Quality, Vol. 7, Chapter 10, p.105.

7. Y. Kondo, (1988), "Quality Through Millennia", Quality Progress, Vol. 21, No. 12, p. 81.

8. F. Okusa, (1985), "TQC for What Purpose?", Hinshitsu Kanri, Vol. 36, No.1, p. 88.

Ёсио КОНДО,

почетный профессор Киотского университета

Также на сайте:
Применение стандартов логистики в управлении качеством
Некоторые вопросы внедрения ISO/TS - 16949 в законах Мерфи

Новое на форуме

Наши рассылки

на Subscribe.Ru (описание):

на Mail.ru(описание):

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Реклама на сайте