Вы участник парада перемен. При этом можно дирижировать оркестром, а можно убирать мусор за участниками праздника. Вы сами делаете выбор.(Дж.Харрингтон)

ИСО 9000. Внедрение системы качества

Аскаров Е.С. доцент КазНТУ им. К.Сатпаева

  Первым и главным условием успешного внедрения системы качества яв­ляется осозна­ние высшим руководством того факта, что только при постоян­ном участии, личной заинтересованности можно построить эффективную систему качества. Вряд ли это возможно без обучения по системам качества. С другой стороны, ввиду занятости высших руководителей, курс обучения должен быть кратким. Может быть включить в программы подго­товки-переподготовки проводимых в различных институтах повышения ква­лифика­ции?

 Второе важное условие - подготовка по системам качества специали­стов своего предприятия. Дело в том, что консультационные фирмы не смогут вникнуть во все особенности предприятия. "Свои" специали­сты, обученные по системам качества, смогут проанализировать существую­щие документы, переработать, дополнить, пересмотреть. Кон­сультанты, ско­рее всего, предло­жат всё разработать заново. При этом документы, навер­няка не будут рабо­тать: формулировки типа "идентификация процессов", "критерии качества"  конечно правильные, но для рядовых исполнителей не привычные. Это не значит, что кон­сультантов вообще привлекать не надо, просто роль консуль­танта должна быть  направляю­щей, а делать всё должны свои работники. Необходимость привлечения консультантов обу­словлена ещё и тем что, то есть директор не всегда с должным вниманием относится к мне­нию своих работников, также мнение "свежего" человека всегда полезно.

Начинать разработку системы качества лучше всего с написания "Об­щего руководства по качеству", то есть начинать построение системы "сверху". Для этого надо по сути отве­тить на вопрос "как на нашем предпри­ятии выполняется каждое из требований ИСО-9001?". При описании выпол­не­ния работы в каждом из направлений, требуемых ИСО, необходимо сде­лать ссылки на существующую документацию или на документацию, которую планируется разработать. То есть будут определены процессы и документы (процедуры), не­обходимые на следующем уровне системы качества.

  Разработка процедур. Желательно, чтобы процедуры написали те специалисты, которые выполняют эти работы. При этом процедуры полу­чатся точные, конкретные. Чело­веку легче выполнять то, что придумал он сам. Даже сам процесс разработки и согласования процедур выявит "узкие места", проблемы взаимодействия подразделений. Как уже говорилось, пред­приятие само определяет глубину (степень) документированности по каж­дому из направлений деятельности. Важно только чтобы процедуры отвечали на вопросы: кто, что, когда, каким образом делает; как подтверждается вы­полнение (контроль), фиксируется результат. Для этого желательно разрабо­тать положение, в котором определить порядок разработки и выпуска проце­дур системы качества, определить структуру (разделы) процедур.

 Внутренние проверки системы качества являются обязательным ус­ло­вием сертифика­ции системы качества, то есть должна быть проведена хотя бы одна полная (по всем подраз­делениям) внутренняя проверка. Методы проверки, график проверки, требования к оформлению отчета (форма акта или протокола, формы для регистрации несоответствий ) должны быть определены в доку­ментированной процедуре (п 8.2.2 ИСО-9001). Пожалуй, внедрение эффек­тивной системы внутренних проверок - самое трудное требование ИСО. Здесь особенно важна решимость высшего руководства выявлять и устранять проблемы. Очень важно понимать, что во многих проблемах может оказаться виноватым именно руко­водство (не выделялись ресурсы, не оказывалось не­обходимое содействие, не проведено обучение, не решены проблемы взаимо­действия подразделений).

Важно, чтобы по выявленным проблемам действительно устранялись причины, а не сводилось всё к наказанию сотрудников. Вообще психологи­ческое сопротивление сотрудников проведению внутренних проверок пре­одолеть очень тяжело, просто приказать проводить проверки - толку не бу­дет. Хорошо бы на этапе внедрения системы внутренних проверок участие в проверках высшего руководства. Как один из методов проведения внут­рен­них проверок можно предложить метод самооценки подразделения, при ко­тором подраз­делению по каждому из направлений предлагается ответить на вопросы: как подразделение участвует в деятельности, каким документом определено, как подтверждается выполнение, фиксируется результат. Комис­сия рассмат­ривает отчет, документы, определяющие деятельность данного подразделения, доказательства правильного выполнения деятельно­сти. При таком подходе устраняется опасение проверяемого, что комиссия будет ко­паться в его ошибках. Наоборот, ему даётся возможность предоставить дока­зательства того, какой он хороший. Несоответствия всё равно можно будет увидеть. Тем более, проблемы обычно действительно известны внутри пред­приятия, внутренние проверки в данном случае лишь повод подойти к их ре­шению на систематической основе; высветить те проблемы, к которым при­выкли. Да и цель внутренних проверок не в том, чтобы найти недостатки, а в том чтобы недостатков не было, то есть проверяемый сам найдёт недостатки во время са­мооценки и по возможности их устранит.

  При сертификации системы качества на соответствие стандартам ИСО серии 9000 часто возникают следующие проблемы:

1. Недостаточно регламентированы (или регламентация полностью от­сут­ствует) про­цессы управления предприятием и качеством продукции (на­пример, документы, регламен­тирующие процедуры системы качества и управления документацией, отсутствуют, неполны или изложены фор­мально).

2. Отсутствуют регламентированные процедуры выполнения работ (на­пример, написано, что делать, но не указано, как это делать).

3. Разработка Руководства по качеству была проведена без учета предъ­являемых к этому документу требований (например, Руководство по каче­ству не отражает организационную структуру предприятия или не имеет ссылок на другие документы системы качества).

4. Документы системы качества недостаточны для осуществления управ­ления качеством или отсутствует взаимоувязка документов системы качества между собой и с Руководством по качеству.

5. Система качества не охватывает всех необходимых для документаль­ного оформления и практической реализации требований модели ИСО 9000.

Причиной перечисленных пяти проблем может быть то, что система ка­чества создава­лась специалистами, не владеющими в достаточной степени техникой применения ИСО 9000.

 Эти проблемы могут быть предупреждены за счет приглашения внеш­них высококвали­фицированных консультантов и объяснения значимости обучения менеджеров и персонала технике реализации ИСО 9000.

Создание системы качества, даже при работе обученного персонала, должно контроли­роваться опытным консультантом на основных этапах работ (разработка и внедрение доку­ментации, проведение внутренних проверок системы качества, подготовка к сертификации и т.д.). При выборе консуль­танта рекомендуется интересоваться его опытом работы именно в Вашей от­расли, опытом работы в подготовке предприятий к сертификации, участием в сер­тификационных аудитах и т.д.

6. Руководители и работники предприятия не ориентируются в дейст­вующей документа­ции, не могут продемонстрировать ее рабочее состояние, а реально выполняемые операции не соответствуют положениям документов системы качества.

   Причиной этого может быть то, что документы системы качества были разработаны в отрыве от реальных условий работы (т.е. разработка докумен­тации и ее внедрение осуществлялись специально выделенной группой спе­циалистов или внешними консультан­тами, не знакомыми со спецификой дея­тельности организации, или документация системы качества была списана у других организаций) или внутренние проверки не подтвердили ра­ботоспо­собность системы качества к моменту сертификации (т.е. внутренние про­верки, ско­рее всего, носили формальный характер или специалисты, назна­ченные для их проведения, не прошли специальной подготовки).

  Эта проблема может быть предупреждена за счет убеждения руково­дства организации в том, что внутренние проверки не являются простой формаль­ностью и их проведение необ­ходимо начинать как можно раньше, уже с мо­мента появления первого документа системы качества.

Другой причиной того, что работники предприятия не разбираются в су­щест­вующей до­кументации системы качества, может быть наличие большого числа документов, дублирующих друг друга. Создание излишне громоздких, слишком подробных документов системы качества формально соответствует требованиям ИСО 9000, но является неэффек­тивным.

7. Руководители или работники предприятия не отслеживают всего объ­ема отчетных до­кументов, не могут управлять ими, не полностью заполняют бланки документов.

Причиной этого может быть то, что существует излишняя детализация в документах сис­темы качества, делающая их применение неудобным, а бланки для заполнения содержат много пунктов, не имеющих реальной цен­ности для работника.

Эти проблемы могут быть устранены за счет применения методик управ­ления докумен­тацией, основанных на использовании электронных но­сителей информации.

8. Отношение к системе качества со стороны работников или руководи­телей формаль­ное, иногда даже отрицательное.

Причиной такого отношения может быть то, что руководство в деле соз­дания системы качества не проявляет заинтересованности (т.е. не демонстри­рует свой интерес и личное внимание функционированию системы качества и не выделяет необходимых ресурсов для ее разработки) или у руководства отсутствует мотивация в функционировании системы каче­ства (т.е. руково­ди­тели и сотрудники не видят преимуществ, которые получит организация после внедрения системы качества).

Эти проблемы могут быть предупреждены за счет разработки механиз­мов материального и морального поощрения сотрудников, активно прояв­ляющих себя в работе по созданию системы качества. Перед началом разра­ботки системы качества и в ходе ее внедрения необ­ходимо убеждать всех со­трудни­ков в ее преимуществах, а при создании системы качества демонстри­ровать успехи и положительные результаты.

Существует ряд препятствий внутри самой организации, без устранения которых будет невозможно эффективное функционирование системы каче­ства. В первую очередь это:

- ограниченное понимание руководителями, что такое совершенствова­ние качества и как это связано с эффективностью деятельности организации;

- сопротивление проводимым изменениям;

- рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как очередной управленческой кампании, имеющей определенный конец, в то время как на самом деле этот процесс бесконечен;

- рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как статистического, а не управленческого мероприятия.

Опубликовано в деловом еженедельнике "Бизнес Путеводитель"

Также на сайте:
Истоки TQM
Ключевые виды изменений для российских компаний

Новое на форуме

Наши рассылки

на Subscribe.Ru (описание):

на Mail.ru(описание):

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Реклама на сайте