Каждый раз когда вы хотите отреагировать привычным старым способом, спросите себя, хотите ли вы быть пленником прошлого или пионером будущего. (Дипак Чопра)
Тито Конти
Идея этой статьи возникла после того, как стало очевидно, что один из самых многообещающих и мощных инструментов улучшения деятельности, появившийся на свет в "золотой век" качества - самооценка - постепенно теряет силу. Вообще, интерес к качеству ослабевает: десять лет экономического роста сильно изменили приоритеты. Искренность менеджмента по отношению к качеству была сведена на нет миражом бесконечного роста. В недавнем прошлом, инвестирование в качество (особенно в качество организации) на фоне инвестирования в новую экономику выглядело странным. Последние исследования указали на признаки спада в вопросе заботы о потребителях и заинтересованных сторонах [1]. Однако помимо проблемы общего снижения интереса к качеству, возникает еще более специфичная проблема, касающаяся самооценки. Отсутствие четкого понимания смысла самооценки благоприятствует тому, что организации охотнее примененяют более популярные ее разновидности, нацеленные на измерение уровней совершенства (происходящие из премий), а не менее вознаграждающую и более утомительную диагностическую самоценку, ориентированную на улучшение. Эта статья выдвигает на первый план различия между двумя видами самооценки и высшие риски, связанные с внутренним оцениванием и ранжированием, особенно когда существует связь с системой вознаграждений. Здесь детально обсуждаются характеристики диагностической самооценки и подчеркивается необходимость в интегрировании самооценки в корпоративный цикл PDCA с целью создания последовательной системы контроля и измерения, начиная от планирования и заканчивая выполнением.
Введение
Что касается многих инструментов менеджмента, появившихся в век TQM, то к большому сожалению на ум приходит старая басня о лисе и винограде: лиса не может достать виноград и говорит что он кислый; точно также руководитель не может собрать урожай долгожданных прибылей и говорит, что инструменты не работают. Более того, руководители сегодня более беспокойны, чем когда-либо. Перемены будоражут их разум. Все новое, что появляется, остается на сцене в течение очень короткого промежутка времени. Если это новое не пустит корни во время своего мимолетного существования, то возможность теряется. Я боюсь, что и самооценка, один из самых многообещающих инструментов улучшения деятельности организации, может превратиться в неубранный виноград. Будет очень жалко, так как в век глобальной экономики, все труднее и труднее добиться конкурентоспособной дифференциации и ее нужно искать среди тех скрытых и часто нематериальных факторов, которые становятся очевидными только при критическом самоанализе и сравнениии с лучшими.
Самооценка была инициирована премиями в области качества, сначала премией М. Болдриджа, а затем премией Европейского фонда менеждмента качества. Мы все помним первые годы существования премии М. Болдриджа и то, каким приятным сюрпризом было обнаружить, что на одного претендента на получение премии приходилось по крайней мере тысяча не претендентов, которым требовалось руководство по выполнению самооценки. Они хотели оценить себя по отношению к моделям качества, чтобы понять где они находятся на условной шкале премий по качеству. Так родилась самооценка. Она отличается от традиционных аудитов тем, что последние в основном ориентированы на проверку соответствия правилам и процедурам компании, в то время как самооценка нацелена на проверку конкурентоспособной эффективности организации. Это достигается посредством сравнения с результатами, в особенности, результатами воспринимаемыми потребителями, которые являются основой успеха на рынке. Местоимение "само" не означает, что оценка должна проводится только персоналом организации (на самом деле, взгляд со стороны всегда полезен для обнаружения собственных недостатков, особенно хронических!); это означает, что организация руководит самооценкой, принимая в расчет только интересы и цели самой организации, особенно улучшение деятельности.
Самооценка с самого начала была поставлена в качестве предварительного условия для участия в премии Европейского фонда менеджмента качества. Но какого рода самооценка? Еще в 1990 г., представляя свой проект, который должен был стать основой для Европейской модели, я обратил особое внимание на то, что премии напоминали "хвост, который вилял собакой" [5], причем самооценка выступала в роли собаки. По логике, премии должны заимствовать свои модели из самооценки, а не наоборот. Хвост не должен утверждать, что он собака только потому, что он первый виляет. Собака должна переосмыслить свою роль при вилянии хвостом. Говоря ясным языком, самооценка - это основное "месторождение", которое нужно изучить, проверить и исследовать для того, чтобы извлечь из него максимальную пользу. Фактически, самооценка полезна (я бы даже сказал необходима) для любой организации, стремящейся к улучшению деятельности, а не для меньшинства, которое стремится к получению премии в области качества. Я настаивал на этом пункте, сделав упор на том, что существует два вида оценки организации, а не один (нацеленный на получение премии); каждая из них имеет свою собственную область применения, свои модели и процессы, подобные, но не идентичные; и чтобы получить оптимальные результаты нужно сделать выбор, сфокусировавшись на одной или другой. В марте 1994 г. мне посчастливилось организовать первый Европейский форум по самооценке качества в Милане. Его посетили многие европейские и американские эксперты. По этому случаю я представил концепцию "самооценки справа налево", которая фокусируется на диагностике вместо оценивания. В 1997 г. была опубликована моя книга "Самооценка в организации", которая была полностью посвящена теме самодиагностики в организации. Я вспоминаю все это не для самовосхваления, а для того, чтобы продемонстрировать мою глубокую уверенность в том, что необходимы перемены в этой области и мою личную заинтересованность в стимулировании подобных перемен. Моя длительная борьба с конформизмом - в этом случае конформизм в использовании одного "размера", подходящего для всех видов самооценки - происходит из-за того, что количество компаний (лисы), отказывающихся от самооценки (винограда) увеличивается. История самооценки может превратиться в утраченную возможность - большую возможность на самом деле.
Цель этой статьи - осветить особенности, а затем различия двух видов самооценки и объяснить причины, почему большинство современных самооценок, больше фокусирующихся на оценивании и ранжировании чем на диагностике организации, не в состоянии высвободить скрытую мощь этого инструмента, следствием чего будет постепенное уменьшение количества компаний, использующих самооценку.
Фокусировка на оценивании и ранжировании
Получение мирового признания становится навязчивой идеей для многих руководителей (или стала, так как многие компании отказались от самооценки (как лиса от винограда)). Заявки на проведение оценки организации с приложением отсчета о самооценке - составленные для последующей проверки независимыми экспертами - часто создаются в обстановке обеспокоенности о грядущем оценивании. Получается, главным образом, нервозная оценка, исходящая от тех, кто решает вопрос о заработной плате и стимулах. Сильные стороны освещаются намного больше чем слабые. Если существует система стимулирования и достижение определенных целей оценки связано с ней, то искажений не избежать (у меня есть личный опыт по этому вопросу; для тех, кто сомневается я бы порекомендовал почитать, что сказал Э. Деминг о том, как избавиться от страха в организациях).
Не вызывает сомнения, что любая самооценка должна быть направлена на некоторое совокупное измерение. Но, в случае оценок, ориентированных на улучшение, самый высокий уровень агрегации количественных показателей должен быть достигнут для каждой категории модели (как для результатов, так и для возможностей), где оценка в процентах очень важна (при этом для каждой категории нужно установить шкалу от 0 до 100). Подобные оценки в процентах, кроме того, что показывают реальное состояние организации, являются отправными точками для бенчмаркинга. Но, в случае самооценки, основное внимание следует обращать на поиск причин недостатков и просчетов в работе. В этом случае подсчет баллов будет побочным продуктом анализа, полезным не самим по себе, а в ориентации на дальнейшие исследования.
Проблемы возникают, когда ставиться цель добиться одного единственного показателя, мирового признания. Премии по качеству разумно ищут мирового признания для того, чтобы упросить ранжирование. Мировое признание достигается как взвешенное среднее число баллов всех категорий модели. Для этой цели каждой категории должен быть присвоен весовой коэффициент. Весовые коэффициенты - это всегда результат обширных консультаций экспертов. Но, однако каким бы разумным не был результат, весовые коэффициенты не могут отразить характерную реальность мира организаций. Они общеприняты и стали частью правил игры для конкурсантов-соискателей национальных премий по качеству, которые они должны принять. Но никто не заставляет организации использовать подобные весовые коэффициенты для внутренних целей, когда ограничения на сравнимаемость с другими организациями исчезают.
Мировое признание может стать обоюдоострым мечом, если будет использовано для внутреннего сравнения и ранжирования (частое использование для оценки). Оно может служить достижению одной намеченной цели - созданию классификатора заслуг, но, в то же время, оно монополизирует внимание высшего руководства, порождая "синдром чисел". Как хорошо иметь четкие, глобальные, простые для понимания цифры! Жаль только, что их смысл обратно пропорционален их уровню агрегации. Верхний значащий предел представлен "категориями" модели - скоплениями однородных факторов.
Столнувшись с проблемой самооценки, организации имеют огромный выбор, который зависит от целей. Если рассматривать вопрос о курсе компании по отношению к другим, то правильный выбор в этом случае - твердо придерживаться соответствующей модели премии в области качества и подхода. Если поставлена цель - улучшение деятельности, то самым лучшим выбором будет отказаться от весовых коэффициентов и адаптировать модель под конкретную организацию (см. ниже). Если выбор руководства - принятие подхода премий по качеству для внутренней самооценки (самый распространенный выбор сегодня, часто ассоциирующийся с внутренним признанием), то здесь требуется максимальная предосторожность. Первое, весовые коэффициенты следует адаптировать к особенностям компании. Второе, следует остерегаться глобальных результатов для того, чтобы не попасть в ловушку с баллами.
Премирование за качество внутри компании, связанное с результатами самооценки, может действительно служить стимулом. Для начала внутренние награды могут пробудить интерес персонала и создать мотивацию. Мы видели большое количество крупных компаний, награжденных золотыми, серебрянными и бронзовыми медалями в прошлом. Если руководство хочет наград, то с этим становиться трудно бороться. Что можно сделать в этой ситуации, так это убедить руководство в том, что после использования премирования в качестве своеобразного учебника для начинающих, от него нужно отказаться как можно скорее. Несомненно в начале премии помогут в деле улучшения (первый год, возможно второй), а затем темп улучшений будет снижаться (в то время как темп цинизма будет расти). До того, как это произойдет, самооценка должна стать способом ведения бизнеса, больше не поддерживаемого премиями. Нуждается ли планирование в регулярном премировании? Убежденость руководства, поддержанная точными правилами и программами, гарантирует его применение. Подобное должно произойти и с самооценкой. Но для того, чтобы это случилось руководство должно поверить, что ежегодная диагностическая проверка необходима для поддержания жизнеспособности организации, в особенности для составления достоверных планов.
Руководители должны осозновать, что премии увеличивают риски отрицательной обратной реакции. Подобные риски всегда присутствуют, когда создаются классификаторы заслуг и многократно увеличиваются, когда эти заслуги предаются гласности. Премии стимулируют лучших, но позорят худших; они пробуждают защитные инстинкты, которые несомненно ведут к искажению информации и служат помехой улучшению; они порождают конфликты и портят отношения.
Внутренние проверки - обычно секторные - существовали задолго до появления премий М. Болдриджа и Европейского фонда управления качеством. Нацеленные на получение качественных и количественных "изображений" важных секторов, они называются аудитами менеджмента, чтобы подчеркнуть тот факт, что менеджмент является уполномоченным лицом и владельцем аудита. Результаты аудита обычно храняться в секрете. Если проверка превращается в корпоративное соревнование, то публиковать нужно только лучшие результаты, и не выставлять на осмеяние худшие. Отрицательные результаты должны рассматриваться как обязательства виновных сторон улучшить свою деятельность, а не как источник сплетен внутри компании. Неосмотрительный выбор может иметь неприятные последствия, обычно выражающийся в нападках на инструмент. Неудивительно, что рано или позно, лисы убедят себя что виноград кислый.
Два вида оценок качества внутри организации
Чтобы поддержать тезис о том, что модели оценок и процессы следует менять в зависимости от их назначения, рассмотрим далее два основных вида оценок качества внутри организации.
Оценки, нацеленные на измерение (или лучше сказать оценивание) уровней совершенства (оценки при соискании премий по качеству были инициаторами этой категории). Сравнимость результатов -самое важное требование для подобных оценок. Используемая модель должна использовать характеристики стандартов: диктовать ясные требования, которые не дают основание для двусмысленного трактования; соотносить весовые коэффициенты к этим требованиям. Процесс оценки (который подобен аудиту) тоже должен быть определен в четких терминах. Очевидно, что чем больше модель претендует на то, чтобы быть общей для всех, тем меньше она в состоянии истолковать характерные особенности организаций (модели премий по качеству - это типичный случай). Но какую цену нужно заплатить за преимущество быть "стандартным мерилом", способным измерять и сравнивать уровни совершенства различных организаций с определенной степенью уверенности. Этод вид оценки, задуманный для того, чтобы присвоить количественные баллы, должен всегда проводиться независимой третьей стороной (другими словами, он должен осуществляться как аудит). Независимость очень существенна для получения достоверных результатов. Независимая третья сторона может представить отчет другой организации, например организации, присуждающей премии по качеству, или высшему руководству организации, которой принадлежит оцениваемая единица (подразделение). В первом случае мы имеем внешнюю проверку (третья сторона), во втором случае - внутреннюю проверку или внутренний аудит. Во втором случае проверка может проводиться внешними экспертами или командой внутренних экспертов из другого сектора этой же организации (оценивание со стороны членов своего круга). Эта внутренняя проверка соответствует определению самооценки, так как она организовывается и проводится самой организацией в своих же собственных интересах. Аудиты менеджмента, в особенности президентский аудит в Японии - все это примеры специфичной формы самооценки, которую лучше назвать самоаудитом для того, отделить ее от следующего типа самооценки.
2. Оценки, нацеленные на улучшение деятельности, или диагностическая самооценка. Это настоящая самооценка, исторически возникшая как потомок премий по качеству, но вскоре доказавшая свое превосходство по сравнению с ними в вопросе стимулирования улучшения деятельности. Потенциал самооценки раскрылся со временем. В начале, самооценка представляла из себя только внутренний аудит. Впоследствие, внимание больше концентировалось на диагностике с упором на начисление баллов. Сегодня, большинство компаний и консультантов все еще воспринимают самооценку больше с точки зрения измерения уровней совершенства, чем диагностики. Некоторые компании даже не понимают небходимость в самооценке, доверяя больше внешним проверкам, потому что по их словам сторонний взгляд будет более эффективен для обнаружения слабых мест. Объяснение подобной позиции лежит в неправильной концепции самооценки, как внутренней активности, полностью осуществляемой внутренним персоналом. На самом деле, как уже было отмечено, самооценка означает что, владелец процесса (одновременно и предмет и объект) - это организация. Однако это не означает, что обращение к внешней компетентности исключено. Наоборот, внешняя экспертиза обычно больше используется при самооценке, чем при проверке третьей стороной. Фактически, в случае самооценки компания может выбирать экспертов надлежащего уровня и на такой срок, какой ей необходимо, в то время как при оценке на соискание премии по качеству уровень экспертов по оценке довольно непостоянен и время, уделяемое процессу часто несоразмерно. Не вызывает сомнения, что самоаудиты также имеют определенную диагностическую силу, однако они больше фокусируются на начислениии баллов, а не на поиске причин. Фокус всегда важен: что выходит из фокуса обязательно расплывчато, если не искажено. Если фокус (и стимулы) установлен на суммарных баллах, то приверженность к диагностике и улучшению едва ли будет вознаграждена. Участие в программе на соискание премии по качеству является специфичной, зависящей от обстоятельств целью, в то время как постоянное улучшение деятельности - это общая, и необходимая цель для любой организации, которая хочет продолжать существовать и процветать. Диагностическая самооценка (критический самоанализ), вместе с бенчмаркингом (сравнение с другими) - необходимый инструмент улучшения. Несомненно, организациям нужно периодически сравнивать себя с другими организациями, чтобы увидеть результат и понять, на каком этапе своего движения к совершенству они находятся. Вот почему необходимо периодическое оценивание, подобное описанному в пункте 1 (количественные оценивания со ссылкой на стандартную модель и процесс). Однако первичный инструмент улучшения, который каждая организация должна принять и систематически использовать, год за годом, в качестве неотъемлемой части цикла PDCA - это диагностическая самооценка.
Для того, чтобы полностью реализовать свой диагностический потенциал, подобная оценка должна:
a основываться на модели, которая представляет особенности организации в лучшем свете. В то время как для измерения уровня совершенства требуется стандартная модель для того, чтобы позволить сравнение, эффективная диагностика требует специально подобранной (индивидуальной) модели;
• [Дифференциация модели для того, чтобы приспособиться к особенностям организации - вот концепция, которая кажется противоречит текущим направлениям компании, которая ищет стандарты - международные, как например стандарты ИСО серии 9000, или региональные, стандарты де факто типа EFQM и MBNQA. На самом деле, соответствие нуждается в стандартах, а улучшение - в дифференциации [10].
b принять диагностический подход, который начинается с результатов и ищет причины. Если быть точнее, то диагностика начинается с определения симптомов организационных болезней, просчетов в работе, а затем анализирует процессы и системные факторы в поисках причин этих болезней. Схема 2 иллюстрирует концепцию которую, со ссылкой на более обобщенную модель на схеме 1, я назвал "подходом справа налево" [6].
• [Когда были представлены модели TQM, расширив масштаб оценки для включения результатов, то считалось само собой разумеющимся, что последовательность проверки должна быть следующей: сначала возможности, затем результаты (слева направо, согласно моим определениям). Это согласуется с идеей о том, что оценка результатов была только дополнением реальной оценки - соответствию - добавляя проверке дополнительную эффективность. В действительности, это может быть верно для аудитов контроля и измерения, но это уже не действует, когда цель оценки - диагностическая. Диагностика всегда идет от симптомов к причинам, от результатов к организационным причинам этих результатов].
Исскуственное сравнение двух типов оценки TQM
На схеме 3 изображены два вида оценки: первая (слева) ориентирована на оценивание уровня совершенства организации, вторая (справа) - на диагностику и улучшение. По определению, вторая оценка принимает форму внутренней проверки (диагностика используется только для внутренних нужд компании), а первая может принимать как форму внешней проверки (типично для премий), так и самоаудита (проводящегося менеджментом). Самооценки, проводящиеся компаниями при соискании премии по качеству могут в принципе последовать по любому из двух путей. Фактически, они обычно следуют по первому пути, но не только потому, что правила премий по качеству требуют стандартной процедуры, ведущей к легко достижимому отчету о самооценке, но также потому, что у соискателя неизбежно в голове крутятся баллы и он мысленно боиться процесса внешнего оценивания. По этому поводу не возникает никаких возражений, и даже не возникает сомнения в том, чтобы называть самооценку процессом (даже если это не точно соответствует определению самооценки данному выше). Однако важно, чтобы менеджмент понимал различие между двумя подходами и принял тот факт, что если процесс оптимизирован для премии по качеству ( или более обобщенно для измерения уровня совершенства), то он не может быть оптимизирован для улучшения и наоборот.
Таблица 1 демонстрирует характеристики самооценки, когда она следует премиальному подходу или нацелена на диагностику организации.
| Самооценка, подобно оценке при соискании премии по качеству | Диагностическая самооценка |
| Стандартная модель | Индивидуальная модель |
| Разновидность аудита, процесс оценки слева направо (от причин к последствиям) | Разновидность диагностики, процесс оценки справа налево (от последствий к причинам) |
| Большие возможности по подсчету баллов | Высокая диагностическая способность |
| Участие часто ограничивается менеджерами и экспертами | Широкое участие |
| Руководство по проведению оценки при соискании премии по качеству: не предписывающее | Руководство по проведению самооценки: что-то предписывающее |
| Результат самооценки, инспирированной премией по качеству: отчет о самооценке, обычно нацеленный на выделение сильных сторон | Результат диагностической самооценки: отчет о диагностике, нацеленный на идентификацию слабых мест, которые можут служить помехой достижению целей организации. Вход в план по улучшению. |
Таблица 1. Краткий обзор различий самооценки, подобно оценке при соискании премии по качеству и диагностической самооценки.
Самооценка как часть корпоративного цикла PDCA
Для того, чтобы высвободить весь свой потенциал, самооценка должна стать частью ежегодного цикла PDCA, приложимого ко всей организации, в стратегическом контексте [7]. Фактически, самооценка требует, чтобы все важные переменные были измерены, а именно те переменные, которые связанны как с результатами, так и с возможностями, т.е. все блоки модели (см. схему 1). Принятие согласованных индикаторов (показателей) на всех фазах цикла PDCA очень важно для эффективной работы и производительности компании [12]. Только систематический менеджмент цикла PDCA позволяет, год за годом, объединять и интегрировать различные фазы деятельности корпорации, обычно раздробленные из-за функциональных барьеров.
Самооценка - фаза "Проверь" цикла PDCA - должна быть логично и своевременно интегрирована в корпоративный цикл планирования. Схема 4 отображает логику подобной интеграции. Она гласит, что миссия и цели организации должны быть первостепенным входом для самооценки: фактически, фундаментальная цель самооценки - утвердить цели, с точки зрения перспектив процесса и производительности системы. Она также говорит, что второй вход - это результаты организации, имеющие отношение к бизнесу, потребителю и заинтересованным сторонам. Третий вход - это результаты конкурирующих организаций. Результаты, или более точно просчеты в работе (что касается конкурентов и/или предыдущие планы) обеспечивают необходимый вход в диагностическую самооценку.
На схеме 4 изображены два выхода из блока "самооценка": первый связан с предложениями по изменению, которые имеет стратегическую важность, обычно потому, что они предлагают альтернативу либо поддержать стратегическую цель посредством изменения существующих возможностей или изменить эту цель. Второй выход связан с возрастающими улучшениями, которые не значительно воздействуют на существующую деятельность, связанную с планированием. После сверки с функцией планирования, все утвержденные улучшения могут влиться в "оперативный план по улучшению", вторую "половинку яблока", где первая половинка - это более традиционный (но неполный) "оперативный бизнес план". Фактически, оперативный план по улучшению включает улучшения (и растущие и крупномасштабные), которые необходимы для осуществления оперативного бизнес плана.
Полное вовлечение высшего менеджмента абсолютно необходимо на стадии определения цели, основном входе самооценки - том, который придает ее стратегическую значимость. Что касается сбора и отбора результатов, то роль высшего менеджмента будет заключаться в том, чтобы гарантировать доступ к данным, а затем утвердить приоритетный список просчетов в работе, которые будут подвергаться определенной диагностике. На схеме 5, которая изображает процесс самооценки, эта начальная критическая фаза обозначена как "Голос потребителей и заинтересованных сторон". Эта самая важная фаза по отношению ко всему процессу самооценки, т.к. она определяет цели и результаты, вокруг которых будет "вращаться" последующий процесс оценки: стратегическая значимость самооценки будет полностью зависеть от стратегической значимости ее входов и от того, как высший менеджмент вовлечен в их определение и утверждение [7].
Путь от результатов, или просчетов в работе, (правая часть модели на схеме 1) до процессов (центральная часть) - это ключевой момент. Он предполагает сначала признание тех результатов, которые одновременно являются важными и критичными, для установления очередности действий, а затем процессов, которые связанны с подобными результатами (схема 6). Установив таким образом очередность процессов, проводится их оценка, в основном на основе показателей (индикаторов) процесса. Цель - установить где находятся причины слабой продуктивности процесса. Выражение "голос процессов" используется для того, чтобы подчеркнуть тот факт, что процессам нужно дать возможность говорить на их родном языке: показателей (индикаторов) процессов. Это количественный язык, который должен заменить качественный и слишком часто язык, основанный на суждениях, на котором говорят те, кто должен отвечать за процесс. Процесс оценки имеет две составляющие. Первая - это организационный аспект, который особенно важен в случае межфункциональных (иногда между компаниями) процессов, где оценка имеет дело с организационной интеграцией (отсутствие организационных барьеров, которые ослабляют эффективность, продуктивность и гибкость процессов). Второе, это технический аспект, основанный на технических показателях процесса (конечных и промежуточных), воспроизводимости процессов и т. д. Особенно критическим является согласование между выходными показателями процесса и результатами удовлетворенность потребитель/заинтересованная сторона. Диагностика процесса может привести либо к предложениям по возрастающим улучшениям или к реинжинирингу процесса.
"Голос работников" (схема 5) - последний участок проверки, где исследуются системные факторы, расположенные в правой части модели. Здесь проверка похожа на более традиционные аудиты в том, что она базируется на опросах, анкетах, документации. Она требует чуткости и тактичности при работе с человеческими факторами и опытом, так как многие факторы нематериальны (как например лидерство, коллективные ценности, межличностные отношения). Это фактически самые важные факторы по отношению к эффективности и продуктивности организации. а также к удовлетворенности людей.
Стандартизировать ли организационные модели для улучшения?
Существует устоявшаяся тенденция в среде организации по качеству - соревноваться по стандартам системы качества и моделям совершенства/TQM. Кажется, что органы по премиям и стандартизации борятся за свое превосходство. Это, по моему мнению, может быть понятно с их точки зрения, но это не помогает пользователям сделать свой выбор. Интерес пользователей в том, чтобы иметь множество моделей:
а) международные стандарты для бизнеса и деловых отношений, такие как ИСО 9000, чрезвычайно важны в эру глобализации [11].
в) стандарты де факто, т.е. модели совершенства/TQM, принятые в данном географическом/экономическом районе, или в данном рыночном/бизнес секторе, которые позволяют производить простые и надежные сопоставления между заинтересованными сторонами в этом районе [9].
в) Модели непредвиденных обстоятельств, возможно полученные из любых вышеупомянутых, но измененные, чтобы соответствовать конкретным требованиям организации. Их использование может представлять ценность так как будет способствовать непрерывному обучению организации и достижению конкурентоспособной дифференциации.
Каждый из вышеупомянутых моделей/стандартов имеет свою область оптимального применения [8], и любая попытка использовать некую форму власти для того. чтобы "навязать" свою собственную модель противоречит интересам пользователей. Последняя в списке - это не одиночная модель, а подход к множеству моделей. Это лучший подход к улучшению деятельности, и таким образом он избавляется от всех ограничений, которые обязательны, когда модель используется как стандартная - де факто - как в случаях а) и в).
Заключение
Будущее самооценки под угрозой, из-за неправильного ее применения и отсутствия понимания того, что, в зависимости от цели, необходима дифференциация в подходах. Выбор менеджмента сегодня в основном концентрируется в направлении самооценок подобных оценке при соискании премии по качеству. Фактически, идея выразить в одной цифре уровень совершенства компании и ее бизнес подразделений соблазнительна для руководителей компании. Альтернативный способ - диагностическая самооценка - специально задуманный для улучшения, кажется становится непопулярным, даже неизвестным. Эта статья представляет дальнейшую попытку автора привлечь внимание к опасности того. что самооценка - мощный инструмент улучшения деятельности - теряет силу из-за уменьшающей интерпретации ее роли.
Если быстрый экономический рост 90-х годов прошлого столетия иногда заставлял менеджмент забыть о приверженности к качеству 80-х и ранних 90-х годов, то экономический спад, который к сожалению имеет место может заставить их пересмотреть важность организационного качества в условиях глобальной конкуренции. Вместе с бенчмаркингом (обучение от лучших в классе), диагностическая самооценка (обучение на своем собственном опыте посредством глубокого, критического разбора), помогает улучшить организационное качество. Фактически, они оба стимулируют индивидуальное и коллективное обучение посредством благоприятствования диагностике и творческому мышлению. Организации, использующие традиционный способ согласования людских и материальных ресурсов для дост����жения результатов, отстали в технологическом развитии. Экономический прогресс фактически происходил, и, в основном, происходит из-за технологий, и в меньшей степени связан с организационными прорывами (достижениями).
Довольно часто организации напоминают старые бочки, содержащие молодое игристое вино технологий. Привнести качество в организации означает сделать их сильными и более способными противостоять вызовам, бросаемым технологическим прогрессом. По аналогии, это подобно тому, что за бочками необходимо следить и периодически их упрочнять, чтобы они могли выдержать иногда взрывную мощь молодых вин. Большая сосредоточенность на организационном качестве необходима и самооценка, как периодическая проверка, помогает улучшить "подготовленность" организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Baldrige National Quality Program, 2000, 2000 Criteria for Performance Excellence, NIST, Gaithersburg, ASQ, Milwaukee.
2. Brown, M.G., 1994 - Baldrige Award Winning Quality, ASQ Quality, Press, Milwaukee.
3. Business Week, 2000/1 - Too Much Corporate Power?, 11 September.
4. Business Week, 2000/2 - Why Service Stinks, 23 October.
5. Conti, T., 1990 - Company Quality Assessment, The TQM Journal, June and August.
6. Conti, T., 1994 - Time for a Critical Review of Quality Self-Assessment, First European Forum on Quality Self-Assessment, Milan, October, EOQ Brussels.
7. Conti, T., 1997 - Organizational Self-Assessment, Chapman & Hill; Kluivert Academic Press, 1999.
8. Conti, T., 1999 - Vision 2000 and TQM/Business Excellence Models ECO-Q Quality Forum, Athens.
9. EFQM, 1998 - The Improved EFQM Excellence Model, EFQM, Brussel.
10.Hamel, G. and Prahalad, C.K., 1994, Competing for the Future, Harvard Business School Press, Harvard.
11.ISO TC 176, 2000 - ISO 9000:2000 Series of Quality System Standards, ISO, Genéve.
12.Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 1996, The Balanced Score Cards, Harvard Business School Pres, Harvard.
13.Kast, F.E. and Rosenzweig, J.E., 1985, Organization and Management, a System and Contingency View, McGraw Hill Book Co, Singapore.
14.Kotter, J.P., 1996, Leading Change, Harvard Business School Press, Harvard.
Скачать презентацию к этой статье
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"