Если вы не заходите производить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас. (Джек Уэлч)
Возможности стратегического улучшения в современных компаниях
Как развивающиеся страны могут догнать промышленно развитые страны?
Йово Лояника, канд.н., EVROCERT-ÖQS, Сербия и Черногория
Уровни качества и производительности/эффективности различны для каждой компании. В разных компаниях все факторы, влияющие на качество, имеют различное происхождение и разные стадии развития. Кроме того, некоторые компании набирают высоту/развиваются быстрее других и становятся лидерами в своей отрасли или в своем регионе, в то время как другие компании не могут справиться со своими проблемами и достичь более высокого уровня эффективности и результативности.
В странах, где разрешена частная собственность, создан климат, при котором владельцы/директора предприятий имеют прямое воздействие на результаты деятельности. В то же самое время в странах с централизованным планированием и экономикой, полностью контролируемой правительством, создан климат, при котором директора/высшие должностные лица не имеют в своем распоряжении необходимых механизмов, обеспечивающих прямое воздействие на результаты деятельности. Поэтому вполне разумным является переход от старой формы управления организации к новой, стимулирующей всех и каждого служащего к достижению более высокой цели.
Постоянные перемены это нормально!
Менеджмент качества основан на осознании руководством и всем персоналом того, что означает качество для преуспевания их компании. Основываясь на долгосрочном определении видения компании в будущем, руководство компании определяет стратегию достижения долгосрочных и краткосрочных целей.
При рыночной экономике руководство компании знает, что потребитель будет покупать и платить только в том случае, если он удовлетворен качеством продукции. Здесь не существует ни государственного плана, ни плана какой-либо иной инстанции, согласно которому потребители вынуждены покупать определенные товары независимо от их качества. Следовательно, компании должны удовлетворять заявленные или незаявленные требования к качеству продукции, чтобы эту продукцию покупали. Если мы в этом не преуспеем, то потребитель купит продукцию у нашего конкурента. И в этом случае, безусловно, кто-то другой выиграет конкурентную борьбу.
Информацию о том, как стать победителем или как избежать поражения, с предельной ясностью демонстрирует следующая зависимость: свободное волеизъявление потребителя - качество предлагаемой продукции.
Проблема становится более сложной при постоянном изменении требований потребителей. Желания потребителей возрастают все больше и больше с течением времени/от сегодняшнего дня к завтрашнему. Потребители хотят большего потому, что, покупая, они хотят получить добавочную ценность или определенную выгоду.
В странах с централизованной экономикой осознание необходимости перемен в компании приходит гораздо позднее и потому возникает много проблем/трудностей.
Постепенные или радикальные/коренные улучшения?
Для того чтобы подготовить компанию к преодолению трудностей в условиях рыночных отношений, необходимо провести работу по реструктуризации в отношении:
организационной структуры компании;
процессов, обеспечивающих добавленную ценность, а также вспомогательных процессов;
иерархической системы;
моделей поведения персонала и стимулирования персонала.
Перемены, даже если они ведут к улучшению, обусловливают сильные реакции со стороны всех участников. Руководители, осуществляющие перемены, ищут ответы на вопросы типа: Те ли перемены мы осуществляем? Принесут ли они желаемый эффект? Какие цели нам установить? Соответствуют ли перемены нашей стратегии? Какие альтернативные решения можно было бы применить?
Существует два способа введения улучшений:
постепенное осуществление небольших улучшений - метод "кайзен";
радикальные перемены с целью улучшения - полная перестройка.
Скорость осуществления улучшений диктуется рынком, который становиться все более и более непредсказуемым и требует немедленных перемен. Интернет и информационные технологии содействовали значительной глобализации рынка, широко информируя потребителей, и таким образом изменили их покупательские стремления и требования. Потребители уже усвоили тот факт, что они могут покупать товары не только на местном рынке и что для них в равной мере доступна продукция и услуги других стран и континентов. Глобальный процесс стандартизации обусловил унификацию характеристик и описания продукции.
Если компания не находится в прямой опасности поражения в конкурентной борьбе, то гораздо более разумным подходом к осуществлению улучшений является применение метода "кайзен" - он обеспечит успех непрерывного и постоянного осуществления изменений.
В противоположность этому методу, радикальные изменения или перестройку можно провести, предприняв совершенно новые организационные, технологические и другие подходы. Для осуществления таких перемен требуются существенно большие ресурсы. Результаты таких перемен могут быть очень значительными в случае, если изменения будут планироваться и выполняться надлежащим образом. Риск также очень велик, поэтому при выполнении улучшений данного типа следует провести тщательный анализ и оценку. В стабильных компаниях решение основано на понимании того, насколько проводимые изменения содействуют осуществлению определенной стратегии. Долгосрочная стратегия подскажет, каким образом компания может выжить и победить конкурентов.
Основываясь на видении организации в будущем (т. е. мечте о том, какой компания станет в будущем), компании устанавливают цели, демонстрирующие, что именно каждая из них сможет предложить потребителям и другим заинтересованным сторонам. Очень важно определить сроки (период времени) производства продукции/услуг, а также назначить группы, ориентированные на обеспечение удовлетворенности потребителей, которые будут контролировать исполнение этих сроков. Компания должна установить свои правила поведения, основанные на материальных и моральных ценностях. Данные ценности обеспечат отличие ее продукции от продукции конкурентов, а также ее долгосрочную узнаваемость на рынке.
Определение стратегии и ее поддержка предполагает, что каждый служащий компании будет содействовать достижению целей, установленных высшим руководством компании. Этот подход, называемый менеджментом по целям (Management by Objectives), имеет существенный недостаток, заключающийся в низком уровне привлечения к участию всего персонала.
В противоположность этому подходу, гораздо более эффективным является метод "хосин-канри" (система развертывания планов по всей компании), представляющий собой комбинированный метод менеджмента/управления сверху вниз и по горизонтали. При таком подходе каждая функция и группа на каждом уровне организации имеет свои цели и достигает их, основываясь на своих знаниях и желании. В рамках этого метода раскрываются творческие и духовные способности персонала, а иерархически устанавливаемые обязанности воспринимаются с гордостью, так как имеется возможность реализовать себя посредством обдумывания и решения поставленного задания.
Данный метод предоставляет большие возможности улучшения работы для всей компании, ранее не использовавшей такого подхода. При переходе от централизованной экономики к рыночной развивающиеся страны определяют стратегию и цели на уровне государства и даже на уровне группы стран. При таком развитии ситуации не используется огромный творческий потенциал служащих, и поэтому общие результаты деятельности оказываются ниже тех, которые соответствуют ожиданиям потребителей и владельцев. Люди ощущают себя деталями большой машины, выполняют потихоньку свою работу, но не применяют свои природные способности понимания и выполнения требований, как это полагается человеческим существам.
Каковы необходимые предпосылки для успешного осуществления улучшений?
Основной предпосылкой успешного осуществления улучшений является наличие понимающего высшего руководства. Руководство должно быть правильно информировано о современном состоянии рынка, развитии технологии в своем секторе экономики, методах работы с потребителями, персоналом и т. п. Высшее руководство должно продемонстрировать свое лидерство и приверженность осуществлению намеченной стратегии компании. Такой наглядный пример окажет положительное воздействие на весь персонал компании и поможет ему определить свой выбор в отношении предстоящих перемен.
Предполагается, что любая инициатива в отношении перемен должна исходить от высшего руководства, включая инициирование проектов по улучшению. Если инициатива будет выдвинута иным образом, то это, вероятно, может отразиться на ее восприятии отдельными служащими. Такое начинание будет неконтролируемым и едва ли приведет к существенным результатам. Руководство должно определить все другие условия, например, входы, выходы, участников, желаемые результаты, области, в которых будут вводиться изменения, методы контролирования деятельности т. п.
Второй предпосылкой успешного осуществления улучшений является постановка целей и определение параметров процессов. Стратегия компании является основой для постановки целей, которые руководство должно пропагандировать как величайшую ценность и окончательное задание. Цели должны соответствовать ожиданиям потребителей и других сторон, связанных с компанией. Привлекая к участию более низкие уровни персонала, можно получить более свежие данные об изменении ситуации на рынке и в самой компании. Исходя из полученной информации, устанавливаются цели, соответствующие новейшей ситуации, а достижение таких целей будет поддержано всеми служащими, так как они отвечают самым последним требованиям заинтересованных сторон.
Процессы выполняют так, как они определены в модели процессов компании. Привлеченные ресурсы должны обеспечивать получение запланированных результатов. Считая, что многие элементы процессов являются переменными величинами, основные параметры следует определить таким образом, чтобы можно было следить за тем, что процесс осуществляется в желаемом направлении. Когда установленные параметры поддерживаются в заданных пределах, персонал может достичь поставленных целей, а в противном случае этого не произойдет. Если параметры процесса не находятся в заданных пределах, то это требует вмешательства в процесс ввиду несоответствия некоторых элементов процесса.
Третьей предпосылкой успешного осуществления улучшений является коллективное решение всех возникающих проблем. Каждая проблема имеет много характеристик, ее решение зависит от многих переменных, а ее последствия могут оказать воздействие на работу многих целевых групп и требования потребителей. Если в группу будут включены эксперты разных специальностей, то это повысит вероятность того, что проблема будет проанализирована в разных аспектах и что будут найдены правильные ответы на все возникшие вопросы. Очень опытные специалисты могут самостоятельно решить многие проблемы, но коллективная работа в группе имеет значительное преимущество.
Постоянное обучение персонала является четвертой предпосылкой успешного осуществления улучшений. Чтобы завтра работать лучше, чем сегодня, необходимо иметь опытный персонал, обученный работать с применением новых технологий и методов решения проблем. Новые требования потребителей и новые достижения науки, а также результаты, достигнутые конкурентами, следует принимать во внимание и вносить соответствующие изменения в процессы компании. Процесс приобретения новых знаний является комплексным, зависит от наличия ресурсов и требует вовлечения персонала в процесс познания.
Результаты обучения могут быть хорошими, но при этом неудовлетворительными для организации. Так как эти процессы являются комплексными, необходимо оценить, насколько повысилась эффективность и результативность после окончания обучения. Иногда бывает необходимо повторить обучение, результаты которого могли зависеть от программ, учителей, организации обучения и т.п. Проблема является сложной еще и ввиду регионального аспекта. В странах с развитой экономикой имеются эффективные методы обучения персонала, и, наоборот, в странах с неэффективной экономикой обучение проводится в основном по программам, перенасыщенным теорией и слабо ориентированным на практическое применение. Такая ситуация связана с региональной системой обучения, а также с неподготовленностью региона внедрить программы обучения развитых стран, учитывая проблему иностранных языков.
Серьезные улучшения в этой области стали возможны после того, как развивающиеся страны стали, хотя и очень медленно, менять свои системы обучения, что опять-таки осложняется отсутствием широкой экспертной базы, позволяющей интенсивно использовать программы обучения на иностранных языках. Существенным недостатком является то, что эффективность обучения оценивается лишь формально или не оценивается совсем. Если будут осуществлены проекты по оценке эффективности обучения, то скорее всего их результатом будет заключение о том, что необходимо радикально изменить весь процесс обучения и профессиональной подготовки.
Замена используемых ресурсов является очень важной предпосылкой успешного осуществления улучшений. Помещения и оборудование, ранее используемые для осуществления процесса, часто уже не позволяют достичь определенных показателей качества. Поскольку требования на рынке меняются, очень важно использовать инновационные решения и заменить устаревшее оборудование на современное, отвечающее последним достижениям науки.
Кроме приобретения оборудования, важным вопросом является техническое обслуживание процессов. Так как при планируемой экономике отсутствовали точные цели, предприятия не уделяли надлежащего внимания планированию и повышению эффективности оборудования. Предупредительное и предсказуемое техническое обслуживание составляет основу мониторинга, наладки и ухода за оборудованием с целью обеспечения его эффективности. Если мы разумно относимся к нашим ресурсам, то мы вправе предполагать возможность менеджмента процессов, в противном случае процессы выходят из-под контроля.
И, наконец, шестой предпосылкой успешного осуществления улучшений является установление демократических отношений и стимулирование персонала компании. Каждый участник процесса предполагает, что ему будет предоставлена возможность участия в решении проблем, что на него будет возложена определенная ответственность и что его будут уважать как личность. В условиях взаимоотношений, основанных на строгом соблюдении субординации, персонал не расположен к обмену знаниями, а также профессиональным и личным опытом с сослуживцами своего уровня.
В условиях демократических взаимоотношений персонал не испытывает такого напряжения, свободно общается с сослуживцами, не слишком боится перемен и пытается работать лучшим образом. Очень важно создать, поддерживать и совершенствовать обстановку, способствующую выдвижению инициатив каждым служащим.
Образованные и правильно организованные люди могут достичь хороших результатов. Этого можно ожидать в течение продолжительного периода времени только в том случае, если будет внедрена перспективная система стимулирования персонала. Человеку нужен стимул, чтобы приступить к работе, особенно, если это связано с переменами. В различных человеческих сообществах имеются разные приоритеты, и поэтому разными должны быть и стимулы. Можно перечислить множество стимулов, которые могут побудить человека к творческому труду, начиная от денежных вознаграждений и похвалы за хорошо выполненную работу вплоть до высокого общественного признания.
Как обеспечить "безошибочную работу"?
Целью любых перемен и улучшений является повышение качества, сокращение затрат, снижение времени производства и времени доставки продукции покупателю. От уровня рыночных требований и стадии развития компании зависит длительность и сложность этих процессов. Чтобы достичь этих целей, необходимо объявить войну ошибкам.
Большую роль в этом деле играют символы 5M и 5S.
5M (Manpower- персонал, Materials - материалы, Machines - машины, Methods - методы и Measurements - измерения) это символ, представляющий собой элементы управления процессом производства продукции или услуги. Все участники процесса должны знать, как управлять каждым из этих элементов. Когда это станет для них обычной работой, вероятность совершить ошибку станет минимальной.
5S (Seiri - избавление от ненужных/излишних материалов, Seiton - хранение материалов в установленном порядке, обеспечивающем легкий доступ к ним, Seiso - поддержание абсолютной чистоты, Seiketsu - создание организационного плана помещения, Shitsuke - выполнение видов деятельности в соответствии с постановлениями/нормами) это символ, представляющий собой систему/основные требования к поддержанию в порядке рабочего места и организации работы таким образом, чтобы внимание работников было полностью сосредоточено на менеджменте процесса.
Этот метод был впервые применен в Японии, а затем его переняли все прогрессивные страны мира.
Страны с плановой экономикой устанавливали неадекватные цели вследствие того, что принимали неадекватные стратегии. Кроме того, они не уделяли надлежащего внимания программам стимулирования и не применяли активно методы 5M и 5S. Поэтому данные методы должны стать составной частью программы улучшения, которая позволит значительно повысить результативность и эффективность процессов.
Также на сайте:
Что определяет границы области распространения СМК?
Что такое пригодность, достаточность и результативность СМК, о которых говориться в разделе 5.6.1 ГОСТ Р ИСО 9001-2001?
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"