Владелец процесса - человек, которому делегируются не только полномочия, но и ресурсы. (Ю.П. Адлер)
Практически все руководства по внедрению изменений в организациях специально выделяют, что если не выполняются обязательства со стороны высшего руководства, то произвести реальные изменения в компании либо очень трудно, либо вообще невозможно. Но в то же время существует очень мало руководств, описывающих в деталях, что же конкретно должно делать высшее руководство для того, чтобы продемонстрировать выполнение таких обязательств. Для высшего руководства очень важно понять основные принципы, а затем действовать согласно им:
Разработать и донести до каждого сотрудника общее видение улучшенной организации.
Поощрять других руководителей серьезно подходить к улучшению процессов.
Поддерживать разработчиков процессов словом и делом.
Обеспечивать необходимыми ресурсами.
Активно бороться с недостатками корпоративной культуры.
Программа изменений более вероятно будет успешной, если выполнение обязательств высшего руководства представляют собой понятные, ясные действия, которые руководитель решительно выполняет.
Если компания сейчас приносит доходы, то зачем что-то менять? Для чего вкладывать средства в улучшение процессов, когда это только прибавляет огромное количество расходов? Ответ: для того, чтобы выжить в мире, который постоянно изменяется. Конкуренты постоянно находят лучшие пути работы, которые позволяют им производить продукты более высокого качества, быстрее и по более низкой стоимости. Компании, которые не делают того же самого, выйдут из игры в течение нескольких лет. Улучшение процессов - это важное средство для улучшения состояния бизнеса и производительности проектов.
Государственные заказчики в развитых странах начинают требовать не только хорошие процессы, которые позволят государству положиться на производителей, но также и непрерывное улучшение этих процессов. В поисках лучше контролируемых программ и лучшей продукции, государство все увеличивает и увеличивает уровень требований, используя такие модели как ISO9000, Capability Maturity ModelR for Software (SW-CMMR) и теперь Capability Maturity Model, Integrated (CMMIR). Компании, которые надеются получить государственные контракты, теперь понимают, что для этого им необходимо продемонстрировать соответствие таким моделям.
По этим причинам многие организации сейчас прикладывают усилия к улучшению своих процессов. И вложения средств в улучшения очень значительны, так что важно принимать во внимание такой ключевой фактор успеха, как выполнение обязательств высшего руководства.
Высшее руководство задает тон для всей организации. Внимание высшего руководства - это именно то, что заставляет выполняться все действия в компании. Действия высшего руководства с одной стороны публичны, а с другой - спрятаны за сценой.
Публичные действия включают в себя распределение ресурсов: какую величину накладных расходов готовы принять руководители для финансирования улучшения процессов? Низкие накладные расходы на улучшения, вероятно, позволят более быстро выполнять текущие контракты, но существенные вложения в улучшения делают компанию гораздо более выживаемой в долгосрочной перспективе.
Спрятанной же за сценой является расстановка приоритетов между основными проектами компании и деятельностью по улучшению. Финансирование является двигателем для начальных действий, а приоритеты определяют то, как реально будут происходить улучшения в долговременной перспективе.
Чему следует высшее руководство? Какие показатели устанавливает руководитель в планах своих подчиненных? Выполнение каких задач руководитель проверяет во время встреч?
На финансовых встречах обсуждаются текущие проекты, ближайшие доходы и потери, без обсуждения стратегических действий, таких как улучшение процессов? Если так, то внимание и ресурсы организации сосредоточены на тактической арене, и к усилиям по улучшению отношение не серьезно.
Получается, что руководитель высшего уровня должен делать гораздо больше, чем просто в достаточной мере профинансировать улучшения процессов. Высшее руководство должно также настоять на изменениях на высоких уровнях (в своей собственной работе, так же, как и в работе непосредственных подчиненных) и поддерживать к этому внимание в течение длительного времени.
Обычно у высшего руководства круг ответственности очень велик и рабочий день длится гораздо дольше стандартных 8 часов. У многих из руководителей остается очень мало сил на предотвращение будущих проблем, когда они в течение дня заняты разрешением одного кризиса за другим. Каждой отдельной задаче, такой как улучшение процессов, руководитель может уделить только совсем немного времени и усилий.
Вторая причина - это то, что возврат инвестиций (ROI) от улучшения процессов не так просто подсчитать и не существует общепринятых прогнозов по этому вопросу. Количество необходимых ресурсов для таких действий, как внедрение новой технологии, определение новой ценовой или маркетинговой стратегии, может быть гораздо проще оценено, чем размер необходимых инвестиции в улучшение процессов. В такой ситуации, когда не ясна величина расходов и будущая выгода, сложно заручиться обязательствами.
Еще одной причиной является то, что никто не определяет, какова должна быть роль высшего руководства в технической части улучшения процессов. Как результат, многие менеджеры полагают, что они могут просто определить, к какой дате должен быть достигнут определенный уровень зрелости и дальше ожидать выполнения улучшений от своих подчиненных. Также они полагают, что если побудительные причины достаточно велики, то улучшения будут достигнуты с 3-10 раз быстрее, чем в среднем по отрасли (внедрение ISO9000 или повышение на один уровень CMM в среднем происходит за 1.5-2 года).
В итоге, большинство руководителей высокого ранга даже не догадываются, что они вкладывают свою лепту в общее сопротивление организации изменениям. Что в результате ведет к снижению конкурентоспособности компании. Вся наша культура учит "держать лицо" и "уходить" от некомфортных вопросов, то есть действиям, которые не дают эффективно бороться с нависшими угрозами и трудностями.
Любой менеджер, переадресующий реализацию изменений вниз, совершает именно такое, уходящее, действие, приводящее к непонятному и необъяснимому для руководства отсутствию прогресса. Улучшение процессов требует прямого внимания к необходимым изменениям. Так как изменения могут казаться затруднительными или пугающими, умелое сопротивление сотрудников, не первый раз сталкивающихся с желанием что-то изменить в их работе, может сделать внедрение улучшений крайне сложным или невозможным.
Как обойти данные проблемы - цель этой статьи. Пока одни руководители не будут находить достаточно времени, другие, благоразумно уделившие внимание улучшениям, получат все преимущества. Согласованная череда руководящих действий будет укреплять и придавать энергию усилиям по улучшению процессов. В следующей части описано, какое специфическое поведение поможет выполнить обязательства и даст возможность успешному выполнению программы по улучшению процессов.
Действия, приводившие по опыту ряда компаний к положительным или отрицательным результатам, сгруппированы в соответствии со следующими признаками:
Разработать и донести до каждого сотрудника общее видение улучшенной организации.
Поощрять других руководителей серьезно подходить к улучшению процессов.
Поддерживать разработчиков процессов словом и делом.
Обеспечивать необходимыми ресурсами.
Активно бороться с недостатками корпоративной культуры.
Для того, чтобы убедиться, что организация достигает своих целей, высшее руководство должно довести до всех, что это за цели, как организация будет выглядеть, когда эти цели будут достигнуты, и как эти цели будут достигаться. Особенно сложно увидеть как процессы будут улучшены, когда вокруг столько проблем с выполнением текущей работы. Руководитель высшего уровня должен знать долговременные цели, серьезно относиться к их достижению и сообщать о них так, чтобы остальная часть организации тоже знала и стремилась достигнуть их.
Часть таких долгосрочных целей должна соответствовать тому, чтобы организация становилась более конкурентоспособной за счет повышения удовлетворенности клиентов, качества продукции и эффективности процессов, производящих эту продукцию. Модели зрелости существуют для того, чтобы помочь организациям совершенствовать свои процессы для достижения этих целей. Однако если вместо этого руководитель сосредоточен на преимуществах, которые даст ему получение сертификата, то организация окажется на "аварийной диете" перед аудитом. И все преимущества, полученные в результате такой диеты, исчезнут сразу же после получения сертификата. Сертификат на стене значит для клиентов очень мало, когда они видят что их заказ потерян, их запрос плохо отработан и на это ушло больше времени, чем если бы они обратились к конкурентам.
Примеры действий, которые помогают или вредят появлению общего видения организации:
|
Делать |
Не делать |
Что происходит, если "не делать" |
1a |
Разработать долговременный план и ознакомить с ним всех сотрудников. |
Руководствоваться только ближайшими целями. |
Потеря клиентов и доходов в долгосрочной перспективе. |
1b |
Разработать общее видение, как различные инициативы по улучшению процессов работают вместе для достижения бизнес-целей, стратегии и будущего роста. |
Ожидать от разработчиков, что они сами разберутся, как их усилия должны взаимодействовать между собой. |
Принимаются противоречащие решения, организация может не достичь ни одной из целей. |
1c |
Устанавливать разумные приоритеты для различных инициатив по улучшению (получать обратную информацию по выполнению и осуществлять дальнейшее руководство). |
Требовать, чтобы проекты удовлетворяли противоречащим приоритетам по оптимизации стоимости и срокам, а также взаимодействовали с инициативами по улучшению процессов. |
Улучшение процессов либо движется крайне медленно, либо вообще проваливается. |
1d |
Сосредоточиться на улучшении качества продукции, эффективности процессов, производительности, предсказуемости результатов и удовлетворении потребителей. Только во вторую очередь сосредоточиться на достигнутых уровнях зрелости, как на индикаторах прогресса. (Сертификационный аудит - это не конечная точка усилий, это только одна из контрольных точек.). |
Сосредоточиться на достижении очередного уровня или получении сертификата и планировать переориентироваться с улучшения процессов как только уровень будет достигнут (Например, мы должны достичь 3 уровня СMM к декабрю). |
Неудача в достижении запланированного качества продукции и эффективности процессов. Получение циничной рабочей обстановки. Возможно неудача в достижении запланированного уровня в связи с урезанными сроками внедрения. |
1e |
Требовать, чтобы процессы были гибкими для достижения бизнес-целей. |
Требовать, чтобы процессы были жесткими для удовлетворения требований аудиторов. |
Получение жестких, неэффективных процессов. |
1f |
Установить каким образом определять, относится ли конкретная проблема к общей неэффективности процесса или низкой производительности конкретных сотрудников. |
Позволить лечь всей вине на плечи людей, выполняющих процесс. |
Атмосфера в организации становится угрожающей, причиняющей моральные страдания. |
Показывайте на своем примере. Если руководитель высшего уровня не применяет на практике улучшения процессов, также этого не будет делать и вся остальная организация. Все усилия могут привести лишь к потере вложенных денег и значительной степени доверия. И в будущем станет еще труднее предпринять любые шаги по изменению.
Достаточно ли важно улучшение процессов чтобы оказывать давление на своих прямых подчиненных? Если нет, то лучше даже не начинать. Если да, используйте любое давление, которое необходимо. Покажите на примере своей собственной работы, что это возможно и важно:
Перейдите от неорганизованных, отвечающих сегодняшним проблемам действий, к организованной деятельности.
Часто напоминайте работникам всех уровней об основном назначении их работы и какие преимущества улучшенные процессы принесут организации.
Уменьшите количество труднодостижимых обещаний заинтересованным сторонам и потребителям (таких как достижение какого-либо уровня зрелости быстрее, чем в среднем по отрасли).
Отведите значительное собственное время на программу улучшения процессов и требуйте того же самого от своих подчиненных.
Разумно подходите к выделению дополнительных средств на улучшение процессов (таких как увеличение числа сотрудников, занимающихся улучшением, на их инструменты и тренинги), так чтобы с одной стороны не разорить компанию, но и не сломать усилия по улучшению.
Старайтесь распознать в людях сопротивление изменениям и уделяйте таким сотрудникам особое внимание.
Преодолевайте сопротивление. Вот некоторые пути, которые позволяют преодолевать сопротивление:
Празднуйте успехи и делите их с другими. Организуйте встречи с успешными подразделениями компании и просите их делиться своим опытом.
Требуйте от сопротивляющихся руководителей отчитываться о прогрессе в улучшении процессов в их подразделениях.
Переводите руководителей, которые отказываются изменяться, на не руководящие позиции.
|
Делать |
Не делать |
Что происходит, если "не делать" |
2a |
Включать цели по улучшению процессов в свои собственные цели. Относиться с уважением к выполнению своей работы в соответствии с разработанным процессом. |
Делать исключения для своей собственной работы, "потому что я должен решить эту конкретную проблему". |
Увеличивается сопротивление и цинизм. |
2b |
Включать цели по улучшению процессов в цели своих прямых подчиненных и их подчиненных. |
Оценивать менеджеров среднего уровня только по показателям, связанным с выполнением их текущих проектов. |
Хорошие результаты по текущим проектам, но не по улучшению процессов. |
2c |
Требовать от команд, чтобы они добавляли цели по улучшению процессов в планы своих проектов. |
Требовать отчетности о выполнении улучшения процессов только от команды, внедряющей улучшения. |
Программы по улучшению не совмещаются с другими проектами, и улучшения процессов не внедряются. |
2d |
Помогать менеджерам согласовать основные деятельности в рамках проекта с действиями по улучшению процессов. |
Ожидать от проектов, что они добавят улучшение процессов к своим текущим задачам, без увеличения бюджета, сроков или переработки. |
Нет прогресса в улучшении процессов. |
2e |
Передавать новости об успехах и неудачах, полученных уроках и выполненных обязательствах. |
Отрицать наличие проблем, так как они могут испортить успешную картину, изменять старые планы, так чтобы они соответствовали достигнутым результатам. |
Вместо того, чтобы становиться более эффективными, процессы становятся еще менее эффективными. |
Некоторые руководители высшего уровня полагают, что незрелость процессов является следствием недостаточных знаний технического персонала. Они верят, что если разработчики будут лучше учиться языкам программирования или использованию технических средств, то процессы станут более зрелыми. К сожалению, большая часть инженеров не могут изменить неэффективно действующую систему. Для этого необходимы менеджеры. Только после изменения процессов разработчики смогут делать хорошую работу, которую текущая система не дает им выполнять.
При изменении системы вероятно необходимо будет разрешить ряд таких проблем, как:
недостаток понимания ролей и распределения ответственности.
нереалистичные сроки и чересчур оптимистичные планы проектов.
большое количество переделок из-за ошибок, совершенных на ранних стадиях.
Такие цели улучшения процессов, как определение процессов, достижение повторяемости и предсказуемости выполнения работ, улучшение производительности и удовлетворенности пользователей, сокращение сроков - все это без сомнения выгодно. Однако просто знания целей не достаточно для того, чтобы они стали достигаться. Менеджер также должен действовать в соответствии с целями. Хотя он может полностью верить в улучшение процессов, остальная часть организации может относиться к этому скептически, если постоянно не получает недвусмысленные доказательства твердого намерения руководства добиваться цели.
Но если действия руководителя противоречат его словам, никто этим словам верить не станет.
|
Делать |
Не делать |
Что происходит, если "не делать" |
3a |
Регулярно отслеживать достижения и проблемы группы, занимающейся улучшением процессов. |
Не обращать внимания на группу улучшения процессов, когда кажется что дела идут неплохо. |
Проблемы мучают и нарастают, энтузиазм падает. |
3b |
Визуально поддерживать улучшения процессов (обеспечьте возможность время от времени печатать объявлений о встречах, футболок, чашек и т.д.). |
Поставить группу улучшения процессов в неудобные условия, дав им только то, что осталось, например устаревшие компьютеры и помещения от которых отказались все остальные, и скажите им не отвлекать сотрудников, занятых "настоящей работой". |
Улучшения процессов не внедряются, цели улучшений не достигаются, процессы не используются. |
3c |
Поощрять группу улучшения процессов рассказывать о плохих новостях честно, и далее действовать в соответствии с этими новостями. |
Давить на группу, чтобы они выдали результат, который вы хотите, и чтобы они не беспокоили вас с проблемами. |
Проблемы мучают, неприятности замечаются слишком поздно. |
3d |
Быть готовым к сопротивлению, быть готовым к заторам на пути. |
Ожидать, что ваши руководители сами разберутся с проблемами между собой. |
Скрытые проблемы замечаются очень поздно. |
3e |
Когда важный клиент хочет обойти новый установленный процесс, обсудить с ним, почему вы считаете необходимым следовать процессу. |
Оставлять разбираться с этим проектной команде или разрешить команде обойти процесс "только в этот раз". |
Нарастает сопротивление в компании и циничное отношение. Новые процессы перестают работать. |
3f |
Когда смета расходов становится выше, чем ожидалось, пересматривать на основе каких предположений составлялась смета. |
Когда смета расходов становится выше, чем ожидалось, просто урезать расходы. |
Процессы не повторяемы и не предсказуемы. |
3g |
Оценивать состояние организации сейчас и сравнивать результаты улучшений с этой оценкой. |
Устанавливать ожидания основываясь на тех технически сильных сторонах, которые вы знаете сопоставимы с вашими конкурентами. |
Ожидания не реалистичны, цели не достигаются. |
Некоторые руководители спрашивают, сколько потребуется денег, чтобы достичь уровня Х CMM/CMMI за шесть месяцев. Осознание того, что инвестиции необходимы - это хорошо, но необходимо время, для того, чтобы определить, что нуждается в изменениях, внедрить изменения, и, особенно для того, чтобы убедиться, что изменения начали работать. Один из лидеров группы так ответил на требования руководства ускорить определение процессов: "Мы делали это быстро и как попало уже несколько раз. Мы собираемся повторить тоже самое и на сей раз?". Отказываясь принять невозможные сроки, этот руководитель группы подвергал риску свое положение, но получил согласие руководителя на более реалистичный график.
|
Делать |
Не делать |
Что происходит, если "не делать" |
4a |
Осознавать, что для улучшений необходимы инвестиции. Для того, чтобы люди научились работать по новому способу, в течении некоторого времени снизится продуктивность. |
Минимизировать расходы, уменьшая количество людей, вовлеченных в работу по новому процессу, и количество времени, отведенное на усвоение нового процесса. Ожидать, что инвестиции вернутся немедленно. |
Процессы не внедряются и не становятся постоянной практикой. Инвестиции не возвращаются. |
4b |
Отводить значительный бюджет для работ по улучшению (до 3-4% бюджета подразделений, связанных с разработкой). |
Отводить бюджет для аудитов и сертификации, но ожидать, что реализация самих улучшений будет бесплатной. |
Аудиты будут находить все те же нерешенные проблемы. |
4c |
Укомплектовать команду улучшения процессов опытными сотрудниками, знакомыми с организацией и ее процессами. |
Укомплектовать команду людьми, которые недостаточно хорошо работали на других позициях, которых не жалко перевести на эту работу. |
Процессы не определяются, не становятся полезными и результаты не заслуживают доверия. |
4d |
Когда важный клиент не хочет платить за то, чтобы на его проекте повышалось качество, выделять ресурсы из других источников, чтобы поддержать работы по улучшению. |
Позволить на этом проекте не использовать улучшенные процессы. |
Качество, эффективность и удовлетворенность клиентов не повышаются. |
4e |
Планировать периоды для проведения внутренних аудитов, уменьшать конфликты между производством и улучшением процессов, поощрять активное участие в аудитах. |
Ожидайте, что время проведения аудита может быть минимизировано и жестко ограничено. |
Большие сложности с проведением аудитов. Неудачные попытки найти текущие проблемы. Невозможность улучшений. |
4f |
Обеспечить необходимые ресурсы для проведения аудитов: отдельное помещение для встреч и обсуждений, необходимые материалы для проведения аудитов, необходимо программное обеспечение и базы данных для хранения результатов аудитов. |
Сэкономить на выделении ресурсов. |
Внедрение и контроль процессов проходят трудно и нескладно, улучшения процессов неэффективны. |
4g |
Обеспечить тренинги по реинжинирингу процессов для сотрудников, участвующих в улучшении процессов. |
Ожидайте от технически опытных специалистов знания, как документировать и внедрять процессы безо всякого обучения. |
Ошибочные шаги и необходимость переделки. |
Один из основных вызовов при изменении системы - это изменение культуры неэффективной работы.
Обычно в каждой компании очень много негласных правил и допущений. Крис Аргирис из Гарварда больше десятка лет исследовал, как руководители защищают друг друга от событий, которые могут быть проинтерпретированы как стесняющие или угрожающие. Их действия, называемые "уходом в сторону", регулярно отражают любые попытки изменений. Адаптируя решения Аргириса для проблемы улучшения процессов получим следующее:
Аргирис называет "опытной некомпетентностью" то, про что обычно говорят, как про корпоративную культуру. Чтобы тебя воспринимали как успешного руководителя, многие менеджеры учатся обходить в работе места, которые могут показаться смущающими или угрожающими остальным менеджерам, особенно тем, кто им равен или превосходит. С течением времени, руководители оттачивают свое умение обходить такие сложности, фильтруя свои высказывания, делая неоправданные и непроверенные заявления об остальных, допуская культуру притворства и увековечивая ее. К сожалению, такие маневры препятствуют нахождению причин неэффективности в организации и таким образом препятствуют улучшениям.
Настоящие изменения не возможны до тех пор, пока высшее руководство не осознает, что большая часть того, что реально происходит, относится к категории негласных правил и не начнет обсуждать эти правила и предположения.
Действия, которые руководитель может предпринять:
|
Делать |
Не делать |
Что происходит, если "не делать" |
5a |
Прочесть результаты исследований Аргириса. |
Оставаться наивным относительно недостатков организации. |
Непреднамеренно еще сильнее ухудшаются проблемы. |
5b |
Проверяйте свои собственные решения. (""Не исхожу ли я из каких-либо предположений, которые могут быть неверными?") |
Заранее считать, что другие будут относиться отрицательно, без проверки действительно ли это так. ("Он не захочет, чтобы я говорил в чем реальная проблема") |
Не собирается достаточно информации для определения наилучших действий по улучшению. |
5c |
Спрашивать других людей: "Что в поступках и словах других людей заставляет вас так думать?" и "Вы уточняли у них, правильно ли вы поняли?". |
Позволять ссылкам на других людей оставаться непроверенными ("Люди никогда не позволят проверять себя"). |
Никто не направляет усилия на реальные сложности. Проблемы кажутся решенными, но происходят снова и снова. |
5d |
Замедлить ход работы, чтобы понять, как вы принимаете решения. |
Спешить, принимая решения привычным образом. |
Замалчивание проблем, которые необходимо решать. |
5e |
Поощрять людей высказывать различные мнения на общих встречах. |
Обсуждать "неудобные" идеи один на один, в перерывах встреч или после них. |
Встречи бесполезны. Обилие интриг и политиканства. |
5f |
Настаивать, что "Я хочу слышать те вещи, которые, как вам кажется, мне не понравятся. Я действительно хочу улучшений в этих вопросах.". |
Позволяйте менеджерам "сохранять лицо" и проводить "уходящие" маневры. |
Реальные проблемы не могут быть определены и разрешены. |
5g |
Разрешить причины морального неудобства и затем снова вернуться к рациональному решению вопросов. |
Игнорировать эмоции. Притворяться, что дискомфорта не существует. |
Эмоции служат помехой рациональному мышлению. |
Некоторые дополнительные примеры рекомендаций по улучшению процессов, связанных с "обхождением" и сохранением лица:
Синдром "Графика Розы":
Руководитель высшего уровня настаивает на том, чтобы ей показывались нереальные графики. Она не хочет, чтобы другие знали, что конечная дата после будет отодвинута, боясь что команда ослабит свои усилия. Таким образом, она теряет доверие к себе как к руководителю, вызывает возмущение и заставляет менеджеров составлять два плана - один для того, чтобы его показывать и второй, секретный, с реальным графиком.
Вместо составления двух планов менеджер должен проверить предпосылку руководителя, что если сказать команде реальные сроки, то произойдет отставание.
Синдром "Убить принесшего дурные вести":
Когда руководитель проекта и старший разработчик при опросе во время внутренней проверки или аудита боятся последствий сказанной правды - это говорит о том, что с такой культурой сделать какие-либо улучшения будет очень трудно.
Руководитель высшего уровня должен персонально приглашать сотрудников, выслушивать их и действовать в соответствии с полученной информацией, вне зависимости от кого конкретно она получена и, разумеется, не карая сообщившего о проблемах.
Синдром "Не выносить сор из избы":
Потенциально смущающие вопросы обсуждаются за рамками общих встреч, превращая общие встречи в шоу, где обсуждаются только "безопасные" вопросы. Внешние обсуждения не дают возможности продуктивно обсуждать на встречах волнующие, чувствительные темы.
Менеджер должен предлагать человеку, который хочет обсудить тему отдельно, предложить эту тему на общей встрече.
Действия руководителей высшего звена могут разрушить все усилия по улучшению процессов. Руководители нужно понять, какое их поведения влияет на усилия по улучшению процессов. Явные поддерживающие действия убедят других руководителей и подчиненных тоже поддерживать эти усилия.
Такая поддержка должна быть одновременно и словом и делом: руководитель нужно как словесно поддерживать улучшения, так и предпринимать все необходимое для того, чтобы сопротивление сотрудников не вызвало крушения всех усилий. И, самое главное, руководитель должен быть примером, показывая на себе, как каждый должен действовать.
"What Is Senior Management Commitment?", Sarah Sheard, Software Technology Conference, Salt Lake City, UT, 2002
Перевод А.И. Еханина
Ссылки:
[1] Argyris, Chris, Flawed Advice and the Management Trap. Oxford University Press, New York, 2000.
Опубликовано в https://www.kres.ru/
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"