Сам по себе дефект нужно рассматривать как явление положительное, поскольку он является поводом для проведения очередного анализа.
Рыкова Ю.А. - руководитель службы качества ЗАО "НИПК "Электрон", к.э.н. (Санкт-Петербург)
Япония - страна восходящего солнца и цветущей сакуры; страна послевоенного экономического чуда и страна трудолюбивых граждан; страна с очень ограниченным ресурсом полезных ископаемых и страна последних новинок в области электроники.
Япония была страной, в которую я мечтала съездить для знакомства с культурой, экономикой и в целом с подходом к жизни - с качественным подходом к жизни.
В статье я попытаюсь изложить свои впечатления от этой страны, от предприятий, которые удалось посетить.
Все началось с семинара "Управление качеством", который вел господин Ханабиси, генеральный директор компании "Би-си-эл", а также консультант по менеджменту Японского центра производительности для социально-экономического развития. В принципе, все рассказываемое о TQM уже было известно и давно преподается в наших вузах. Однако, можно было сразу же выделить три акцента, заслуживающих особого внимания:
1) Подход к качеству как к стилю работы. Данный акцент можно прокомментировать, например, японским подходом т.н. "5S" (порядок, организованность, уборка, чистота, воспитание). С помощью данного подхода достигается минимизация движений, эффективное использование рабочего времени, в конечном итоге - экономическая эффективность. В работе отсутствуют мелочи, все важно. Если что-либо мешает работе - необходимо разобраться с ситуацией.
Нам были показаны несколько учебных фильмов с демонстрацией "субботников" на фирмах. Все работники предприятия участвуют в уборке своей территории и помещений, используя всевозможные таблички, краску для маркировки нужных и ненужных объектов. Необходимые для работы предметы стараются разместить так, чтобы к ним был обеспечен удобный доступ. Например, инструмент (ключи, отвертки...) размещается на стенде в соответствии с контурами или в ящике на колесиках, чтобы удобно было перемещать с одного места на другое.
2) Абсолютная нацеленность на потребителя, на удовлетворение его нужд. Этот
постулат я особенно хорошо прочувствовала на тренинге. Мы все готовили презентации о
том, что нужно сделать, чтобы повысить удовлетворенность потребителей, при этом, практически все в своих первых презентациях осветили моменты, связанные с улучшением своей деятельности, но которые могли абсолютно не влиять на отношение потребителей к фирме и ее продукции. Скорее, мы старались сделать так, чтобы самим было удобно работать.
3) Особое отношение к сотрудникам. Здесь во многом сказывалась многовековая традиция пожизненного найма. Каждый сотрудник вовлекается в повсеместный процесс улучшений через кружки качества, через собственную работу, через систему рацпредложений.
Что же мы увидели в Японии? Прежде всего, следует отметить, что практически все рассказанное на семинарах японским лектором, мы сумели увидеть воплощенным на практике. И это вдвойне ценно.
Нам представилась уникальная возможность посетить порядка семи предприятий разных отраслей, разных размеров. Одно предприятие осматривали приблизительно в течение 4-5часов. Схема была достаточно стандартная: презентация предприятия, экскурсия по предприятию и ответы на вопросы.
Выделю основные моменты, которые запомнились от посещений:
1) Отношение к сотрудникам предприятий.
a.. На небольших предприятиях постоянно осуществляется ротация сотрудников
(это особенно касается низкоквалифицировнных кадров)
b. Цели компаний трансформируются в личные цели сотрудников.
c. Используется по возможности принцип выращивания персонала.
2) Кружки качества. В Японии действительно существуют и функционируют
кружки качества. Надо только отметить, что помимо врожденной привычки участвовать в
таких мероприятиях, участие еще и материально поддерживается - через систему рацпредложений.
Всем известен японский подход к найму персонала, действующий до последнего времени - подход пожизненного найма. Безусловно, изменяющиеся экономические условия, условия борьбы за выживание среди предприятий, влияние мировой экономики постепенно приводят к изменению сложившейся системы. Однако исторически сложившаяся привязанность сотрудников, восприятие работы не просто как необходимости, но и как важнейшей социальной позиции, причастности к судьбе предприятия продолжает играть свою роль. Японцы, недостаток привязанности к компаниям, на которых они работают, пытаются теперь компенсировать активным участием в общественной жизни. К примеру, при устройстве на работу, немаловажным критерием для будущего сотрудника является возможность отсутствовать на рабочем месте для участия в благотворительных работах (работе волонтеров при стихийных бедствиях, катастрофах).
3) Система планирования существует на всех предприятиях, нами увиденных. При
этом планируются цели и задачи минимум на год, максимум - лет на пять, что встречается
реже. Необходимо отметить очень наглядное представление целей, да и вообще всей информации - графики на стендах, оценка достижения запланированных результатов - на внутренних сайтах.
На одном из предприятий, специализирующемся на оказании услуг по чистке и уборке помещений, нам достаточно подробно рассказывали о планировании. Причем в комнате заседаний, в котором проходила презентация фирмы, на каждом из мест лежала книжечка с японскими текстами. Как выяснилось, там размещалась политика, стратегия предприятия на несколько лет, также там были подробно расписаны планы на текущий год, с указанием конкретных мероприятий и ответственных исполнителей. Мы очень заинтересовались, какого рода планы и насколько подробно могут быть отражены таким образом. Следует отметить, что были мы в Японии в декабре месяце, т.е. в конце календарного года. Сотрудник, представлявший нам презентацию открыл книжечку на странице, соответствующей числу нашего присутствия на данном предприятии и зачитал: "Прием иностранной делегации, экскурсия по предприятию". Мы были поражены - представляете, год назад японцы уже точно знали, когда мы посетим их предприятие! Каково же было наше разочарование, когда выяснилось, что данное предприятие еженедельно принимает делегации, и что такой род их деятельности также приносит прибыль.
4) Меня, как руководителя службы внутреннего аудита, особенно интересовал процесс "Внутренние аудиты". Действительно ли он проводится, или это дань требованиям
ИСО 9000. К слову сказать, эти стандарты в Японии очень популярны, также впрочем, как
ИСО 14000. На крупных предприятиях внутренний аудит проводится и распространяется на
все области деятельности: на управленческие, технологические процессы, на проверку соблюдения требований безопасности... Кстати, на многих предприятиях выделяют участки, цеха, образцово соблюдающие технику безопасности.
Запомнилось предприятие, на котором нам подробно рассказывали об аудите, в т.ч. второй стороны. Японцы говорили о том, что при обнаружении повторного брака у поставщика они организуют аудит с разработкой рекомендуемых корректирующих действий. Кто-то из российских специалистов решил уточнить, насколько охотно японские поставщики позволяют осматривать свое производство. Японцы активно стали обсуждать между собой этот вопрос, мы уже решили, что они не понимают наших трудностей в этой области, и у них это само собой разумеется - сделать экскурс на предприятие-поставщик. Однако ответ убедил нас в противоположном. Оказалось, что они также не всегда допускаются к своему поставщику, а оживленное обсуждение было вызвано воспоминаниями одного из таких случаев.
5) Идея сокращения затрат, не приносящих добавленной стоимости. На нескольких
предприятиях мы наблюдали представление процессов именно с точки зрения этапов, приносящих добавленную стоимость.
До посещения Японии у меня складывалось впечатление, что японцы вообще не занимаются контролем качества продукции, качество продукции обеспечивает система управления. Однако это заблуждение было развеяно. Конечно же, японцы контролируют качество продукции и в процессе производства и готовой продукции. Контроль производится по возможности независимыми от производства сотрудниками, состоящими в службе качества. Большинство процессов автоматизировано, но важные записи, такие как результаты контроля, описания технологических процессов и изменения в них обязательно документируются, подписываются и хранятся в бумажном виде.
6) Удивительно было слышать от руководителей компаний (правда, не от всех), что
работа должна быть в удовольствие. В связи с этим, производится сокращение рабочего дня.
Хотя продолжительность ежегодного отпуска по законодательству (7-9 дней) намного меньше, чем у нас.
Что еще бросалось в глаза: почитание традиций. В каждом из предприятий нам обязательно показывали комнату или домик основателя компании. Эти помещения используются, как правило, для важных деловых встреч и переговоров.
В бочке меда - не без ложки дегтя.
При всех положительных сторонах работы японских предприятий, конечно же существуют и проблемы.
Чем квалифицированнее кадры, тем сложнее бывает их заставить работать, например, в системе 5S. Это тот же фактор сопротивления изменениям, что присутствует в любой системе, где задействован человеческий ресурс. Пожалуй, это основная проблема из увиденного.
В заключении хочется отметить, что все, что было в Советском Союзе на предприятиях, все, чему учат нас сейчас в вузах, японцы претворяют в жизнь на практике. Причем делают это просто и разумно, используя, прежде всего, внутренние резервы своих предприятий, и, в этом, наверное, их главное преимущество.
"От менеджмента качества к качеству менеджмента и бизнеса"
Санкт-Петербург, 4-6 октября 2005г.
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"