Одна из основных целей внедрения системы менеджмента качества (СМК) - формирование условий для непрерывных (постоянных) улучшений, которые, с одной стороны, обеспечивают стабильную работу над качеством, а с другой - являются основой раскрытия инновационного потенциала предприятия. Это позволяет гибко реагировать на меняющиеся требования потребителей и производить более конкурентоспособную продукцию.

В пункте 3.2.13 стандарта ИСО 9000:2000 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь" постоянное улучшение определено как "повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнять требования", поэтому далее в рамках этой работы мы будем использовать термин "непрерывное улучшение", так как официальный перевод слова continuous как "постоянное" считаем неточным, поскольку он не отражает особенности этого явления с точки зрения протяженности во времени.

На практике и в литературе понятие "непрерывное улучшение" встречается в связке с такими терминами, как "система", "концепция", "процесс". Чтобы подчеркнуть динамичный характер деятельности по непрерывному улучшению, мы используем словосочетание "механизм непрерывного улучшения" (МНУ), под которым понимаем непрерывное целенаправленное воздействие на объект для обновления качественных параметров продукта (товара или услуги) и процессов, обеспечивающих эти качественные параметры.

Если рассматривать непрерывное улучшение в историческом контексте, то следует отметить, что именно в ходе промышленной революции конца XIX в. начал формироваться особый благоприятный климат для осуществления непрерывных улучшений качества в ходе разработки новых продуктов и технологических процессов. Эта тенденция отчетливо прослеживается в рамках школы научного менеджмента Ф. Тейлора. Более того, в рамках тейлоровской системы началось использование контрольных таблиц и графиков, впоследствии активно применяемых в работе над улучшением качества. Однако акцент в этот период делался все же на повышении производительности, поскольку конкурентные преимущества обеспечивались приращением количества выпускаемой продукции и снижением себестоимости.

Произошедшая в XX в. "революция качества", инициированная японским бизнесом, доказала, что качество может быть действенным орудием в конкурентной борьбе. Качество стало восприниматься как основа стратегии японских, а постепенно и западных компаний. В свою очередь, работа над качеством потребовала от компаний прежде всего внедрения МНУ.

Внедрение этого механизма является сложной практической задачей. Для ее решения необходимо выявить факторы, обеспечивающие успешное функционирование МНУ и влияющие на его эффективность. При выделении указанных факторов, с одной стороны, необходимо учесть рекомендации стандарта ИСО 9004:2000 "Системы менеджмента качества. Руководство по улучшению деятельности", с другой - результаты исследований и практического опыта как российских, так и западных компаний.

Анализ перечисленных источников позволил выделить два типа факторов, необходимых для успешного внедрения МНУ: институциональные и организационные.

Под институциональными мы будем понимать факторы, создающие необходимую для непрерывных улучшений среду. Эти факторы формируются в течение достаточно длительного периода. Это - стратегия, нацеленная на лидерство в области качества, участие высшего менеджмента в процессе непрерывного улучшения, вовлеченность всего персонала и непрерывное обучение, планирование улучшений, обеспечение непрерывности с помощью использования цикла PDCA.

Организационными факторами мы называем методы, поддерживающие внедрение и функционирование МНУ. К ним относятся: развертывание целей улучшений, акцент на ключевых процессах при их осуществлении, использование кружков качества, система вознаграждений за участие в процессе непрерывного улучшения, а также использование методов TQM.

Указанная классификация факторов легла в основу опроса, который был проведен среди участников XIV международной конференции "От менеджмента качества к качеству менеджмента и бизнеса" (Санкт-Петербург, 2004). Организаторы опроса (консультационная фирма "Конфлакс" и факультет менеджмента СПбГУ) стремились выяснить, имеют ли влияние на эффективное функционирование МНУ выделенные факторы и какими особенностями обладает МНУ в российских компаниях.

Было получено 37 анкет, представляющих преимущественно деревообрабатывающие, металлургические и машиностроительные предприятия более чем из 15 регионов России. Чаще всего от лица компании выступал директор по качеству, что позволяет оценивать представленные ответы как взгляд на проблему со стороны ключевой фигуры менеджмента высшего уровня.

Среди предприятий были представлены как крупные компании (свыше 5 тыс. человек), так и средние и малые (от 50 до 500 человек). Особенностью данной выборки является то, что в ней преобладали предприятия старше 20 лет, что указывает на вовлеченность в проблему прежде всего бывших советских предприятий. Все компании преимущественно с российским капиталом.

Еще один параметр, характеризующий выборку, касается отраслевого окружения. Нам необходимо было выяснить, какова, во-первых, неопределенность внешней среды рассматриваемой компании, и, во-вторых, как представители компании оценивают конкурентную ситуацию в их отрасли. Здесь важно было выяснить, влияет ли каким-либо образом внешняя среда и уровень конкуренции на вовлеченность в деятельность по управлению качеством, и прежде всего на использование МНУ.

В целом в выборке были одинаково представлены компании как со стабильной, так и с достаточно неопределенной внешней средой.

Что касается уровня конкуренции, то более 40% респондентов оценивают свою конкурентную среду как чрезвычайно жесткую. По-видимому, конкурентное давление хорошо ощутимо и ясно осознается участниками опроса. Таким образом, можно предположить, что компании, попавшие в нашу выборку, видят в качестве и инновациях возможность овладеть конкурентным преимуществом.

Последний параметр, дающий общую характеристику компаниям, принявшим участие в опросе, - наличие СМК, соответствующей требованиям стандартов ИСО серии 9000. Результат позволяет сделать вывод о высоком профессионализме компаний в рамках исследуемой области. Более 50% компаний имеют СМК, соответствующую стандарту ИСО 9001, а 38% осуществляют подготовку к сертификации. Средний "возраст" сертифицированных СМК составил 3,7 года. При этом большая часть предприятий имеет сертификат, выданный зарубежным органом по сертификации. Консультантов же предприятия предпочитают российских: их услугами пользуются более 70% респондентов.

Таков в общих чертах "портрет" опрашиваемых предприятий. Что же показали ответы относительно институциональных и организационных факторов МНУ?

Оправдалось предположение организаторов, что стратегия лидерства в области качества преобладает в рамках данной выборки: 57% назвали ее базовой. На вопрос, связанный напрямую со стратегией, относительно вовлеченности компании в работу над качеством, также был получен ожидаемый ответ: 43% респондентов оценили уровень вовлеченности как высокий (на "4" по пятибалльной шкале).

Еще один вопрос, имеющий отношение к стратегии, касался мотивов внедрения СМК. Распределение ответов показано на рис. 1.

Отрадно отметить, что преобладающим мотивом были названы факторы внутреннего порядка, в основе которых лежит потребность в построении системы эффективных бизнес-процессов и следовании выбранной стратегии лидерства в области качества. Респонденты отмечали, что СМК дает возможность наладить коммуникации между подразделениями и добиться системности ("лучше несовершенные до конца правила, чем никаких"). Такие внешние мотивы, как необходимость сертификата для экспорта продукции и требования поставщиков, отошли в рамках исследуемой выборки на второй план.

Далее респондентам был задан вопрос относительно того, какой принцип ТОМ и соответственно принцип, заложенный в основу стандарта ИСО 9001:2000, наиболее важен. Распределение ответов показано на диаграмме (рис. 2).

Большинство участников опроса считают все принципы TQM одинаково важными, так как в основе концепции ТОМ лежит идея о необходимости построения системы управления всей организацией. Ориентация на потребителя вновь (как и в аналогичном опросе прошлого года) была названа важнейшим принципом, что, возможно, указывает на то, что освоение рыночных подходов является осознанным, но пока еще не завершенным процессом. Интересующий нас принцип непрерывного улучшения по значимости не отличается от большинства других факторов, тем не менее в выборке был представлен срез компаний, более вовлеченных в процесс улучшений, нежели остальные участники опроса.

Следующий важнейший момент для анализа - преобладающий тип улучшений в исследуемых компаниях. Если предположить, что существует несколько типов улучшений в зависимости от степени инновационной активности предприятия и уровня системности организации процесса улучшений, то можно выделить три основных типа. Первый - так называемое оперативное улучшение по сути сложно назвать улучшением в полном смысле слова, так как оно заключается в ликвидации появляющихся отклонений без исследований причин, их вызвавших. Второй тип - реактивные улучшения (или на языке стандарта ИСО - корректирующие и предупреждающие действия). Третий, наиболее инновационный тип - так называемое проактивное улучшение, которое заключается в постоянном поиске и реализации новых направлений в виде новых продуктов, процессов и пр. Первый из указанных типов описывает ситуацию, когда несоответствие выявлено, но производятся действия только для его устранения, чтобы с ним не столкнулся потребитель. Второй тип улучшений более сложен с точки зрения его организации, так как здесь уже необходим механизм для поиска причин отклонений и последующей отладки процесса. Третий тип требует усилий по созданию устойчивых инновационных процессов, т.е. в этом случае необходим развитый МНУ. Относительно преобладающего типа улучшений мы получили распределение, представленное на рис. 3.

Не удивительно, что основным типом улучшений в компаниях, принявших участие в опросе, был назван реактивный тип. Такая тенденция вполне закономерна, так как если компания внедряет или внедрила СМ К в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000, организация корректирующих и предупреждающих действий является обязательным требованием. Особое внимание следует обратить на то, что достаточно большая часть опрошенных компаний (32%) применяет проактивные улучшения, т.е. серьезно занимается инновациями.

Следующий вопрос касался использования методов TQM. Разделив улучшения на оперативные, реактивные и проактивные, мы можем предположить, что семь простых методов обеспечения качества чаще всего используются для оперативных улучшений; реактивные улучшения поддерживаются отчасти как семью простыми, так и семью новыми методами; проактивные осуществляются с помощью семи новых. Полученные результаты подтвердили наше предположение: в целом для всех типов улучшений компании применяют чаще всего схему Исикавы и диаграмму Парето, т.е. эти два инструмента имеют универсальный характер (рис. 4).

Центральная проблема, возникающая при организации процесса улучшений, - обеспечение непрерывности. Мы поинтересовались, что именно компании предпринимают для этого (рис. 5).

Обращает на себя внимание, что для обеспечения непрерывности компании наиболее активно используют один из выделенных нами организационных факторов - планирование улучшений. При этом в компаниях, участвовавших в опросе, существует множество различных видов планов. Более 70% имеют план совершенствования и развития СМК, 70% - план повышения квалификации персонала, более 50% - план модернизации оборудования. Около 40% компаний занимаются планированием разработок новых продуктов и технологий. При этом 55% компаний отметили, что речь идет о реальных планах, которые реализуются на практике. Сам процесс планирования осуществляется как высшим менеджментом (51% компаний), так и другими работниками опрошенных компаний (40%). Преобладающая форма - планы по направлениям, единый план используется гораздо реже. Таким образом, процедура планирования у компаний-респондентов хорошо отлажена, что указывает на наличие базы для выстраивания МНУ: планирование обеспечивает упорядочение и развертывание стратегических целей и усилий по их достижению. Однако множественность планов по различным направлениям может приводить к распылению усилий и ресурсов, что в итоге ослабляет конкурентную позицию предприятия.

Как показал опрос, реже всего респонденты для обеспечения непрерывности процесса улучшений используют творческий потенциал персонала, что действительно является сложной практической задачей.

Ключевой вопрос, ответ на который предстояло выяснить в ходе опроса, какие факторы влияют на эффективное функционирование МНУ? Необходимо было оценить значимость каждого из факторов по пятибалльной шкале, где 1 - вообще не влияет, 5 - сильно влияет (рис. 6).

Выяснилось, что российские компании отдают предпочтение обучению персонала методам менеджмента качества. Следующим по важности фактором оказалась организация системы вознаграждений за участие в процессе улучшений. На третьем месте - организационная культура, способствующая активизации творческого потенциала. Отметим, что все три фактора связаны с так называемыми мягкими технологиями, т.е. эффективность функционирования МНУ, прежде всего, зависит от использования человеческого ресурса. Как уже отмечалось, непрерывность является важнейшим условием, и это подтвердили компании выборки, ответив, что используют цикл PDCA. Относительно организационных форм МНУ мы отдельно задали вопрос о том, какие из них используются опрашиваемыми компаниями и с какой периодичностью (рис. 7).

Понятно, что в компании могут существовать все эти формы одновременно. Совет по качеству, например, является ключевым органом при создании, функционировании и совершенствовании СМК. Важен другой факт - каждая из организационных форм оказывает различное влияние на отдачу от МНУ. Так, Совет по качеству может положительно влиять на процесс планирования улучшений, но не обеспечивает необходимого уровня вовлеченности. Рационализаторская деятельность исключает командную работу и требует четкой системы вознаграждений, хотя в какой-то степени инициирует творческую активность сотрудников. Вовлеченность всех сотрудников может быть достигнута как с помощью использования нескольких форм организации МНУ, так и благодаря специфической организационной культуре, присущей конкретной компании.

Как видно из диаграммы, чаще всего организация деятельности в области улучшений происходит с помощью Совета по качеству, целевых групп по улучшению качества и рационализаторства. Как мы и предполагали, кружки качества респонденты используют реже всего, что может быть вызвано следующими причинами. Во-первых, кружки качества требуют большой работы по их организации и поддержанию функционирования. Во-вторых, до получения конкретной отдачи от кружков качества должен пройти значительный латентный период, что часто не устраивает высший менеджмент. В-третьих, существует причина субъективного характера: раз кружки качества имеют такое название, то ими должна заниматься и нести ответственность за их деятельность служба качества. В сущности же, задача организации кружков должна лежать на отделе, занимающемся персоналом, при этом участников кружков необходимо побудить не просто принимать участие в собраниях и заседаниях кружка, а постоянно думать об улучшениях. Далее респондентам было предложено оценить по пятибалльной шкале регулярность использования разных форм: низший балл "в виде единичных проектов" - высший балл "на постоянной основе" (рис. 8).

На постоянной основе компании не используют ни одну из перечисленных форм организации деятельности по улучшениям. Выяснилось, что наиболее популярная форма - Совет по качеству - применяется регулярнее по сравнению с остальными. Средняя оценка вовлеченности всех сотрудников компании "2". Это означает, что полное участие обеспечивается от случая к случаю, в основном при реализации краткосрочных проектов. При анализе форм организации процесса МНУ нельзя упустить из виду систему поощрений за улучшения, так как именно четкая и продуманная мотивация обеспечивает наилучшие результаты, причем не важно как развернута в компании работа с персоналом: в форме рационализаторства или кружков качества. Как видно из диаграммы (рис. 9), основным критерием эффективности функционирования системы поощрений является выплата премий только за реализованные предложения, так как творчество без внедрения результатов не есть инновационный процесс, цель которого в любом случае - получение экономической отдачи.

Опрос показал, что именно этот параметр является решающим при организации системы мотивации в компаниях-респондентах. Достаточно высокая доля неденежных поощрений может быть объяснена тем, что система сбора предложений по улучшениям воспринимается более как экспериментальный проект, нежели как часть управленческой системы, требующей адекватной системы мотивации. Это же подтверждает достаточно высокий процент компаний, вознаграждающих каждое предложение, вне зависимости от того, можно ли его реализовать, хотя это не обеспечивает эффективности системы. Настораживает и то, что около 15% респондентов отметили: в их компаниях не существует системы по сбору и оценке предложений по улучшениям.

В ходе опроса выяснилось, что только в 20% компаний критерии оценки предложений просты и понятны, в основном же применяются критерии средней сложности. Естественно, сложные критерии замедляют скорость оценки, что отрицательно влияет на мотивацию участия в работах по улучшению. Относительно скорости оценки опрос показал, что примерно у 40% она средняя, а в 15% компаний оценка и проверка предложений происходят крайне медленно.

Мы пытались выяснить, какие из концепций, методов и инструментов, разработанных в рамках TQM, компании применяют на разных стадиях инновационного процесса. Остановимся на результатах, полученных относительно такой важной стадии инновационного процесса, как разработка инновации (рис. 10).

Российские компании для организации процесса разработки инноваций предпочитают создать нацеленность на непрерывное улучшение. В процессе разработки инновации активно используются также данные по измерению удовлетворенности потребителей, бенчмаркинг и программы обучения сотрудников. Подведем итоги и попробуем обобщить, что компании делают для обеспечения стабильного функционирования МНУ.

Прежде всего отметим, что внедрение этого механизма реализуется на основе СМК, которая должна функционировать на предприятии около трех лет. Компании, вовлеченные в процесс улучшений, имеют стратегию, нацеленную на лидерство в области качества, и активно занимаются проблемами качества. При этом системный подход к качеству в этих компаниях - следствие внутренней потребности в достижении высокого уровня качества по сравнению с конкурентами. Основная активность в области управления качеством связана с организацией, прежде всего, реактивных улучшений, т.е. компании энергично занимаются поиском причин отклонений и пытаются устранить их,используя такие методы, как схема Исикавы, диаграмма Парето, гистограммы и контрольные карты.

Что касается самого МНУ, его функционирование (непрерывность) обеспечивается путем стратегического и тактического планирования и использования цикла PDCA, при этом планирование осуществляется в разных направлениях. В процесс вовлечен не только высший менеджмент, но и сотрудники других уровней. Преобладающей формой организации процесса улучшений является Совет по качеству.

Важнейший фактор, определяющий функционирование МНУ, - обучение персонала методам менеджмента качества и продуманная система вознаграждений за участие в процессе улучшений. В основе системы вознаграждений лежит положение о необходимости оплаты только реализованных предложений. При организации инновационных процессов достаточно активно используются такие технологии TQM, как бенчмаркинг, развертывание политики качества и активные методы поиска новых идей.

Заметим, что в опросе принимали участие компании - лидеры российского движения за качество, что заставляет критично относиться к полученным результатам и избегать обобщений.

Опубликовано в Стандарты и Качество