Качество - это не то, что вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации.
В очередном выпуске блока "Менеджмент и качество" мы решили обратиться к одной из разработок нижегородского Центра "Приоритет", которую специалисты этой консалтинговой компании назвали "Лидерство как система. Школа лидерства". Суть новой разработки мы попросили разъяснить генерального директора Центра "Приоритет", доктора технических наук, академика Международной Академии Качества Вадима Лапидуса, генерального директора СМЦ "Приоритет", также входящего в группу компаний "Приоритет", кандидата технических наук Александра Глазунова и финансового директора ОАО "Каменск-Уральский металлургический завод" Константина Иванова.
- В чем новизна подхода Центра "Приоритет" к категории лидерства?
Вадим Лапидус (Центр "Приоритет"):
- Тема лидерства разрабатывается давно, но и сегодня чрезвычайна популярна. Лидерство является одним из основополагающих принципов ИСО 9000. Хотя в восьмерке принципов трудно сделать какое-либо распределение по важности и, наверное, это было бы неправильно, но лично я убежден, что все начинается с лидерства.
Западные подходы и исследования в области лидерства в основном всегда ориентировались на то, что можно назвать персональным лидерством - как стать лучшим в группе, добиться успеха и т. д. Такой подход достаточно хорошо себя проявляет в США, Европе, но попытки привить его на российской почве сталкиваются с целым рядом трудностей. В нашей стране он зачастую на срабатывает. По информации, которая у меня имеется, нельзя сказать, что российские люди очень активно используют такие технологии.
Мы в нашем продукте рассматриваем лидерство как систему в следующем смысле: лидерство должно проникнуть все уровни компании, оно должно распространяться на все уровни менеджмента, начиная с линейного, заканчивая первыми руководителями, оно должно захватывать и функциональный срез - в среде сотрудников различных профессий также необходимо формировать лидеров. Трудно ответить отрицательно на вопрос - нужны ли лидеры в среде рабочих. Лидеры должны быть и в среде рабочих, и инженеров и т. д.
Таким образом, лидерство, в отличие от западного подхода, становится не свойством человека, не его характеристикой, а средой, в которой люди становятся лидерами. Создание такой среды и есть основная задача лидерства как системы.
Очень многие специалисты понимают лидерство как лидерство первого руководителя. В российских государственных стандартах, которые созданы на основе стандартов ИСО 9000, почему-то записано понятие "лидерство руководителя". На самом деле, лидерство мы трактуем и как явление, и как систему, распределенную по компании. Мы считаем, что в компании должно быть много лидеров. Если лидер один, то это не лидер, а вождь, а компания - племя, а не организация. Но если мы говорим о лидерстве как о явлении, системе, то мы должны четко понимать, как это все организуется. При этом важно понимать, что лидерство служит основой для преобразований.
Менеджмент и лидерство мы сегодня рассматриваем как две стороны одного и того же явления - процесса управления. Но если менеджмент отвечает за приказы, распоряжения, план, бюджет и другие технологические вещи, обращенные к организации и, как правило, не очень хорошо видящие отдельных людей, личность, то лидеры обращаются прежде всего к личностям работников компании. И инструмент лидера - это желание, интересы, мотивы, ценности, ментальность и многие другие вещи, которые скрыты внутри каждого человека. Лидер - это человек, который должен чувствовать, понимать, как устроены люди, и работать с ними, прежде всего признавая уникальность, индивидуальность каждого сотрудника. Лидерство - сложная вещь. Легко быть начальником, невероятно трудно быть лидером.
- Зачем же нужно создавать на предприятиях эту атмосферу лидерства? В чем актуальность и привлекательность внедрения системы лидерства для предприятий автопрома?
Вадим Лапидус (Центр "Приоритет"):
- Мы не церковь и не записные гуманисты, которые хотят улучшить психологический климат в компании. Мы будем рады этому, конечно же, но мы идем вслед за бизнесом, который преследует цели наживы. И бизнес заставляет сегодня организации быть другими. Я не хочу сказать, что они становятся травоядными. Компании пожирают друг друга с не меньшим удовольствием, чем раньше. Но отношение к внутренней среде организации становится совершенно другим.
У нас был опыт сотрудничества с одной из крупных московских компаний. Ее владелец с большим интересом приехал на нашу конференцию. И в первый день, который он здесь провел, он мне сказал: "Вы кайфисты. Вы здесь собрались кайф получать. А кто деньги зарабатывать будет?". Через некоторое время, я думаю, он убедился на проблемах, которые возникли в его собственной фирме, что мы занимаемся не кайфизмом. Мы не хотим просто так сидеть и получать от этого удовольствие. Мы стремимся очень эффективно работать и желаем от этого получать удовольствие. И сегодня хороший бизнес начинает сопрягаться и с хорошим эмоциональным состоянием, с чувством удовольствия от выполнения своей работы.
Мы предлагаем тезис, что лидерство как система является наилучшим способом обеспечения выживания и роста компании, подготовкой к неожиданностям будущего на быстро меняющихся рынках. Все, думаю, понимают, что период агорафобии, период закрытых дверей заканчивается. Правда, последнее время государство демонстрирует подростковый синдром: оно то пугает, то создает невиданно комфортные условия для иностранцев, как, например, нулевые пошлины на ввоз комплектующих для автомобильной промышленности.
Если мы посмотрим на размер капиталов в США, и в России, то, как ни грустно огорчать записных патриотов нашей страны, становится очевидным, что у нас очень маленькая экономика. На одной их конференций в Тольятти, куда я был приглашен в качестве председателя пленарного заседания, я разозлился, услышав десятки раз упоминание представителей "АВТОВАЗа" о том, что их предприятие - завод-гигант. Я попросил спичечный коробок и предложил человеку ростом 190 см выйти из аудитории. Вышел такой человек, рядом с ним я поставил коробок спичек - это сравнение двух автомобильных компаний: 190 см (1 см за млрд. долларов) - это объем продаж компании General Motors в 2002 году; 3,5 млрд. долларов - объем продаж гиганта российской автомобильной промышленности "АВТОВАЗа". Инвестиции в нашу страну ничтожны. Более того, деньги, которые мы "зарабатываем" на ресурсах, мы не инвестируем в нашу экономику. Эти деньги оседают по большей части неизвестно где. 10 млрд долларов инвестиций в год - это несерьезно для такой экономии, как российская.
Что же остается предприятиям российского автопрома? Им остается конкурировать, используя внутренние ресурсы каждой компании. И у многих компаний такие ресурсы есть. Проводя до семи и более семинаров в год с высшим руководством различных компаний России, Казахстана, Украины, я могу сказать, что редкая западная или восточная фирма может позволить себе держать такое количество менеджеров, какое работает на наших предприятиях. Меня спрашивал директор Института стандартов Турции. В прямом подстрочном переводе его вопрос звучал так: "Господин Лапидус, в вашей стране 97% людей умеют читать и писать, в нашей стране это могут только 85%. Но все рынки России заполнены турецкими товарами. Мы не видим в Турции российских товаров. Скажите, почему так плохо используется образованность вашего населения?" Мне осталось только пожать плечами.
Мы всегда учились, чтобы знать что-то "вообще". Не конкретно, не для какой-либо деятельности, а чтобы получить диплом. Учиться было престижно. Сегодня мощнейший фактор получения высшего образования - это Чечня. Три четверти всех аспирантов - это молодые люди, которые "косят" от армии. Надеюсь, конечно, что и этот принесет свои косвенные положительные результаты. Таким образом, единственное, на что мы можем рассчитывать - на себя, на внутренние ресурсы, на новое внутреннее поведение - лидерство.
В современных рыночных условиях, когда степень глобализации экономики очень велика и Россия готовится вступить в ВТО, для отечественных компаний неизбежной становится необходимость выживать в новой экономике, предполагающей конкуренцию с иностранными компаниями не только на их, но и на нашей территории.
Мы не можем конкурировать с западными компаниями по размеру капитала и уровню инвестиций. Но мы можем конкурировать с ними в динамике, адаптивности, качестве менеджмента, в первую очередь, в качестве внутрикорпоративных и межличностных отношений, качестве человеческого ресурса. Другими словами, в лидерстве.
Александр Глазунов (СМЦ "Приоритет"):
- В последние годы мы очень много занимались с российскими компаниями различного рода преобразованиями и, к сожалению, столкнулись со следующей ситуацией: опора на функциональный подход, на приказы и распоряжения, определенное администрирование не дают возможности проводить реальные преобразования в компаниях. Все делается вроде бы правильно: создаются необходимые структуры, принимаются правильные решения, но ничего в итоге не работает.
В свое время возникла иллюзия, что применение процессного подхода, который сейчас очень моден, решит эту проблему. Поскольку процессы пронизывают компанию горизонтально, пересекая различные функциональные связи, например, техническую дирекцию, дирекцию по закупкам, дирекцию по производству, дирекцию по качеству и т. д., то была надежда на то, что описание межфункциональных процессов разрежет административные барьеры, позволит "склеить" управление компанией и эффективно проводить соответствующие преобразования. Однако снова опыт показал, что практически во всех компаниях, которые нам известны в большей или меньшей степени, "внедренный" процессный подход никоим образом не изменил ситуацию с менеджментом: как был он неэффективен, так и остался, как были барьеры между сотрудниками и подразделениями, так они и остались. Административная машина осталась такой же неуклюжей, и очень многие предприятия высказывают разочарование в применении процессного подхода, по крайней мере такого применения, как это получилось сегодня.
Когда мы проанализировали причины, нам показалось, что изменять нужно не сами компании, а людей. Проект, который мы назвали "Лидерство как система. Школа лидерства", и направлен в первую очередь на то, чтобы осуществлять изменения, прежде всего, в людях, а уже потом эти люди могут осуществлять изменения в компаниях. Мы, работая в таких проектах с нашими клиентами, не пытаемся непосредственно изменять их деятельность, положения о подразделениях и стандарты, структуру и т.д. Мы пытаемся оказать влияние на людей, их отношение к своему положению в организации, отношения между сотрудниками, отношения между сотрудниками и организацией, в надежде на то, что они после этого сами определят и проведут все необходимые изменения.
Если предприятия автопрома сегодня рассчитывают на сохранение своего положения на рынке, то им требуются коренные преобразования. Измениться первыми двумя способами не удалось. Мы рассчитываем, что применение подходов, связанных с лидерством, позволит российским производителям автокомпонентов осуществить необходимые преобразования достаточно быстро, и стать надежными партнерами российских и зарубежных автосборщиков.
Основная проблема российских предприятий автопрома состоит, как я уже сказал, в том, что они нуждаются в коренных преобразованиях. Все это понимают. Но средств на это нет. Наш проект по лидерству как системе построен таким образом, что деньги на преобразования возникают уже в процессе его реализации. Конечно, не все абсолютно точно так получается, но в среднем по результатам проекта, оказывается, что преобразования осуществляются без тех громадных инвестиций, которые были бы затребованы, если бы они осуществлялись обычным образом. И каждый предыдущий этап по сути дела экономит деньги на последующие преобразования. Проект по лидерству самоокупается в процессе выполнения. Поэтому он, как мне кажется, очень бы подошел для тех компаний, у которых нет возможности выделить значительные ресурсы на улучшение своих организаций.
- Какие же преобразования необходимо осуществить российским производителям автокомпонентов?
Александр Глазунов (СМЦ "Приоритет"):
- Прежде всего, это целый набор преобразований, которые касаются снижения себестоимости продукции. Я бы даже позволил себе такую фразу, которую уже неоднократно повторял: "Если даже российские предприятия автопрома сосредоточат все свои усилия на повышении качества своей продукции и действительно повысят это качество, то этим они сегодня резко снизят свою конкурентоспособность, если при этом они не научатся управлять себестоимостью". Поэтому сегодня ключевая задача для российских предприятий - это повышение качества и одновременное снижение себестоимости. К снижению себестоимости относятся, прежде всего, такие подходы как Lean Production (бережливое производство) или производственная система "Тойоты". Такой "двойной" задачей наши предприятия никогда не занимались. Как правило, в обычных компаниях работы по повышению качества и работы по управлению себестоимостью находятся в разных функциональных областях ответственности. За себестоимость в части потерь чаще отвечает директор по производству, а качество находится в руках директора по качеству. Тогда и возникает некий "конфликт" между этими двумя направлениями, ведь, чтобы повысить качество, обычно необходимо затратить какие-то средства, а в Lean Production надо обязательно сокращать потери. Это столкновение двух целей разрушает поступательное движение как в том, так и в другом направлении. Таким образом, в рамках функционального и даже процессного подхода не удается сегодня разрешить это противоречие. Поэтому именно лидерство является тем состоянием производственных отношений в компании, в котором удается достичь компромисс между названными двумя целями. Мы считаем это очень важным для автопрома сегодня.
- Как создать в компании систему лидерства, и какие составляющие она в себя включает?
Александр Глазунов (СМЦ "Приоритет"):
- Сегодня важно немедленно провести изменения в компаниях, которые хотят выжить и остаться на рынке. Все компании можно разделить на активные и пассивные. Пассивные не стоит рассматривать, так как они, как правило, долго не живут. Активные, в свою очередь, делятся на реактивные и проактивные. Реактивные - это такие компании, которые быстро реагируют на изменения внешней среды. Изменились обстоятельства рынка - они меняют что-то в своей структуре, продуктовой политике, ценовой политике и т. д. То есть они хорошо реагируют на то, что уже произошло. Сегодня такие компании, как правило, неплохо держатся на рынке, но они редко бывают первыми.
Среди лидеров оказываются другие компании, те, которые совершают действия еще до того, как для них появился повод. Они реагируют уже тогда, когда появляется причина, проявляются определенные тенденции. Такие компании сами влияют на внешнюю среду, формируют рынок, а не реагируют на его изменения.
Можно говорить о том, что реактивность или проактивность - это два разных образа поведения компании. Но образ - это то, что нельзя потрогать. Его можно принять, о нем можно говорить, но на его основе нельзя реально управлять. Поэтому нужна модель. Модель менеджмента, соответствующая образу проактивной компании. Такую модель мы называем сегодня QL3. Что это значит? Q - это качество (quality). Оно находится в среде трех L - это Lead (лидируйте), Learn (обучайтесь непрерывно) и Lean (будьте бережливыми). Если качество "обложено" тремя этими категориями, то тогда, как нам кажется, возникает благополучная среда для развития компании и проведения преобразований.
Даже роль консультантов здесь сильно меняется. Компании привыкли, что к ним приходят люди со стороны и советуют, как им поступать, как проводить изменения. В нашей ситуации роль консультанта состоит в том, чтобы влиять на людей, а они сами будут находить лучшие решения для своей компании. Традиционно консультанты приносят решения, которые оказываются чужими для людей в компании. То есть компании, которые следуют за чужими решениями, чужим путем, обычно в лучшем случае становятся похожими на тех, кто уже сделал этот шаг. Значит, они обрекают себя плестись в хвосте перемен и развития. Поэтому сегодня применение бенчмаркинга (догнать и обогнать по известному общему параметру) вызывает некоторые вопросы о его целесообразности для российских компаний.
Нам надо осуществить прорыв. И для этого мы видим три составляющие. Первое - это образ проактивности. Компании должны настроить себя на то, что они должны видеть будущее и идти к нему, иногда игнорируя некоторые препятствия, встречающиеся на пути. Второе - это модель, заключающаяся в QL3. И третья составляющая - это собственно инструменты, направленные на преобразования, на достижение того, чтобы компания соответствовала этой модели.
- В общем, суть понятна. А что такое "Школа лидерства"?
Александр Глазунов (СМЦ "Приоритет"):
- Школа лидерства - один из ключевых инструментов, о которых я только что упомянул. Это структурированный продукт Центра "Приоритет", последовательность действий, которые мы предлагаем совершить компании на пути к лидерству как системе. В "Школу лидерства" входит специальный тренинг и выполнение практических работ с применением инструментов лидерства и подтверждением их результативности.
Первым элементов является вводный курс, обычно трехдневный, задача которого обрисовать цели проекта и окунуть обучающихся менеджеров компаний в другую понятийную среду. Это не передача знаний и приобретение умений, а скорее, мотивационные действия. В ходе этого курса ведутся острые диалоги с аудиторией, участники выполняют специальные упражнения, участвуют в деловых играх.
После этого делается перерыв для выполнения второго элемента. Обычно он продолжается от нескольких недель до месяца, в течение которого участники проекта со стороны компании выполняют то, что называется предкурсовая работа. Ее задача состоит в выборе участником области для улучшений в своей компании, находящейся в сфере его ответственности или вне ее, и сформировать межфункциональную команду, которая поможет участнику проекта решить поставленную задачу - провести конкретные изменения в своей организации. И эти темы и области будущих улучшений публично защищаются в присутствии всей группы и руководства компании.
Дальше идет мощный насыщенный двухнедельный курс, где участникам этого проекта даются дополнительные знания, формируются навыки по проведению преобразований, использованию современных методов менеджмента во всех областях, которые могут быть им полезны.
Потом они расходятся по своим рабочим местам и в течение нескольких месяцев выполняют курсовые работы по конкретным улучшениям. Консультанты "Приоритета" оказывают им поддержку путем очных или заочных консультаций по ходу выполнения этих практических работ. Цель работ - провести реальные изменения в компании, а не рассказать о будущих планах. И только в некоторых случаях допускаются такие планы, если эффект от них совершенно очевиден. И как правило, мы ставим задачу вместе с клиентом, чтобы по результатам каждой работы был подтвержден экономический эффект, многократно превышающий затраты предприятия на этот проект.
Следующий этап после выполнения курсовых работ - их публичная защита с соответствующей оценкой. Все, о чем я рассказал, составляет первый каскад "Школы лидерства".
После того как первый каскад завершен, осуществляется второй каскад обучения. Те люди, которые прошли обучение и выполнение реальных проектов улучшений, в свою очередь становятся учителями, тренерами. И, по сути дела, повторяют первый каскад, исполняя роль, которую в первом каскаде играли консультанты. Так проходит обучение и вовлечение в преобразования следующего уровня персонала. Обучаемые также должны сформировать межфункциональные команды и провести улучшения в организации.
В некоторых компаниях мы доходим до третьего каскада, который захватывает непосредственных исполнителей на рабочих местах - инженеров, конструкторов, рабочих. На каждом этапе ключевой момент - выполнение улучшений, выходящих за пределы обычных служебных обязанностей, то есть формируется среда, в которой люди вынуждены изменять то, к чему привыкли. При этом мы не говорим им, как именно они должны проводить изменения, все это они проектируют сами.
Таким образом, с помощью "Школы лидерства" мы достигаем того, что в процессе выполнения проекта непосредственно осуществляются преобразования людьми компании, и эти преобразования сгенерировали они сами. Как показывает практика, принесенные извне преобразования не приживаются. Преобразования, инициированные самим персоналом компании, приживаются гораздо лучше. Вот в чем изюминка проекта - не учить людей жить, а раскрыть их возможности, скованные системой администрирования, к которой они привыкли. Разорвать ее удается, как мы считаем, только с помощью такой категории, как лидерство. Но опять хочу подчеркнуть - не просто персональное лидерство, а лидерство как культура, как система, явление, среда в организации. Нельзя сказать, что все преобразования всегда происходят легко, но по тем проектам, которые уже завершились, можем достаточно уверенно сказать, что изменения в людях происходят. И изменения в компаниях после этого происходят тоже. Это факт.
- Константин Юрьевич, на Каменск-Уральском металлургическом заводе, который вы представляете, не так давно прошел первый каскад обучения "Школы лидерства". Чем ваше предприятие привлекла система лидерства от Центра "Приоритет"?
Константин Иванов (ОАО "КУМЗ"):
- Я бы это рассматривал не как систему, а скорее как некую общность интересов. Предприятие должно пройти определенный подготовительный период, хотя бы для того чтобы понять, что проблема существует, и найти в себе силы обратиться к такому консалтеру, как "Приоритет", чтобы найти ответы на возникшие вопросы по внутренней организации, которые мучают любое предприятие, работающее на территории нашей страны. Социалистическая экономика до сих пор накладывает сильный отпечаток на все способы и методы ведения хозяйства в России, хотя, казалось бы, оно должно основываться уже на неких отличных принципах. Но до настоящего момента экономика находится на переходном этапе, когда вроде бы уже это не общественное, но и своим, частным, оно тоже не стало.
На самом деле появились понемногу другие формы собственности, ответственности, другая среда, в которой взаимодействуют, работают, живут работодатель и наемный работник. В связи с этим, та ниша, которая раньше не всегда плохо была заполнена (я имею в виду стимулы, которые существовали раньше - то же социалистическое соревнование было экономической формой, пусть и облаченной в статус идеологии), сегодня опустела. Аналогов никто сам не нашел. Может быть, об этих новых для нас формах надо было от кого-то узнать, от некой организации или специалистов. "Приоритет" относится к числу таких организаций, которые рассказывают о том, что может быть иначе, как сейчас работают, и как можно получить ответы на злободневные вопросы конкурентоспособности, мотивации, снижения себестоимости,. На первый взгляд, не совсем в привычных терминах, но на поверку оказывается, что они базируются на неких общечеловеческих представлениях о порядочности, качестве, удовольствии, которое должна доставлять работа, - то есть на общечеловеческих факторах. И выливается это в то, что организация начинает работать с каждым месяцем все более эффективно.
Самое сложное - это процесс становления новой идеологии на предприятии и вовлечение в эту среду как можно большего количество сотрудников. Ведь если только несколько человек оценят эффективность предлагаемой системы, пройдут вводное обучение и на этом все закончится, если не будут заинтересованы руководители, то деньги на обучение этих нескольких сотрудников будут потрачены зря.
Учиться можно до бесконечности, причем не обязательно это делать с чьей-либо помощью, можно и самостоятельно, но на ранних этапах обучения такие консультанты, как "Приоритет", необходимы. В дальнейшем очень многое зависит от человека, от того, какая среда существует на предприятии.
- Каким образом внедрялась система лидерства на вашем предприятии?
Константин Иванов (ОАО "КУМЗ"):
- "Приоритет" предложил определенную поэтапную систему обучения, которую я бы назвал системой вовлечения. Так же, как во всем мире и во всех формах обучения, здесь действует принцип "от простого к сложному". Сначала обучают определенное количество людей, которые впоследствии становятся приверженцами этой идеологии и начинают распространять ее вокруг себя и по горизонтали, и по вертикали.
Сначала мы создали группу из молодых специалистов, которые, на наш взгляд, могли себя в чем-либо проявить. Впоследствии выяснилось, что у них существует довольно большой дефицит информации о том, какие задачи стоят перед предприятием, какой стратегии придерживается компания - то есть в основополагающих вещах есть пробелы. Поэтому была создана вторая группа из руководителей предприятия. Группы состояли из 20-25 человек. Это оптимальное количество, чтобы работать всем вместе и одновременно, разделившись на подгруппы, решать насущные задачи.
Вообще, обучение строится таким образом, что очень многое приходится решать самостоятельно, обосновывать, доказывать, защищать перед коллегами свою точку зрения.
Первая группа, состоящая из молодых специалистов, начала обучение на месяц раньше. Когда выяснилось, что у них не хватает определенной информации, то было принято решение о формировании второй группы из топ-менеджеров, которые смогли частично покрыть дефицит знаний. Таким образом, параллельно обучались две группы.
Лучший вариант обучения, на мой взгляд, составлять группу из представителей той и другой категории - менеджеров среднего звена и руководителей предприятия. Либо среди тренеров должны быть руководители предприятия, для того чтобы последовательно все разъяснялось с помощью привычной для сотрудников терминологии, на базе привычных ценностей, а не выглядело как идеология, привнесенная извне.
К настоящему моменту у нас закончился первый каскад, и начался второй каскад обучения. Первый каскад первого потока прошел обучение с ноября 2004 года по март 2005 года. Второй каскад первого потока пройдет с июля 2005 года по февраль 2006 года. Сейчас определены темы, которые называются проектами. В рамках этих проектов обозначены отдельные темы-подпроекты, которыми занимаются менеджеры предприятия под руководством тренеров, прошедших обучение в первом каскаде. Кроме каскадов существуют также потоки обучения: первый и второй, каждый из которых следует в своем каскаде обучения. Во втором потоке первый каскад начнется в сентябре 2005 года и закончится в феврале 2006 года. Потом будет третий каскад, который пройдет, предположительно, с марта по декабрь 2006 года.
С самого начала была поставлена задача: каждая из тем курсовых работ должна иметь конкретное исчисление эффекта от внедрения. Требования вполне прозрачны и понятны - иметь возможность эту тему реализовать непосредственно в сфере ответственности и интересов обучаемых и быть в состоянии защитить и реализовать проект.
Буквально на защите давалась возможность взять на себя ответственность и реализовать на практике тему курсовой. Был и обратный эффект, когда люди, защищая работу, не видели смысла или не считали для себя это полезным, относились достаточно прохладно, не смогли сменить ценности, ведь, по сути, предлагаемая система предполагает изменение ценностей в организации. В итоге кто-то из специалистов ушел, с кем-то пришлось прощаться в силу того, что человек никак не мог проявить себя при новых реалиях.
Параллельно директор завода Алексей Рудольфович Школьников, который также прошел обучение, защищая свою тему, дважды обращался к сотрудникам через заводскую многотиражку, ведь многое зависит от информированности. Все процессы обучения и выбора темы вызывали достаточно живой интерес у всех сотрудников, поскольку информация распространялась и принималась коллективом. В результате возникала определенная аура. Поэтому сформировать второй каскад, второй поток было несложно, поскольку люди представляли, чего от них ждут, и на что они могут рассчитывать.
Журнал "Автостандарт" №3_2005
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"