Слова клиента следует воспринимать как голос Бога, и все сказанное им принимать с радостью... (Коносукэ Мацусита)
Ю.П. Адлер
Подобьем ручьев на долины нисходят потопы.
О. Сулейменов
Менеджеров, как известно, обучают в многочисленных школах бизнеса, разбросанных по всему миру. Это очень уважаемая и, говорят, доходная профессия. У менеджмента много разнообразных функций. Достаточно вспомнить только основные из них, чтобы убедиться в том, что это действительно так: прогнозирование, планирование, организация, администрирование, контроль, принятие решений, управление. Страшно даже подумать: менеджер должен уметь все. Кажется, что так было всегда. Что же случилось? Из-за чего весь этот шум о новых подходах, об альтернативном менеджменте и о прочих "новоизмах" (если мне будет позволен такой неологизм!)?
В конце концов, мир всегда менялся, а менеджеры управляли и продолжают управлять бизнесом. Разве есть что-то, что могло бы поколебать их позиции? Представьте себе: есть серьезные опасения на этот счет. Это только кажется, что ничего особенного не случилось. На самом деле, мир просто перевернулся вверх тормашками! И в этом новом мире, внешне так похожем на старый, действуют другие правила игры. Думается, что выживание менеджмента, а значит, и менеджеров зависит от того, насколько они смогут быстро и безболезненно перестроиться на новый лад. Поэтому есть предположение, что было бы полезно рассмотреть те новые требования к менеджменту (и к менеджерам), которые могут облегчить их адаптацию. Хотя про это уже довольно много сказано и написано, нам представляется, что до сих пор из поля зрения начавшейся дискуссии выпадают некоторые, может быть, самые важные аспекты. Поэтому цель данных заметок - попытаться выделить, перечислить и кратко обсудить эти аспекты, касающиеся прежде всего менеджеров, а потом и менеджмента.
Итак, менеджер - это человек, который всегда находился в верхней части организационной пирамиды и, следовательно, обладал властью. Это обстоятельство вселяло в него чувство гордости за свои достижения и за то положение, которого он сумел достичь в организации и в обществе благодаря своему упорному труду, знаниям, навыкам и умениям. Хорошо ли это? Думается, что в таком мироощущении нет ничего плохого. Но, к сожалению, удержать равновесие в такой позиции оказывается очень трудно. И у менеджера часто (гораздо чаще, чем хотелось бы!) возникает чувство собственной исключительности, значимости и важности. Пока это еще не мания величия, но уже надменность, зазнайство, чванство, пренебрежение чужим мнением, нетерпимость. Все это часто сочетается еще и со злопамятностью и коварством. Ясно, что такой менеджер опасен. Он опасен во многих смыслах и с разных точек зрения. Прежде всего потому, что не в состоянии создать в организации климат, оптимальный для созидания. Вместо этого он будет выдвигать любимчиков, пытаться манипулировать людьми, лгать, устраивать подковерные игры, и этот список легко продолжить. А дело в том, что в новых обстоятельствах все это резко снижает эффективность и результативность бизнеса, его способность конкурировать в современных жестких условиях рынка.
Но этого мало. Он опасен еще и потому, что негативно влияет на состояние здоровья сотрудников, включая и себя. Такой менеджер - первый кандидат на получение инсульта или инфаркта. Он и сам постоянно болеет, и сотрудников доводит до нетрудоспособного состояния. Возникает естественный вопрос: почему же такие менеджеры встречаются столь часто, что про других, не таких как они, пишут книги? Гипотеза заключается в том, что такими их делает система менеджмента, сложившаяся в мире. Теперь же больше шансов на выживание у менеджеров, наделенных совсем иными чертами. Это скромные, прямые, открытые люди, не боящиеся брать на себя ответственность, готовые прийти на помощь сотрудникам, умеющие слушать и слышать. Они просто должны любить людей. Причем любить искренно, ибо фальшь люди чувствуют всегда.
Именно такие люди имеют наибольшие шансы на успех в качестве лидеров. А лидерство - ключ к успеху в современном бизнесе. Дело в том, что традиционный менеджер-начальник, босс не способен, если он - только босс, обеспечить тот уровень вовлеченности людей в бизнес, который делает организацию непобедимой в долговременной перспективе. Главное, что начальник приказывает, а лидер предлагает, обсуждает варианты, оставляет свободу выбора, убеждает в важности и целесообразности предлагаемых действий. Тот, кто приказывает, берет ответственность на себя и создает систему с коэффициентом полезного действия как у паровоза (примерно 3%), а тот, кто предлагает - создает возможность для творчества. Здесь кпд может даже зашкалить за 100%. В лидерской организации каждый становится лидером, когда возникает потребность в его знаниях, навыках и умениях. В такой среде нет наказаний, поиска виновных, "охоты на ведьм". Напротив, тут приветствуют разумный риск, ценят творчество и доверяют людям. Все это - предпосылки для работы с энтузиазмом, работы для себя, а не для "дяди". Лидером может стать каждый. Это не генетический признак выдающихся личностей, которым свойственна харизма, а готовность взять на себя ответственность и ясное видение целей.
В сущности, уровень доверия между людьми в компании определяет предел возможной эффективности и результативности ее бизнеса, а значит, и предел ее конкурентоспособности. Доверие исключает одну из самых тяжелых проблем прошлого - манипулирование людьми. В арсенале манипулирования присутствуют такие инструменты, как создание материальной зависимости сотрудника от менеджера, утаивание информации, ложь, угрозы. Все это привычно, но, видимо, более не приемлемо, ибо разрушает бизнес. А для динамичного конкурентного бизнеса это может оказаться смертельно опасным. И, рано или поздно, - оказывается.
Каким бы умным и знающим ни был человек, все равно, жизнь устроена так, что он должен постоянно учиться, быть открытым новым знаниям, откуда бы
Современные менеджеры - это скромные, прямые, открытые люди, не боящиеся брать на себя ответственность, готовые прийти на помощь сотрудникам, умеющие слушать и слышать. Они просто должны любить людей. Причем любить искренно, ибо фальшь люди чувствуют всегда.
они ни приходили. Особенно это важно для менеджера. Иначе у него не будет морального права призывать своих сотрудников к постоянному обучению. Не говоря уж о том, что он и сам быстро теряет квалификацию. Современный менеджмент требует профессионального владения широким набором инструментов и методов. А этот набор непрерывно расширяется и совершенствуется. Только успевай - поворачивайся! Что "знания - сила" известно давно, а вот, что знания - решающая сила в бизнесе, узнали недавно. Но теперь это сомнений не вызывает. Остро нужны знания всех, кто вовлечен в наш бизнес.
Еще одно свойство, без которого менеджер прожить не может, - это коммуникабельность, умение общаться, умение не только слушать и говорить, но и умение убеждать, а не "давить", объяснять, а не требовать, договариваться, а не настаивать.
Доброжелательность и открытость - путь к ведению постоянного диалога. Диалог - форма жизни организации. Страхи и опасения - его извечные враги.
Что же, скажете вы, неужели нам теперь вовсе не нужны навыки, которые были полезны для менеджеров веками: хватка, стремление к власти, настойчивость в достижении целей, умение добиваться своего? Может, вы мне и не поверите, но я отвечаю - нет. Эти навыки делу теперь не помогают. Напротив, отнимают время и силы и снижают способность конкурировать. Важно не стараться поменять сразу все в один день. Так ничего не получится. Один из ключевых вопросов как раз и состоит в том, чтобы понять, каким образом осуществить переход к новым принципам менеджмента быстро и по возможности безболезненно. Я не знаю универсального рецепта. Многое зависит от организационной культуры вашего бизнеса. От людей и отношений между ними. От уровня доверия.
Если же обратиться теперь не к менеджерам, а к менеджменту, то и здесь мы увидим много нового и необычного. Прежде всего, надо сказать, что в основе менеджмента теперь лежит процесс, а не функция, как это было прежде. Хотя мы постоянно слышим об организациях, которые "внедрили" процессный подход, все-таки ясно, что самого главного в большинстве случаев не происходит. Это главное заключается в перераспределении власти в организации. Теперь ответственность за результат должна перейти к владельцу процесса. Естественно, вместе с ресурсами и полномочиями. Вот здесь-то и "зарыта собака"! Функциональные руководители, конечно же, не готовы просто так, ни за что ни про что, отдать свою власть. Возникающая коллизия - типичный тупик, требующий понимания и принятия принципиальных решений высшим менеджментом. Он должен "дозреть". Дилемма очень проста. Можно сохранить традиционную систему власти, но тогда процессы останутся на бумаге, и их эффективность будет сомнительной, что приведет, в конечном счете, к потере бизнеса. А можно поступиться властью, зато повысить эффективность бизнеса и жить более надежной и счастливой жизнью. Человек - интересное существо. Он очень редко готов уступить власть даже ради счастья. А жаль.
Процесс - форма существования проекта. Термин "проект" часто трактуется слишком узко, например, как "проект поворота сибирских рек на юг". Но в менеджменте термин "проект" может относиться к любой локализованной деятельности внутри компании. Например, возможен проект обслуживания данного клиента или данного региона, или производства данного продукта и т. д. При таком широком толковании деятельность любой организации можно
Каким бы умным и знающим ни был человек, все равно, жизнь устроена так, что он должен постоянно учиться, быть открытым новым знаниям, откуда бы они ни приходили.
рассматривать как совокупность проектов, реализуемых с помощью соответствующих процессов, специальными межфункциональными командами. А каждую команду возглавляет владелец процесса - лидер. Команде делегируются полномочия, функциональные структуры выступают в роли консультантов, а менеджмент занимается разработкой миссии, видения, стратегии, подготовкой бюджета и координацией работ всех команд. Кроме того, стратегической задачей менеджмента остается непрерывное совершенствование всех аспектов деятельности организации с точки зрения качества (снижения вариабельности), затрат (операционной себестоимости) и дисциплины поставок.
Кажется, что перемены в менеджменте доходят до нас мелкими ручейками, которые легко перейти вброд. Но на самом деле, они уже мчат на нас стремительным потоком, готовым затопить все вокруг и опрокинуть нас. Поберегись!
Опубликовано в журнале "Методы менеджмента качества"
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"