Наша общая философия, свойственная всей промышленности Японии, состоит в том, что каждый сам себе контролер и что производимую продукцию надо делать без брака на каждом этапе операции. (Акио Морита)
Как "вырастить" хорошего внутреннего поставщика
Как "вырастить" хорошего внутреннего поставщика
Ю.А. Ратников
У топ-менеджеров и владельцев компаний часто возникают вопросы о
результатах внедрения систем менеджмента качества (СМК) в
соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000.
Вот их
примерный перечень:
- удалось ли вовлечь весь персонал в работу по достижению целей организации, основанных на долгосрочной стратегии;
- повысилась ли удовлетворенность персонала;
- стала ли организация привлекательнее для акционеров и потенциальных инвесторов;
- увеличился ли объем заказов вследствие улучшения качества продукции;
- какой экономический эффект получен или ожидается в ближайшее время?
Организации, развивающие систему менеджмента по различным аспектам деятельности, уже ответили на поставленные вопросы. При проведении наблюдательных аудитов заметно их развитие и, прежде всего, позитивное изменение отношения персонала к выполняемой работе. Для того чтобы получить положительные ответы на все вопросы, сформулируем цели, которые ставит руководитель, желающий внедрить СМК на основе процессного подхода:
- обеспечить своевременное реагирование на изменение требований потребителей;
- снизить дефектность продукции и ее себестоимость;
- сократить цикл производства и проектирования;
- высвободить оборотные средства для проведения инвестиционной политики;
- повысить привлекательность бизнеса для инвестора.
Все эти цели - звенья одной цепи. Что же не позволяет внедрить процессный подход в организации и не дает "запустить" цепную реакцию? Это фактические разрывы между процессами и непонимание взаимоотношений "поставщик-потребитель" внутри организации.Формальное внедрение процессного подхода не позволяет перестроить организацию.
Суть подхода, на основе которого эта проблема может быть решена, состоит в том, что удовлетворение внутреннего, как и внешнего потребителя, является гарантом улучшения деятельности организации и ее выживания. Данный подход был применен в производственных, строительных компаниях и предприятиях сферы услуг. Он позволяет внутренним потребителям оценить работу их коллег, представляющих процесс-поставщик. Начальным инструментом может служить анкетирование внутреннего потребителя (форма 1).
Рассмотрим плюсы и минусы этого подхода. Начнем с минусов:
- оценки необъективны, так как вопросы предполагают экспертную оценку. Поскольку, как правило, число респондентов невелико, ответы получаются субъективными. К тому же, если результаты приводят к "оргвыводам" в отношении конкретных лиц, то анкетирование может использоваться как дополнительный инструмент внутреннего давления на оппонента;
- оценки поверхностны или носят формальный характер, так как в свете сложившихся добрососедских отношений внутри коллектива положительные отзывы являются подтверждением статуса респондента как члена команды "довольных собою" коллег;
Теперь рассмотрим плюсы:
- персонал осознает, кто реальный потребитель внутри организации;
- процессы становятся понятны на всех уровнях организации. Каждый видит свое место в системе. Начинается освоение процессов;
- создается база для установления необходимых контрольных точек.
Таким образом, предложенный инструмент помогает поднять уровень "процессных отношений" в компании. Однако он хорош на начальном этапе. Когда сформируется процессное мышление и возникнет потребность в получении статистических, и, как правило, объективных данных, необходимо использовать другие методы оценки и мониторинга процессов со стороны внутренних потребителей.
На следующем этапе можно использовать известную методику "360°" и оценивать не только конкретного сотрудника, но и всю команду во главе с владельцем процесса.
При применении этой методики деятельность участников основных процессов оценивается как их коллегами по процессу, так и участниками поддерживающих и управляющих процессов.
Структура процессов со связями, отражающими оценку процессов внутренними потребителями, показана на схеме. Оценочная связь может быть двусторонней, поэтому на схеме не изображены направления проводимой оценки. Оценка процесса в системе взаимосвязанных процессов помогает увидеть проблемные участки и сконцентрироваться на источнике проблем в общей системе менеджмента.
После начала проведения оценки в течение трех-шести месяцев появится необходимость в получении и анализе более достоверной информации. Оценка процессов с учетом затрат потребителя поднимет общий уровень процессных отношений. В качестве примера приведена анкета, в которой аккумулируется совокупная балльная оценка на основе объективных данных, полученных с течением времени (форма 2).
С помощью предложенных инструментов можно вовлечь персонал в совместное решение проблем, а также повысить эффективность процессов.
В организациях, которые освоили ABC-анализ1, появляется точная информация о затратах на процессы. Эта информация должна стать основой оценки процесса со стороны внутренних потребителей. Ее использование помогает наиболее объективно проводить оценку процессов и добиться постоянного улучшения деятельности организации. Данный инструмент во многом нивелирует недостатки необъективного оценивания при работе по становлению отношений <поставщик-потребитель> внутри организации. Но тот начальный инструмент, как правило, необходим для воспитания у членов команд правильного отношения к процессному подходу.
Предложенные мероприятия для развития принципа вовлечения персонала являются одним из шагов в построении процессно-ориентированной организации и должны использоваться наряду с другими инструментами, позволяющими раскрыть принципы менеджмента качества. В совокупности они помогут руководителям компаний получить исчерпывающие ответы на вопросы, поставленные в начале статьи.
1. ABC-анализ (Activity Based Costing) - система анализа себестоимости, основанного на деятельности. Подробнее см.: Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Расчет себестоимости, основанной на деятельности // ММК.- 2002. - № 9. - С. 4-8; Кузьмин А.М. Метод ABC // ММК. - 2004. - № 10. - С. 23.- Прим. ред.
Опубликовано в Методы менеджмента качества
Также на сайте:
Интеграция менеджмента качества со стратегическим менеджментом с использованием управления проектами
Практические подходы и проблемы разработки интегрированных систем менеджмента соответствующих требованиям международных стандартов ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000 и др.
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"