Наблюдая многие компании в действии, я не могу вспомнить ни одного случая, когда ошеломительные результаты были бы достигнуты без активного и личного участия высшего руководства Джозеф Джуран
Дмитрий Маслов, коммерческий директор "ИВА Консалтинг групп" (Россия), канд. экон. Наук
Борьба за качество - марафон, в котором могли бы участвовать все, но не все хотят, некоторые не находят силы, а кому-то это и не нужно. Однако есть те, кто хочет, старается, делает все возможное, но все впустую
За последние полтора десятилетия хозяйственная деятельность предприятий бывшего СССР превратилась в бизнес - российский, украинский, казахский... Если угодно, список можете продолжить сами, вспомнив 15 союзных республик. Однако бизнес этот (за исключением, может быть, прибалтийского) все-таки остается во многом советским со всеми болезнями и стереотипами, присущими столь громкому эпитету. Болезни, конечно, необходимо лечить - определить симптомы, поставить правильный диагноз и выписать рецепт; а от стереотипов непременно избавляться - главное понять, что на сегодняшний день реальность, а что уже миф.
Один из феноменов постсоветского бизнеса, вызывающий как неподдельный и растущий интерес, так и неоднозначность, а иногда полярность мнений, - это качество. Развитие философии качества в мире прошло, как известно, путь от стандартизации и контроля до управления им в масштабах всей компании, включая не только конечное качество продуктов и услуг, но и качество производственных процессов, качество самой системы управления. Аббревиатура ТОМ вызывает реакцию непонимания со стороны наших предпринимателей все реже и реже, многие даже могут расшифровать эти три магических буквы, кое-кто из них пытается внедрить то, что весь мир называет total quality management. Ну а самые продвинутые рапортуют о завершении создания у себя системы всеобщего менеджмента качества. Другими словами, наступил период, когда определенный багаж знаний и опыта накоплен, и можно подвести промежуточные итоги. Поклонники Деминга, вспомним цикл РDСА: "Планируй - Выполняй - Проверяй - Действуй". Сегодня мы, по всей видимости, находимся на его третьей стадии и должны оценить, что и как было сделано для привития современной философии управления постсоветскому бизнесу, насколько эффективно использовались имеющиеся возможности и куда идти дальше.
Этой статьей я хотел бы внести свою лепту в процесс, который в Европе модно называть Excellence Journey, что в вольном переводе означает путь к совершенству. Мы как-никак тоже Европа, так что давайте совершенствоваться, оценивать себя, учиться у других, признавать ошибки и принимать лучшие решения. Думаю, многим пионерам и адептам философии качества и тем, кто впервые встает на этот тернистый путь, нужно быть готовым дать отпор всем "неблагожелателям", наносящим ощутимые удары своим уже привычным непониманием, не всегда здоровым скептицизмом и всегда обидным равнодушием.
***
Удар 1.
Мы безнадежно отстали от Запада
В конце 80-х - начале 90-х годов прошлого века, когда железный занавес приоткрылся, а слово "бизнес" перестало быть ругательством, в страны бывшего СССР хлынул информационный поток о правилах рыночного хозяйствования. "Экономикс" К. Макконнелла и С. Брю - новый бестселлер того времени. Именно в переходный период, под прессом всего нового и неизвестного, сложилось мнение, что мы безнадежно отстали в развитии от стран с рыночной экономикой. Полемизировать на тему "догоним и перегоним" - не наша задача, по крайней мере, в рамках этой статьи, но применительно к заявленной проблеме уместно обсудить перспективы философии качества на постсоветском пространстве.
Постепенно осваивая азы существования в рыночной среде, лет десять назад мы обнаружили среди множества экономических и около экономических дисциплин "менеджмент качества". Для большинства, однако, понимание того, что менеджмент качества - это современная парадигма всего менеджмента, еще не пришло, и лишь немногие разделяют эту позицию. Начиная изучать западный менеджмент (американский, европейский, японский), создается впечатление, что управление качеством существовало у них если не всегда, то уже долгие-долгие годы. Насколько же мы отстали в развитии философии качества? Лет этак на 50 или больше? Точкой отсчета можно, вероятно, считать год 1950, когда американец Эдвард Деминг впервые выступил перед японскими промышленниками и менеджерами. "Основа качества продукции - качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, т. е. такая организация работы коллективов людей, когда каждый получает удовольствие от своей работы", - такова основная идея лекций одного из творцов "японского чуда". Действительно, подъем экономики Страны восходящего солнца, полностью разрушенной во время второй мировой войны, со скудными природными ресурсами и населением в 126 млн. человек на площади, почти вдвое меньше территории Украины, связан в первую очередь с развитием идеи качества. Уже забыты те времена, когда "Сделано в Японии" означало низкосортный, плохой продукт, сегодня Made in Japan является символом высочайшего качества и признаком разборчивости покупателей во всем мире. Помните диалог д-ра Брауна и Марти из фильма "Назад в будущее", когда Марти попадает из 1985 в 1955 год и Док Браун пытается починить легендарный De Lorean:
Д-р Браун: "Неудивительно, что этот механизм подвел. Смотри, микросхема сделана в Японии".
Марти: "О чем вы говорите, Док, все лучшее сделано в Японии!".
На дворе год 2004, и Made in Ukraine рядом с Made in Japan смотрится, мягко говоря, слабовато. Но Япония - есть Япония, это и не Америка, и не Европа. Вот вам цитата в подтверждение: "Какая на сегодня самая недоразвитая страна в мире? С теми сокровищами умений и знаний, содержащихся в миллионах безработных и в еще большей степени разочаровывающем недоиспользовании, неправильном использовании, злоупотреблении навыками и знаниями армии работающих людей всех уровней... мы были облагодетельствованы естественными ресурсами, но большинство из них не возобновляемы. Что мы будем есть, когда они закончатся?". Эти слова, ни много ни мало... о Соединенных Штатах середины 1980-х годов. Именно так охарактеризовал состояние экономики США д-р Деминг. Главный гуру качества заявляет об острой необходимости полного структурного преобразования американского менеджмента. Его книга "Выход из кризиса", изданная в 1986 году (а также выход на экраны документального фильма "Если это могут японцы, то почему не можем мы?"), произвели сдвиг в умах американцев, и с этого времени начинается пик популярности и активного развития идей управления качеством в Северной Америке и остальном мире. Примечательно, что Демингу тогда было далеко за 80. Хотя японцы уже боготворили его более 30 лет, учредили премию его имени, на родине Деминг снискал почет и уважение только на склоне лет. Поистине, нет пророка в своем отечестве.
Идеи Деминга о ревизии и полном пересмотре подходов к управлению были приняты в Америке и Европе на три десятилетия позднее, чем в Японии. Этот факт несколько нас обнадеживает и ломает стереотип о безоблачном и планомерном развитии всего западного менеджмента. Если 1980-е годы - это точка отсчета новой философии качества для многих стран, которые принято называть развитыми (а в то время у нас хватало других проблем, и о развитии менеджмента, тем более менеджмента качества, никто и не помышлял), то мы можем считать, что лишь немного опоздали к старту. Остается только подсчитать, насколько нас обошли, и начать сокращать расстояние: развитие философии качества - это работа для стайеров. Вот только все участники забега имеют разную физическую подготовку и разных тренеров. Чтобы стать чемпионом мира (или хотя бы подобраться близко к пьедесталу), одного желания недостаточно. Если в области балета мы давно впереди планеты всей, то можем ли преуспеть в менеджменте качества, опираясь на советскую школу?.. Господа ученые, консультанты, попробуем парировать второй удар.
***
Удар 2.
Советское наследие не позволяет идти в нужном направлении
Систематическая работа в области качества велась в Советском Союзе с середины 1950-х годов. Советским инженерам хорошо знакомы аббревиатуры БИП, КАНАРСПИ, СБТ, НОРМ, КСУКП. Полистайте литературу на тему качества конца 70-х - начала 80-х годов прошлого века - найдете много интересного: и диаграмму Ишикавы, и диаграмму Парето. В этот период отечественная школа качества еще шагала в ногу со временем. Вношу небольшое уточнение: системы контроля и даже управления качеством создавались и использовались, как и все лучшее в СССР, преимущественно на предприятиях военно-промышленного комплекса. При производстве потребительских товаров военные технологии, разумеется, не использовались, хотя основной принцип "соответствия стандарту" был все-таки взят на вооружение. Такое понимание качества крепко осело и до сих пор превалирует в головах наших управленцев и заставляет их думать, что параметры качества устанавливаются либо регулирующими органами, либо производителями. В рыночной системе данный подход приводит к тому, что компания производит качественные с ее точки зрения продукты, которые могут не находить спроса у потребителя.
В советский период была воспитана целая армия специалистов по качеству, готовых измерять, оценивать, проверять на соответствие. Многие из них сегодня участвуют в создании новой философии качества в странах СНГ. Эти специалисты имеют техническое образование, и данная проблема не вполне очевидна, на нее не хотят обращать внимание, но она есть. Подход к качеству как к установленному стандарту исчерпал себя, современный менеджмент давно вышел за рамки математики и статистики, а требования к специалисту в области качества - это знание экономики и менеджмента. Хотя необходимость подготовки специалистов по качеству новой волны отмечалась еще лет 5 назад, по сей день сфера интересов и компетенции наших менеджеров качества зачастую ограничивается снижением количества дефектов, повышением надежности изделий, то есть технической составляющей производства. Специальность "управление качеством" не стала прерогативой экономических вузов и факультетов. Во многих вузах, даже при наличии отделений экономики и управления, специалистов в области качества готовят технические кафедры: материаловедения, товароведения, стандартизации. Акцент в процессе обучения не всегда делается в пользу менеджмента, и этот факт непременно отразится на дальнейшей профессиональной деятельности выпускников. Работодатели, будьте бдительны!
Ситуация, когда специалист или менеджер по качеству подобен советскому инженеру ОТК начала 80-х годов характерна не только на уровне фирмы, но для государства в целом, где политику в области качества определяют органы стандартизации. Такая прямая и косвенная ассоциация между менеджментом качества и стандартизацией обуславливает довольно широкую популярность у нас стандартов ISO 9000. Но здесь также не все гладко, ибо стандартизация системы управления на предприятии воспринимается ее создателями не как подход к совершенствованию, а как соответствие формальным требованиям. Для многих руководителей главным является не эффективное функционирование, развитие менеджмента качества, а в лучшем случае документирование всего и вся (и неминуемая бюрократизация). Обычно же это банальное стремление получить сертификат. Однако, если посмотреть правде в глаза, такая же проблема актуальна и для Запада.
Можно ли рассматривать советский опыт как одну из эволюционных стадий философии ТОМ на постсоветском пространстве? Думаю, да, но при условии ясного понимания того, что движущей силой развития идей качества в СССР были интересы государства, в отличие от Запада, где детерминантой являлся потребитель и его интересы. Хотя отсутствие ориентации на потребителя и экономическая незаинтересованность предприятий того времени являются серьезными препятствиями для адекватного восприятия современной философии качества. Кроме того, совковое мышление (потребителя, работника, руководителя) вкупе со славянофильскими настроениями многих руководителей и бизнесменов (а-ля "мы пойдем своим путем") безжалостно наносят третий удар.
***
Удар 3.
Все западное нам чуждо
Мне по личному опыту также хорошо знакомы ощущения недоумения и разочарования по поводу отсутствия видимого интереса нашего бизнес-сообщества к тем или иным сделанным ему предложениям. Например, один из популярных инструментов внедрения ТОМ - модели премий в области качества. Российская премия качества на базе модели совершенствования Европейского фонда управления качеством (модели EFQM) вручается с 1997 года. За годы своего существования конкурс, к сожалению, не смог создать национальную инфраструктуру совершенствования и вовлечь большое количество организаций в процесс самооценки и бенчмаркинга, как это произошло, например, в Японии, где национальная премия качества востребована бизнесом и предоставляет механизмы оценки организации на базе современных подходов к управлению и лучшего опыта других компаний.
В чем причина апатии по отношению к премиям качества, самооценке, бенчмаркингу и другим современным подходам к управлению? Причины слабого интереса к такого рода "импортированным" начинаниям лежат в общей технологической отсталости нашего общества и бизнеса. Я не раз уже убеждался, что имеет смысл доверять деловому чутью предпринимателей и руководителей. Они хорошо чувствуют то, что важно (не важно), своевременно (несвоевременно) по их текущей ситуации. Западные инструменты и модели должны помогать в достижении совершенства бизнес-систем (Business Excellence). Они пришли к нам из стран, где бизнес уже опирается на опыт, стереотипы, подходы многих десятилетий и даже столетий. Они уже отработали резервы, которые лежат под ногами. Наш же бизнес пока по большей части решает задачу формирования бизнес-систем. Формирования, конечно, не в юридическом смысле. Здесь у нас как раз все нормально. Такие оффшорные схемы закручиваются! Я имею в виду формирование систем в том смысле, который вкладывал в это понятие д-р Деминг. Создание любой системы, и бизнес-системы в особенности, предполагает формирование некоторого ядра предсказуемых компонентов и связей. Бизнес, организация могут выглядеть внешне вполне оформленными. Вот офис, вот евростиль, вот производственные помещения, цеха, вот даже и сертификат ISO (купленный). Но если вы посмотрите на то, что и как делается внутри этой организации, то обнаружите низкий уровень организованности, хаотичность ключевых бизнес-процессов. Приемлемый результат на выходе не есть предсказуемое следствие скоординированных действий компонентов отлаженной организационной машины, но результат героических усилий руководителей, менеджеров и работников по тушению пожаров в данный деловой период. В этом месяце хорошо поработали!
Преодолели все трудности: частью созданные такими же "героями" в организациях-партнерах, смежниках, частью собственным беспорядком. Завтра начнется следующий месяц, квартал, снова станем проявлять героизм, будем гореть на работе. В этих организациях пока еще нет системы. Поэтому и совершенствовать еще нечего! Систему еще нужно сформировать. В этом могут помочь более простые инструменты, хотя бы те же стандарты ISO 9000, если использовать их не формально, "для имиджа" (!). а как средство наведения элементарного порядка.
Западные подходы, конечно, мы должны и будем использовать уже только потому, что они приняты всеми развитыми странами, а нам необходимо учиться говорить на одном языке с мировым сообществом, с нашими зарубежными партнерами, конкурентами, потребителями. Вопрос - как скоро это произойдет? Это зависит от того, насколько мы восприимчивы к новым знаниям, технологиям на данном этапе развития. Основным фактором, определяющим восприимчивость к новому, является конкуренция. Данный фактор в странах бывшего СССР пока еще не действует в полной мере. Соответственно и восприимчивость к новым технологиям находится на весьма низком, по мировым меркам, уровне. В этой ситуации новые технологии, в том числе организационные, не являются самым востребованным товаром на рынке. Что можно сделать? Прежде всего запастись смирением и терпением и вести пропаганду новых методов. Помимо этого, надо концентрировать усилия на поддержке "точек роста", т. е. компаний и руководителей, которые видят в новых технологиях управления инструменты решения проблем. Они созрели и хотят осваивать новые подходы (внутренне мотивированные на обучение, приобретение знаний, повышение управленческого профессионализма). Соответственно основные усилия должны быть направлены на то, чтобы как можно больше людей узнали о тех возможностях, которые дают новые знания и рост управленческой компетентности. И это довольно длинный путь.
Конечно, возможна и другая стратегия. Стратегии эволюционной, как известно, противостоит стратегия революционная! Стратегия "нового курса", смены парадигмы. Революционеры могут иметь успех только в ситуации, когда в обществе есть критическая масса людей, созревших или готовых принять такую мысль: "жить, так как мы живем, больше нельзя". Это предполагает, что доминирующие в обществе технологии и идеи исчерпали свой потенциал. Исчерпан ли в наших условиях потенциал методов традиционного менеджмента? Думаю, что "советский" бизнес еще многое может улучшать, опираясь на парадигму Тейлора-Файоля. Для конкуренции со своими собратьями этого может быть вполне достаточно. Вопрос состоит в том, достаточно ли этих улучшений для тех, кто подвергается действию международной конкуренции?
***
Удар 4.
Ура! Мы внедрили TQM (качество продается и покупается)
Теперь по поводу "эффективной стратегии внедрения TQM". А нужно ли вообще его "внедрять"? Большие негативные побочные последствия предвижу от попыток "стимулировать", "прикладывать рычаги", а главное - от формального подхода, присущего многим методам и инструментам совершенствования: "в зачет лидерство запишем... так, этот пункт вычеркиваем... переходим к пункту цели... вычеркиваем...". Любые системы ранжирования, имеющие обратную связь с интересами людей, неизбежно становятся объектом манипулирования со стороны этих людей. Подобное происходит в процессе аттестации, аудита на соответствие ISO, в процессе оценки в национальных конкурсах качества. Это происходит каждодневно в организациях, использующих такие показатели для аттестации персонала, премирования работников. В результате с показателями, с баллами, рангами все нормально. Коллекции сертификатов, медалей и других достижений капиталистического труда исправно пополняются. Вот только с реальной эффективностью бизнеса могут быть большие проблемы.
Д-р Деминг все разнообразие такого рода управленческих приемов определяет как попытку использовать внешнюю мотивацию там, где должна работать мотивация внутренняя. Использование внешней мотивации всегда заканчивается тем, что расцветают взаимные манипуляции и подавляется мотивация внутренняя. Ты дай мне это (производительность, качественную работу, творческое отношение к делу, участие в соревновании), а я тебе взамен дам вот это (премию, сертификат). Любая такая попытка заканчивается встречным манипулированием. Это и практика воспитания в семье: "Ты хорошо веди себя, заботься о бабушке, а я дам тебе на мороженое, куплю велосипед...". Это и сдача экзаменов в школе, вузе: "Ты хорошо учись, люби знания, а я тебе поставлю хорошую оценку и буду тебя хвалить!". Это и игры внутри организаций, вокруг систем премирования. Это, к глубокому сожалению, участие организаций в сертификации систем менеджмента качества по ISO 9000: "Ты мне дай качество, эффективную СМК, а я тебе дам международный, всеми признанный сертификат!" Результат - масса организаций нацеливаются на получение сертификата (успешную сдачу экзамена), но отнюдь не на то, чтобы узнавать, улучшать качество.
Безусловно, модели, используемые в национальных премиях качества, ближе к идеалу действия на основе знания, понимания. Но ведь и в них очень легко встать на путь, когда участники начинают манипулировать организаторами (имитировать энтузиазм, делая все то, что необходимо, чтобы получить нужный результат (премию), но отнюдь при этом не заботясь о том, чти имели в виду организаторы (изменение отношения к качеству). "Погоня за баллами", идея выразить одной цифрой уровень совершенства компании - ошибка, присущая многим участникам конкурса, которые стремятся выгодно показать свой бизнес в отчете для экспертов. Такой самообман дискредитирует идею премии как диагностического инструмента для самооценки, позволяющего выявлять области для улучшений и отслеживать динамику совершенствования. Угрозу системы ранжирования в структурах мировых премий качества постоянно отмечает Тито Конти, один из разработчиков модели EFQM и идеологов итальянского и европейского менеджмента качества. Почитайте его книгу "Самооценка в организациях", может быть, это позволит вам не увлечься баллами при проведении самооценки, а понять суть проблемы и, двигаясь в нужном направлении, действительно улучшить бизнес.
Разнообразные "усердные" действия компаний по созданию систем управления качеством можно рассматривать как необходимый (но промежуточный) этап эволюции философии качества. Хотелось бы верить, что уже через несколько лет сертификат за деньги будет анахронизмом. Как сторонник эволюционного пути развития предлагаю вспомнить диалектический закон перехода количества в качество. Сейчас очевидно, что происходят изменения количественные: в экономике, бизнесе, сознании... Переход на новый качественный уровень - "уровень качества" ожидаем, но когда будет пройден этот рубеж - вопрос для аналитиков разных мастей, следовательно ответ трудно прогнозируем. Стоя на позиции эволюционного пути развития, скорее всего, вообще не нужно акцентировать внимание на "новом подходе", говорить о необходимости что-то кардинально и как можно быстрее менять. Зачем убеждать бизнес-сообщество, что можно работать по-другому - более эффективно, более выгодно? Нужно просто помогать решать бизнесу его текущие проблемы, используя методологию ТОМ и любые другие подходы, которые окажутся полезными (например, подходы теории ограничений (см. статью "Внимание! Ограничения!", &.СТРАТЕГИИ, октябрь 2004) или новые информационные технологии). Главное, чтобы предлагаемые решения были эффективными. Я люблю высказывание Майрона Трайбуса, относящееся к этому случаю: "Единственное обличие, в котором новая управленческая теория может появиться перед предпринимателем, руководителем-практиком, это ответ на стоящие перед ним реальные проблемы".
***
Удар 5.
Качество это культура
Последний на сегодня камень в огород ТОМ и советского бизнеса - это культура качества, точнее, ее отсутствие. Как мы не раз говорили, потребитель заставляет компании производить продукты и услуги, предъявляя все новые более и высокие требования к их качеству. Будем смотреть правде в глаза: наш потребитель сегодня не может в полной степени играть эту роль.
Невысокий уровень доходов большинства населения постсоветского пространства определяет цену решающим фактором при выборе товара. Качество же является важным, но все же не всегда решающим аргументом. Когда спрос на качество возобладает, производитель по законам рынка должен будет его предоставить, иначе не выжить в конкурентной борьбе. Стабильность экономики и рост личных доходов можно рассматривать как залог развития бизнеса, поэтапного, эволюционного, в соответствии с требованиями рынка. Культура качества может сформироваться только под воздействием потребителей. Потребители же в свою очередь сами должны впитать эту культуру.
Кроме того, все еще силен стереотип, что качественными могут быть только западные товары, отечественные же продукты и услуги заведомо не обладают нужными потребительскими свойствами. Такое мнение российских покупателей укоренилось с советских времен и по сегодняшний день подтверждается многочисленными фактами. Нашему бизнесу предстоит доказать свою состоятельность в глазах потребителей, мнение которых становится важным, когда приходится за него бороться. Многие компании уже хорошо овладели навыками исследования рынка и привлечения новых клиентов. Однако удовлетворение потребителей не означает лишь умение навязать свой товар. Удовлетворение потребителей - это искусство дать клиенту то, что он ожидает, и даже больше. Простой пример: технологии розничной торговли у нас сегодня едва ли уступают западным: крупные сети, торговые центры, специализированные магазины и магазинчики "за углом" типа "конвиньенс" растут как на дрожжах. Мерчандайзинг и логистика - любимые слова наших ритейлоров. Действительно, поход в современный супермаркет - это для многих экскурсия в иной мир. Но стоит дойти до кассы, в игру вступает человеческий фактор и - здравствуй, родной советский универсам, где покупатель всегда прав (в кавычках, разумеется). Если этот пример навеян впечатлениями многих моих знакомых, то следующий - из личного опыта. Возвращаясь не так давно с семинара из Японии и находясь под впечатлением японской культуры общения с потребителем, когда, вы думаете, я почувствовал себя на родине? Правильно, как только поднялся на трап самолета одной уважаемой российской авиакомпании. Не знаю, с чем было связано это неоднозначное чувство, но... то ли взгляд, то ли интонация и поведение стюардесс и бортпроводников, опустили меня с небес на землю (хотя в реальности происходило наоборот). Мне было с чем сравнивать: двумя днями ранее я летел самолетом японской авиакомпании ANA, где миссия компании "создание восхитительных воспоминаний вместе с клиентами" - это не просто слова, а цель, ради которой каждый работник компании выкладывается на все сто.
Удовлетворение потребителей - едва ли не самая популярная сегодня тема в нашем менеджменте и маркетинге, книжные полки буквально усыпаны всевозможными пособиями и рекомендациями, как удовлетворить клиента, страницы журналов пестрят CS- и СRМ-статьями, только ленивый не читал ничего о лояльности. Впрочем, наши руководители муштруют своих подчиненных на тему потребителя еще с советских времен. Помните, как замдиректора ресторана "Одуванчик" в фильме "Дайте жалобную книгу" проводил своего рода case study с официанткой, изображая клиента: "У вас курица молодая? - Молодая, с 37-го года". По каким же причинам нашим руководителям так и не удается вселить в работников пиетет перед потребителем - это тема другой статьи, хочу только отметить два момента: во-первых, не стоит валить все на менталитет, удается же некоторым западным компаниям на нашем рынке привить местным работникам, так сказать, новое мышление; и во-вторых, наши менеджеры, может быть, и слышали, и читали много об удовлетворении потребителей, но прочувствовать логическую цепочку покупка - удовлетворение - повторная покупка (читай лояльность) пока так и не смогли.
Не могу не отметить и еще одну ошибку, связанную с понятием "потребитель" и не позволяющую укорениться культуре качества в нашем бизнесе - это восприятие потребителя только как конечного покупателя продукта или услуги. Концепция внутреннего потребителя, когда следующий процесс, являющийся потребителем предыдущего, не используется, а деятельность компании редко рассматривается как совокупность процессов. Качественный бизнес-процесс, обеспечивает удовлетворение своих внутренних потребителей, что позволяет произвести в итоге качественный продукт или услугу. Именно процессный подход - один из основных принципов TQM, и качество каждого отдельного процесса организации составляет качество в целом.
***
Несколько слов вместо заключения...
Заканчивая статью, хочу вернуться к словам Деминга, характеризующим состояние Соединенных Штатов середины 80-х годов прошлого века, которые я приводил в начале. Так вот, продолжу цитировать гуру: "Я уверен, что мы должны начать все заново и покаяться, но не в грехах, а в глупости. То, что мы делали час за часом, - неправильно: Возможности успешно улучшать наше положение в будущем при существующей системе менеджмента просто не существует : Преобразование американского стиля менеджмента - это не просто задача реконструкции или ревизии. Оно требует полностью новой структуры сверху донизу". Разве эти слова не про нас и не для нас?! Разве перед нами не стоят те же проблемы, которые стояли перед США в 1986 году? Американцы могли и дальше высасывать все соки из менеджмента Тейлора-Файоля - к чему бы это привело? Однако Америка нашла силы согласиться с Демингом. Вспомним, как начинается закон 100-107, учреждавший премию Малколма Бол-дриджа: "Лидерство США в обеспечении качества изделий и качества процессов оспаривалось (и иногда успешно) зарубежными конкурентами, и темпы роста нашего национального производства оказались меньше, чем у наших конкурентов за последние два десятилетия". Правительство США объявило войну низкому качеству с целью защитить американские компании от давления со стороны конкурентов и преодолеть экономический спад 1980-х годов, а бизнес поддержал это начинание. И уже через 10 лет японский менеджер Шоичи Саба, председатель комитета Японской премии качества, говорил: "Успех премии Болдриджа в деле совершенствования систем управления показал, что японским компаниям следует не только заботиться о качестве своих продуктов и услуг, но и еще больше уделять пристальное внимание качеству менеджмента".
Философия качества Деминга говорит об объективной необходимости глубоких изменений в методах менеджмента для бизнеса стран, которые захотят преуспеть в новой экономике. Но это не означает, что все нации смогут или должны принять участие в этой новой игре. Некоторые захотят, но не смогут. Другие - просто не захотят их принимать. В итоге те нации, которые наилучшим образом смогут реализовать новые правила, вероятно, будут доминировать экономически, политически, культурно в новой системе. Другие, менее успешные - окажутся на периферии этой системы, составят ее "варварское" окружение. Третьи приспособятся жить в некоторых лакунах, анклавах, где новые правила игры не будут давать решающего преимущества. Четвертые исчезнут, растворятся. Также то обстоятельство, что страна в целом может находиться на периферии новой экономики, не значит, что отдельно взятый бизнес или человек в этой стране не смогут преуспеть в этой экономике. Таким образом, есть много различных вариантов судьбы для наций в целом, для отдельных организаций и людей. Какую судьбу выберет Россия, Украина и другие бывшие братские республики? Кто знает? Все варианты, все пути открыты для нас...
Опубликовано в "Компаньон. Стратегии N 011 стр. 24 - 31 от 09.11.2004"
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"