Война - неотъемлемая часть конкуренции, такой же борьбы человеческих интересов и поступков. (Карл фон Клаузевиц)
Дж. С. Коул,
корпорация NCR,
М. Уокер,
Уокер информация, США
Введение
Профессионалы в области качества сталкиваются сегодня с рядом проблем, среди которых можно назвать следующие:
- администрация слишком занята, чтобы заниматься качеством, или сосредоточена на краткосрочных финансовых целях;
- каналы связи забиты множеством сообщений, иногда противоречивых;
- быстрота, объем и сложность изменений в организации нарастают.
Внутри такой бурлящей активности и шума легко может затеряться голос потребителя (заказчика). Во многих компаниях этот голос, по крайней мере, частично представлен процессом измерения в ходе обследования заказчика (ИОЗ).
Надлежащее обследование заказчиков, анализ результатов и доведение их до сведения заинтересованных сторон - это одно дело. Совсем другое дело, если многочисленная <армия ветеранов в траншеях качества> убедит администрацию серьезно отнестись к этим результатам и на их основании предпринять решительные действия.
Книжные полки корпораций Америки забиты папками, наполненными результатами обследований. Эти прекрасные документы (хотя, вероятно, их больше, чем необходимо) полны замечательных карт, диаграмм и таблиц. Однако многие из этих документов просто пылятся на полках! Несомненно, когда-то они вызывали некоторый интерес - в течение 24-48 часов. Но шестью месяцами позже любые проекты улучшения или закапываются в землю, уничтожаются, сжигаются или просто исчезают как устаревшие (надоевшие) из-за смещения приоритетов, самых последних реорганизаций или элементарного отсутствия интереса.
Каким образом профессионал в области качества преодолевает барьеры и по результатам обследования заказчика получает отклик в виде информации обратной связи, которая должна оцениваться и использоваться администрацией? Ниже описываются действия в одной из компаний, пригодные к немедленному внедрению для повышения результативности процесса обследования потребителя/заказчика в любой организации.
Компания NCR. Исходные предпосылки
NCR - высокотехнологичная компания среднего Запада стоимостью шесть млрд. долларов. Она известна как успешная компания, удерживающая в своих руках мировой рынок в области кассовых аппаратов. Компания создала себя заново в середине 70-х годов XX в. Сегодня она сосредоточена на бизнесе, связанном с информационными технологиями для розничных продаж, финансовых фирм и хранилищ информации.
NCR проводила обследования заказчиков в течение более 12-ти лет. За эти годы компания экспериментировала с различными подходами как в части обследования заказчиков, так и в части реакции на полученные данные. Пройдя реальный путь проб и ошибок, компания пришла к восьми практическим методам, которые помогли получить максимум полезного из процесса обследования.
Партнером компании NCR в этой работе была заинтересованная исследовательская и консультативная фирма - <Уокер информация>. Глобальная сеть Уокера проводит опросы для NCR, предоставляет сетевые услуги и средства приема данных, а также выпускает отчеты о результатах.
Восемь практических методов
Встраивайте обследование потребителя/заказчика в цели
организации.
Анализируйте работу руководящих команд и бизнес-единиц.
Осваивайте информационные технологии.
Обновляйте процесс обследования.
Обслуживайте каждого заказчика так, как если бы он был
вашим единственным заказчиком.
Формируйте сеть внутренних консультантов.
Выстраивайте связь с финансами.
Представляйте точки зрения потребителя/заказчика различным аудиториям.
Встраивайте обследование потребителя/заказчика в цели организации
Если вы - член высшего руководства компании, то у вас на пороге толпятся все группы вашего персонала с просьбой поручить им ту или иную задачу. Перед вами, как профессионалом в области качества, стоит проблема, как бы размещение какой-то одной инициативы качества в числе задач администрации не привело к риску забыть о других инициативах качества. Сложно сдвинуться с места, если ваши замыслы не разделяют другие. Но добиться общего понимания в отношении вещей, не входящих в поставленные перед людьми задачи, тоже трудно.
К счастью, есть одна вещь, с которой согласуются все принципы TQM: стремление к восхищению заказчиков является первостепенной задачей. Голос заказчика должен быть громким, сильным и обоснованно представленным в целях (задачах) администрации.
В компании NCR задача восхищения заказчика - одна из 10-ти, за которую отвечает управляющий высшего ранга (УВР), назначаемый советом директоров. Эта задача (цель) последовательно спускается к главам каждой бизнес-единицы (БЕ) и руководящим командам (РК). УВР отвечает за результаты на уровне компании, РК - за результаты на уровне БЕ. Эта цель также последовательно доводится до продавцов, ответственных за результаты их работы с конкретными клиентами.
Сопутствующая проблема - оплата. В течение нескольких лет компания NCR имела премии от администрации, связанные с восхищением заказчика. Компания отошла от этой практики пять лет назад. В 1999 г. к ней вернулись снова. Высшее руководство опять отказалось от концепции, согласно которой <не следует поощрять людей за то, что составляет часть их работы>.
Еще один аспект относится к персоналу в области качества. В некоторых компаниях перед ним стоит задача периодически обследовать потребителей/заказчиков и отчитываться о результатах. Однако нередко среди персонала находятся люди, выявляющие проблемы и призывающие администрацию их устранить, но затем уходящие в сторону. Линейные менеджеры часто считают, что такие люди приносят мало пользы общему делу (если она вообще есть).
Компания NCR действовала в различных направлениях - профессионалы по качеству не только владели процессом обследования и подготовки отчета о результатах, но также обеспечивали совместно с линейным менеджментом улучшение результатов в будущем. При наличии такого партнерства с администрацией в отношении поставленных задач возникает благожелательная атмосфера. Это заставляет профессионалов по качеству думать и работать по-другому, а именно - быть одинаково настроенными на борьбу с проблемами, имеющимися у их внутренних заказчиков (администрации).
Анализируйте работу РК и БЕ
Включение задачи восхищения заказчика в общие цели организации - важное начало, но одного этого недостаточно. Руководство NCR рассматривает выполнение задач ежемесячно и ежеквартально. Поначалу это может показаться избыточным, если учесть, что обследование заказчика проводится ежегодно. Вот, как это протекает: после того, как результаты опубликованы, предпринимаются действия на двух уровнях - стратегическом и тактическом.
На тактическом уровне каждый заказчик, проходивший обследование, получает указание от своего финансового директора проанализировать результаты, неохваченные обследованием, и определить, какие меры могут быть реализованы для дальнейшего улучшения отношений. В зависимости от ответов на ключевые вопросы потребители/заказчики классифицируются по категориям "лояльный" и "слабый" (может уйти).
Некоторые меры по улучшению будут вне полномочий финансового директора. На стратегическом уровне владельцы процесса и руководители БЕ определяют, какие меры выбрать для решения проблем, вытекающих из результатов обследования, стенографических записей и совещаний относительно последующих мероприятий. Стратегические приоритеты устанавливаются на основании характеристик деятельности и воздействия на лояльность заказчика.
Так, команда руководителей компании NCR (УВР и руководители каждой БЕ) анализирует результаты обследования заказчика только один раз в год. Потом в течение нескольких месяцев эта команда анализирует на ежемесячных совещаниях прогресс в выполнении заказчиком последующих мероприятий (т. е. тех мероприятий, которые разработаны как необходимые после обследования ). Команда также рассматривает, какие стратегические проекты запускаются по компании в целом для улучшения результатов, проверяя ежемесячно, идут ли они по плану. Кроме того, УВР ежеквартально рассматривает работу каждой БЕ. На повестке этих совещаний стоит вопрос о продвижении в деле восхищения заказчика. Там же анализируются результаты разового обследования БЕ, а также результаты в плане улучшения деятельности на уровне БЕ. Результаты обследования рассматриваются скорее как указатель курса, нежели как карта дорог. Фокус направляется на выполнение действий по улучшению.
Осваивайте информационные технологии
Будучи высокотехнологичной фирмой, компания NCR эффективно использует информационные технологии, чтобы упорядочить процессы в ряде областей.
Отслеживание выполнения последующих мероприятий заказчиком - не простое дело. Компания NCR имеет заказчиков более чем в 60 странах, и их обследование проводится на 24 языках. Компания <Уокер Информация> оказывает сетевые услуги, которыми пользуется каждый финансовый директор после проведения сессии относительно последующих мероприятий. Каждый опрашиваемый сообщает о любых сопутствующих проблемах и планах действий по их решению. Отчеты с соответствующего сайта поступают к РК для ежемесячного анализа, в которых наглядно показан процент выполнения последующих мероприятий в каждой БЕ и географической зоне.
В течение многих лет персонал по качеству в компании NCR публиковал результаты в соответствии со стратегией, что во всех бюджетах должны учитываться решения о последующих мероприятиях. Способ проверки выполнения этих последующих мероприятий состоял в опросе заказчика в процессе обследования, получал ли он документ о последующих мероприятиях. Но к этому времени было слишком поздно вносить исправления. Оперативное, или в реальном времени, отслеживание позволяет компании NCR гарантировать заказчику 100%-но своевременную реализацию последующих мероприятий.
Еще одно хорошее использование сетевой технологии - средства ввода данных, предоставляемые Уокером. Поскольку компания связана с проведением ежегодного обследования, продавцы NCR могут вводить имена и контактную информацию о людях, которых будут обследовать. Центральный архив и оперативный ввод данных позволяют менеджерам программ NCR легко отслеживать прогресс такой задачи, как определение критического элемента на пути процесса. Если прогресс в какой-то стране замедлился, может быть послано сообщение в реальном времени.
Доступное через сеть сообщение очень нравится его пользователям. В 1998 г. компания NCR поставила перед <Уокер Информацией> цель добиться <нулевого времени цикла> - времени с момента получения интервьюерами Уокера данных обследования до момента их доступности для сотрудников NCR. Сегодня они подошли очень близко к этой цели, затрачивая буквально дни и недели временного цикла процесса.
В течение нескольких дней, когда проводятся интервью, профессионалы по качеству NCR могут обращаться к сведенным в таблицу результатам, увязанным с географическим положением и БЕ, чтобы увидеть тенденции предыдущих лет.
Эта же система позволяет NCR и диспетчерам программ Уокера отслеживать оперативные результаты типичных измерений в рамках программы обследования.
В эти же временные рамки финансовые директора получают электронную почту с помощью сетевой <горячей линии>, содержащую детальные результаты обследования индивидуальных заказчиков.
Как только все заказчики обследованы, финансовые директора принимают электронную почту с результатами.
Если у заказчика в процессе проведения обследования возникает замечание, требующее срочного контакта с NCR, финансовый директор и соответствующие профессионалы по качеству принимают отчет об <экстренном замечании> в пределах 24 часов. Это облегчает немедленное отслеживание вопроса.
Как только обследование закончено и отчет выпущен, результаты размещаются на различных веб-сайтах компании. Заголовки результатов рассылаются всем сотрудникам по электрон ной почте с экстренными ссылками, направляющими обратиться к этим сайтам за подробностями.
В заключение профессионалам по качеству предоставляется свободное программное инструментальное средство анализа на базе программы Access. Этот инструмент имеет возможность загрузки всех данных обследования и способен совершать с ними
определенные аналитические операции. Кроме того, можно передать все данные в программы SPSS, MINITAB или Excel для любого дальнейшего расширенного статистического анализа, который будет тщательно проведен с их помощью.
Еще одно использование технологии - это обследования, опирающиеся на использование электронной сети. Компания NCR только начинает экспериментировать с этой концепцией.
Участники обследования - обычно руководители высокого уровня, принимающие ключевые решения по закупкам, и влиятельные лица. Самый лучший и наиболее эффективный (с точки зрения затрат) способ войти в контакт с этими людьми - договориться о телефонном интервью. В некоторых странах, таких как Япония, интервью лицом к лицу проводится с учетом культурных традиций. В любом случае получение ответов от руководителей этого уровня при использовании сети для обследований является сложным делом. Использование сети предлагается как опция для тех, кто этого просит, или тех, с кем невозможно
легко связаться по телефону.
Обновляйте процесс обследования
Инструмент обследования, отчеты и процесс остаются довольно стабильными в течение трех лет. Каждые три года проводится обновление процесса. В ходе этого обновления происходит ряд событий, позволяющих NCR улучшить процесс в целом. Последнее обновление вскрыло 138 потенциальных улучшений процесса, более 80-и из которых были реализованы. Обновление влечет необходимость решить ряд вопросов.
Интервью с более чем 100 заказчиками относительно самого обследования: было ли оно слишком долгим? Лучший ли это метод - использование телефона? Есть ли какие-то вопросы, которые не следует или следует задавать? Насколько эффективны были совещания по последующим мероприятиям? Каковы их ожидания и требования?
Интервью с руководством компании NCR и руководителями
всех БЕ: нужны ли какие-либо изменения форм отчетов или методов? Как сделать процесс более эффективным? Как связать его с выплатами? Каковы ожидания и требования к этому процессу?
- Интервью с финансовыми директорами как поставщиками процесса: необходимы ли какие-то изменения в средствах или процессе приема данных? Интервью с финансовыми директорами как заказчиками процесса: нужны ли какие-то изменения в процессах или средствах составления отчетной документации? Каковы их ожидания и требования к этому процессу?
- Профессионалы по качеству компании NCR представили просьбы об изменениях, касающихся инструментов обследования, отчетной документации и процесса.
- <Уокер Информация> проводила всесторонний анализ стенограмм комментариев с целью убедиться, имеются ли какие-то дополнения к завершенному вопросу, относящемуся к обследованию. Они также тщательно просмотрели всю совокупность вопросов, задаваемых при обследовании, на предмет выявления повторов и исключения лишних вопросов.
- С целью проверки стандартов внутренних процессов и действий компании NCR был привлечен аудитор третьей стороны.
- В заключение проводилось эталонное тестирование (бенчмаркинг). Директор программы ИОЗ от компании NCR - член Brad Gale Value Network - привнес в работу ценный опыт этой группы. Кроме того, главное должностное лицо по качеству компании NCR и глава организации защиты потребителей посетили вместе со своими партнерами ведущую фирму Силиконовой Долины с целью обсудить процесс обследования, выполняемый этой компанией. Это привело к ряду важных улучшений в технологии процесса компании NCR.
Обслуживайте каждого заказчика так, как если бы он был вашим единственным заказчиком
Оглянитесь на те времена, когда вы росли. И сейчас, по истечении лет, можно вспомнить, как ваши соседи - розничные торговцы - все знали вас по имени, т. е. они были связаны с вами некоторыми отношениями. Сегодня мы имеем длинные пассажи, огромнейшие склады и Интернет. Волна за волной безликих заказчиков проходят через процесс. Решения компании NCR в области бизнеса создают условия, при которых заказчики компании помогают вновь воссоздать ту прежнюю атмосферу, при которой миссия компании означает <преобразование сделок в отношения>. Эти решения формируют сходную атмосферу в программе ИОЗ. Проблема состояла в том, как обслужить каждого заказчика так, как будто он был единственным.
Какое решение? Более 95% обследованных компанией NCR заказчиков не заботятся об анонимности. Они рассчитывают на некоторую замкнутую форму, обеспечивающую по прошествии определенного времени обратную связь с компанией через обследование. Таким образом, решение компании NCR состояло в том, чтобы проводить дополнительные или последующие мероприятия, состоящие в посещении или запросе от финансовых директоров всех опрошенных при обследовании. Цель посещения (или запроса) - снова поблагодарить заказчика за отклик, а также проанализировать, как компания в целом поступает с результатами, обсудить беспокойства или проблемы заказчиков и посмотреть, какие действия могут быть предприняты на месте, чтобы еще больше улучшить отношения. Как отмечено ранее, все проблемы и планы действий вводятся в базу данных, которая далее анализируется с целью выявления тенденций и необходимых действий.
Работает ли это? Компания NCR провела исследование, посредством наблюдения за отдельными опрашиваемыми на протяжении некоторого времени в двух раздельных группах. В одной группе получали запросы (принимали участие в дополнительных мероприятиях), в другой - нет. Было выявлено, что участие в дополнительных (последующих) мероприятиях имеет преимущество, оцениваемое коэффициентом 1,3. Восхищенные опрашиваемые Х-го года имели в 1,3 раза большую вероятность остаться восхищенными в следующем году, если они участвовали в дополнительных мероприятиях. Оказалось, что невосхищенные опрашиваемые Х-го года также имели в 1,3 раза большую вероятность стать восхищенными в Х+1 году, если они принимали участие в дополнительных мероприятиях.
Формируйте сеть внутренних консультантов
Редко только высылка отчета или результатов проверки с использованием сети вызывает немедленные и решительные действия. Кроме того, если вы имеете большой и сложный проект обследования, потребуется не один персонаж для управления логистикой. Для реализации этого потребуются люди.
Опираясь на опыт нескольких лет, компания NCR пришла к решению организовать работников по качеству с учетом специальности и разместить 80-90% профессионалов по качеству в <боевой обстановке>, где они будут составлять отчеты для БЕ, находясь поблизости от своего внутреннего заказчика (администрации). Профессионалы по качеству компании NCR специализируются по таким направлениям, как система сбалансированных оценок, оценивание с точки зрения налогообложения, качество инженерно-проектных работ, шесть сигм и ориентация (фокус) на потребителя (заказчика). Профессионалы по качеству из направления <фокус на заказчика> (ФЗ) управляют логистикой (потоками информации) обследования, анализом, специальными отчетами и работами с продажами и администрацией в целях улучшения результатов (помимо прочего). Каждая БЕ имеет руководителя бригады по направлению ФЗ, находящегося в городе, где располагается штаб-квартира данной БЕ. Сообщения в БЕ стекаются от профессионалов по ФЗ из четырех географических областей для каждой БЕ. Кроме того, в корпоративном штате по качеству компании NCR есть руководитель программы ИОЗ в целом и помощник вице-президента по ФЗ. Все эти люди - члены совета по ФЗ. Корпоративные руководители по ФЗ возглавляют совет по ФЗ, который ежемесячно встречается через телеконференции и лично 2-3 раза в год.
Совет по ФЗ играет стержневую роль в деле реального внедрения результатов. Несмотря на то, что для получения результатов обследования им приходится выполнять множество мелких, скрытых от внешнего глаза, работ, истинная добавленная ценность их деятельности проявляется тогда, когда результаты становятся публичными. То есть, когда они проводят много презентаций, консультируются с администрацией относительно того, что устранить и как привлечь людей в бригады, выполняющие работы по улучшениям (см. также, раздел <Встраивайте обследование заказчиков в цели организации>).
Члены совета по ФЗ являются также проводниками изменений. При запуске изменения часто требуются квалифицированные практики, способные помочь администрации стимулировать продвижение от бездействия к полноценному действию. Компания NCR имеет оперативный (on-line) институт качества, поддерживающий членов комитета по ФЗ в совершенствовании их мастерства управления изменениями, обеспечении консультациями, а также в помощи проведению статистических вычислений и презентаций.
Выстраивайте связь с финансами
С администрацией легче разговаривать, если на презентации вы можете употреблять такие слова, как <повышение оценки об следуемого заказчика на два пункта приведет к доходу в X долл. за Y месяцев>. К сожалению, часто трудно придерживаться такого простого аргумента. Многие компании пока еще не достигли подобного состояния. Спектр того, что компании сделали для связи результатов ИОЗ с финансами, простирается от нереальных вещей до очень сложных.
В плане нереального конца спектра лежат сделанные на скорую руку данные, которые якобы могут в чем-то помочь. Рассмотрение системы целенаправленного сбыта иногда выносит наверх интересные находки. Вам может быть удастся сделать оценки, подобные следующим: <Счета повторных покупок 6-7 потребителями составят Z долл. в среднем в следующем году. Счета впервые покупающих - X долл. в среднем. Каждый заказчик, перемещенный в пространство восхищенных (6-7), может означать среднее увеличение закупок (Z - X) долл. Перемещение всех наших заказчиков туда могло бы означать в первом приближении потенциал (Z - X) долл. Наши исследования показывают, что для их перемещения нужно сделать А, В, и С>. Это интереснее, чем сказать: <Многочисленные исследования показывают, что счастливые заказчики приносят больше денег и т. д.>
Другая важная точка связи - включение основных оценок процесса ИОЗ в ведомость сбалансированных балльных оценок (ВБО) компании. Обычно ВБО будет иметь запаздывающие показатели (подобно результатам ИОЗ) наряду с опережающими показателями. Для опережающих показателей компания может выбирать из широкого многообразия мер - форсирование плана улучшения деятельности, результаты обследований, управляемых событиями, точечные аудиты и т. д.
Еще один набор связей в компании NCR включал систему менеджмента компании, основанную на критериях премии М. Болдриджа. В ходе самого последнего обновления процесса ИОЗ одним из 138 предложенных улучшений была более тесная связь между процессом ИОЗ и системой менеджмента компании. Сначала вспомогательная группа определяла дискретные компоненты системы менеджмента, программы и процессы. Затем они были подвергнуты критике как потенциальные заданные цели или <точки соприкосновения> с результатами ИОЗ. Для каждой точки совместно с владельцами была разработана краткая стратегия в отношении того, как процесс ИОЗ может поддерживать менеджмент. В сумме было выбрано более 50-ти точек соприкосновения, включая такие, как <обеспечение процесса ИОЗ в течение новой ориентации найма> и <обеспечение анализа результатов ИОЗ и оперативных планов со стороны УВР и РК до встречи с заказчиком по другим вопросам>. Кроме того, в поле зрения попали многие из восьми базисных действий, описанных в этой статье.
Представляйте точки зрения потребителя/заказчика различным аудиториям
В течение ряда лет компания NCR выпускала стандартный отчет о результатах ИОЗ, предназначенный для общего пользования внутри компании. Опыт показал, что намного лучше выпускать отчеты с ориентацией на конкретных специалистов. Эта простая стратегия работала хорошо и сводилась к связям типа <толкай или вытягивай> (push vs. pull) и представлению результатов различного уровня различным аудиториям.
Толкай или вытягивай. Пример связи <толкай> - это когда отчет по ИОЗ направляется должностному лицу без запроса с его стороны. Связь <вытягивай> может быть связью <толкай> в виде электронной почты, в которой указывается, что результаты доступны и подробности могут быть получены по горячей линии на определенном веб-сайте. Реципиент (получатель информации) тогда <вытянет> из системы любые результаты, которые он захочет. Профессионалы по качеству компании NCR учитывают это обстоятельство. Как правило, резюме документа посылается согласно стратегии <толкай> членам РК и администрации. В конце резюме даются ясные и простые инструкции по поводу того, как <вытянуть> более подробные отчеты, консультации и т. д.
Стиль реципиента и предпочтений. Другая простая тактика, которая помогла добиться реального использование данных ИОЗ, состояла в понимании образа мышления реципиента. Кто-то полагает, что создал записку, представляющую собой произведение искусства, которую администрация будет внимательно читать. В действительности администраторы завалены дюжинами, если не сотнями, отложенных запросов, электронных почт и записок.
Прорваться сквозь <шум> и привлечь внимание помогли простые действия. Зная, что руководители заняты и просматривают документы бегло, резюме отчета для руководства было переработано. Сокращенное до четырех страниц, резюме включает главные результаты, выводы и оперативные вопросы (последние обычно приводятся в конце резюме). Если администрации нужна более убедительная информация, они читают до конца. Если на завершающей стадии резюме они нуждаются в еще больших подробностях, они могут легко запросить дальнейшую отчетную документацию или обратиться к человеку, который пояснит любой результат. Такая форма отчета очень понравилась администрации и помогла организовывать быстрые действия по результатам ИОЗ.
Бригадам продаж нравятся упрощенные отчеты, которые они получают. Эти отчеты содержат конечные результаты и стенограммы комментариев их индивидуальных заказчиков. Бригады продаж также заняты, и их связь с профессионалами по качеству компании NCR, как правило, осуществлялась посредством электронной почты. Компания NCR нашла, что для служб сбыта полезно использовать в электронной почте соответствующие заголовки (характеризующие суть сообщения), например: <Требуемые действия: результаты ИОЗ> или <Запрашиваемый ответ: необходимы контактные данные>. Структура сообщения была обычно краткой, при этом все требуемые ключевые действия были отмечены жирным текстом или подсвечены. Это упростило чтение для реципиента и было им оценено. Еще одна тактика, признанная полезной, заключалась в отправлении профессионалами по качеству электронной почты с включенной опцией <сообщение получено>. Это уведомляло их о факте получения электронной почты конкретным реципиентом, а также позволяло знать, кто из пользователей еще не прочитал, предназначенное для него сообщение, так чтобы в экстренных случаях можно было дополнительно позвонить и т. п.
В целом результаты представляются множеством способов - это отчеты в печатной форме, презентации, веб-сайты, электронные почты и т. д. В целях надежного оседания информации в памяти администрации главное должностное лицо по качеству компании NCR руководствуется принципом коммуникации, формулируемым как <передай восемь раз восемью способами>.
Последний момент, который здесь следует отметить, - это специальный вид данных ИОЗ, подготавливаемых для владельцев процесса. Профессионалы по качеству готовят для них специальные <Пакеты действий>, которые включают краткий общий обзор процесса ИОЗ и соответствующих инициатив наряду с детальными результатами и стенограммами, относящимися к БЕ, продуктам и географии, соответствующими данному процессу. Проводятся совещания и предоставляется консультативная помощь, чтобы владельцы процесса могли предпринять стратегические действия, необходимые для улучшения показателей, охватывающих компанию в целом и имеющих отношение к их процессу.
Вывод: применение восьми практических методов в конкретной работе
Авторы надеются, что, по крайней мере, один из методов заинтересует каждого из читателей. Чтобы помочь им быстро взяться за дело, авторы предлагают следующий подход.
Включите обследование потребителя/заказчика в цели организации
- Получите копии целей вашего руководства. Если слова <потребитель (заказчик)> в них нет, придется кое-что доработать.
- Влияют ли результаты обратной связи с потребителем на цели (задачи) администрации или выплаты? Если нет, рассмотрите пути, как исправить это.
- Посмотрите на обязанности персонала по качеству. Отвечает ли этот персонал за отчетную документацию или за улучшение результатов? Рассмотрите, что могло бы работать лучше всего для вашей компании.
Анализируйте работу руководящих команд и бизнес-единиц
- Получите копии повесток дня и материалов анализа деятельности компании и БЕ на совещаниях РК. Что обсуждается?
- Если в этих материалах нет ничего относительно обратной связи с потребителем/заказчиком или инициатив по улучшению работы с ними, рассмотрите, как можно бы было добиться включения этого в повестку дня.
Осваивайте информационные технологии
- Обсудите способы применения технологий (веб-сайты, базы данных Access, хранилища информации, электронная почта, электронные таблицы Excel и т. д.), которые могли бы помочь
вам в различных точках процесса, сокращая время цикла обследования и повышая его точность.
- Разработайте список приоритетных задач процесса, которые могли бы быть автоматизированы.
Проанализируйте применяемые методы с целью гарантировать использование данных ИОЗ. Как вы измерите их использование? Как вы убедитесь, что ваши администраторы действуют согласно полученным данным? Какую использовать технологию, чтобы помочь измерить это?
Обновляйте процесс обследования
- Возьмите интервью у владельцев, поставщиков, заказчиков и пользователей вашего процесса ИОЗ. Каковы их ожидания и потребности? Что им хотелось бы, чтобы вы прекратили, начали или продолжали делать с теми частями процесса, которые их касаются?
- После каждого цикла обследования проведите формальный опрос, чтобы извлечь уроки и определить наилучшие действия для следующего обследования.
- Рассмотрите внедрение требований по изменению вашего процесса ИОЗ.
Обслуживайте каждого заказчика так, как если бы он был вашим единственным заказчиком
- Разберитесь, чего клиенты ожидают от вас после проведения обследования.
- Рассмотрите выполнение последующих или дополнительных мероприятий для заказчика и проведение совещаний по улучшению отношений с ним.
- Если проводятся дополнительные мероприятия, как вы прослеживаете их выполнение?
Формируйте сеть внутренних консультантов
- Посмотрите на количество и размещение менеджеров вашей компании и владельцев процесса. Подумайте, как бы вы могли бы организовать сеть, чтобы помочь профессионалам по качеству, работающим полную неделю, или заинтересованным
линейным администраторам и другим. Подумайте относительно их обязанностей в деле обследования - анализ, презентации, логистика, консультации, помощь и т. д. Как подготовить эту группу и каковы рычаги влияния на нее?
Выстраивайте связь с финансами
- Посмотрите на сбалансированные оценки вашей компании или на любой набор измерений, регулярно анализируемый РК. Представлены ли в них данные ИОЗ? Если нет, рассмотрите, должно ли это быть, и проанализируйте способы представления
результатов ИОЗ в отчетной документации.
Если вы не увязали данные ИОЗ с финансами, начните с
получения любых, какие сумеете, данных из системы целенаправленного сбыта. Посмотрите, не можете ли вы согласовать их с данными ИОЗ некоторым простейшим способом, как минимум.
- Рассмотрите имеющиеся фактические материалы в системе менеджмента компании - различные отчеты, обзоры, совещания, программы, процессы, средства связи и т. д. Найдите способы связать данных ИОЗ с этими компонентами.
Представляйте точки зрения потребителя/заказчика различным аудиториям
- Посмотрите на отчетную документацию, которую вы выпускаете по данным процесса ИОЗ. Рассмотрите различные аудитории, в которые попадают эти документы, а также потребности и предпочтения этих аудиторий. Могли бы вы внести какие-то изменения для лучшего соответствия нуждам основных получателей информации по обследованию?
Источник: /. S. Cole, М. . Getting the Most from Your Customer Survey Process // AQS's 55th Annually Quality Congress Proceedings, 2001, p. 687-695.
Перевод: Г. Е. Герасимова, Ю. А. Стерьхов
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"