Примерно треть всего, что мы делаем в США, состоит из переделывания ранее выполненной работы Джозеф Джуран
Европейская Модель Делового Совершенства (EFQM Excellence Model)
Модель Делового Совершенства была представлена в начале 1992 как структура для оценки заявок компаний, претендующих на Европейскую Премию Качества. Это наиболее широко используемая организационная структура в Европе и стала основанием для большинства национальных и региональных Премий Качества. Детальное описание критериев и подкритериев Модели Делового Совершенства приведено ниже.
Пока на Премии Качества ориентированы только некоторые пользователи Модели, истинный же показатель эффективности Модели Делового Совершенства - ее широко распространенное использование как системы управления организацией на основе ключевой дисциплины менеджмента - организационной самооценки.
Модель - практический инструмент, который помогает организациям установить целостную всеобщую систему управления, измеряя, где они находятся на пути к Деловому Совершенству, помогая им понять пробелы в деятельности, и затем, стимулируя необходимые комплексные решения для достижения успеха.
Самооценка широко применяется в организациях, больших и малых, частных, общественных и государственных. Все больше и больше организации используют результаты от самооценки как часть своего процесса бизнес-планирования, и применяют Модель как основу для операционного и проектного обзора. Более 20 000 организаций в настоящее время используют Модель, и их число быстро растет.
Некоторые преимущества от использования Модели:
- Целостное всеобщее представление менеджмента
- Структура фундаментальных ценностей
- Ценный инструмент анализа и оценки продвижения
- Структурное постоянное улучшение, основанное на процессах
- Организация управления предприятием на основе сбалансированной системы ключевых показателей деятельности
- Бенчмаркинг
- Отличная база для мотивации
- Формирование общего языка для всей организации
Модель Делового Совершенства Европейского Фонда Менеджмента Качества - свободная конструкция, основанная на 9 критериях, используемых для оценки продвижения организации к Совершенству.
Модель признает множество подходов к достижению стабильного Совершенства организации. Превосходные результаты для Клиентов, Персонала, Общества и Владельцев достигаются через Лидерство, его Политику и Стратегию, которые, осуществляются через Персонал, Партнерские отношения и Ресурсы и Процессы. Стрелы в схеме придают особое значение динамической природе Модели, показывая, что Инновации и Обучение помогают улучшить Возможности, которые, превращаясь ведут к улучшению Результатов. Положения Модели не имеют исчерпывающее значение, они изменятся, когда Совершенные компании разовьются и улучшатся.
Модель предоставляет свободу для творчества. Заложенный в Модель Совершенства подход делает её структурой, необходимой для управления бизнесом, ориентированной на непрерывный рост экономических результатов деятельности компании.
ВОЗМОЖНОСТИ
Критерий 1. Лидерство (Leadership)
- 1a. Лидеры вырабатывают миссию, видение, ценности и этику, являясь примером культуры Совершенства.
- 1b. Лидеры персонально вовлечены в обеспечение деятельности системы управления организации, её развитие, осуществление и постоянное улучшение.
- 1 c. Лидеры взаимодействуют с клиентами, партнерами и представителями общественности.
- 1d. Лидеры укрепляют культуру Совершенства у персонала.
- 1e. Лидеры определяют и отмечают организационные изменения.
Критерий 2. Политика и стратегия (Policy and Strategy)
- 2a. Политика и стратегия основаны на текущих и будущих требованиях и ожиданиях всех заинтересованных сторон организации.
- 2b. Политика и стратегия основаны на информации об оценке результатов деятельности, исследованиях, обучении и внешней деятельности.
- 2c. Политика и стратегия развиваются, пересматриваются и обновляются.
- 2d. Политика и стратегия связываются и развиваются через систему ключевых процессов.
Критерий 3. Персонал (People)
- 3a. Человеческие ресурсы планируются, управляются и улучшаются.
- 3b. Компетенция и знания персонала идентифицируются, поддерживаются и развиваются
- 3c. Персонал вовлекается и наделяется полномочиями
- 3d. Персонал и организация находятся в диалоге
- 3e. Персонал отмечается и вознаграждается, о нём заботятся.
Критерий 4. Партнерство и ресурсы (Partnerships and Resources)
- 4a. Внешние партнерские отношения должны управляться
- 4b. Финансы должны управляться
- 4c. Здания, оборудования и материалы должны управляться
- 4d. Технология должна управляться
- 4e. Информация и знания должны управляться
Критерий 5. Процессы (Processes)
- 5a. Процессы систематически разрабатываются и управляются.
- 5b. Процессы улучшаются, как это необходимо, с использованием инноваций для полного удовлетворения и генерирования повышенной ценности для клиентов и других заинтересованных сторон.
- 5c. Продукция и услуги разрабатываются и развиваются на основе требований и ожиданий потребителей.
- 5d. Продукция и услуги производятся, распространяются и обслуживаются.
- 5e. Отношения с потребителями управляются и расширяются.
РЕЗУЛЬТАТЫ
Критерий 6. Результаты для клиента (Customer Results)
- 6a. Измерители восприятия.
Это измерители восприятия организации потребителем (получаемые, например, из потребительских обзоров, опрашиваемых групп, оценок продавцов, жалоб и предложений). - 6b. Показатели деятельности.
Это внутренние показатели, используемые организацией для мониторинга, понимания, предвидения и улучшения деятельности и предвидения ее восприятия внешними потребителями
Критерий 7. Результаты для персонала (People Results)
- 7a. Измерители восприятия.
Это измерители восприятия организации персоналом (получаемые, например, из обзоров, опрашиваемых групп, интервьюирования, структурированных опросов) - 7b. Показатели деятельности.
Это внутренние показатели, используемые организацией для мониторинга, понимания, предвидения и улучшения деятельности персонала и предвидения его восприятия.
Критерий 8. Результаты для общества (Society Results)
- 8a. Измерители восприятия.
Это измерители восприятия организации обществом (получаемые, например, из обзоров, отчетов, публикаций в прессе, встреч с общественностью, её представителями, государственными служащими). - 8b. Показатели деятельности.
Это внутренние показатели, используемые организацией для мониторинга, понимания, предвидения и улучшения деятельности организации и предсказания ее восприятия обществом.
Критерий 9. Ключевые результаты деятельности (Key Performance Results)
- 9a. Ключевые результаты деятельности.
Эти измерители - ключевые результаты, определенные организацией и согласованные с ее политикой и стратегией. - 9b. Ключевые показатели деятельности.
Это операционные показатели, используемые организацией для мониторинга и понимания процессов, предвидения и улучшения вероятных ключевых результатов деятельности организации
Опубликовано в КЦДС - Европейская модель делового совершенства
Также на сайте:
Базирование решений только на фактах
Бенчмаркинг с ориентацией на Европу
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"Реклама на сайте
Как сюда попасть?