Если хотите иметь успех, Вы должны выглядеть так, как будто Вы его имеете. (Томас Мор)
Европейская Модель Делового Совершенства (EFQM Excellence Model)

Модель Делового Совершенства была представлена в начале
1992 как структура для оценки заявок компаний, претендующих на
Европейскую Премию Качества. Это наиболее широко используемая
организационная структура в Европе и стала основанием для
большинства национальных и региональных Премий Качества.
Детальное описание критериев и подкритериев Модели Делового
Совершенства приведено ниже.
Пока на Премии Качества ориентированы только некоторые
пользователи Модели, истинный же показатель эффективности
Модели Делового Совершенства - ее широко распространенное
использование как системы управления организацией на основе
ключевой дисциплины менеджмента - организационной
самооценки.
Модель - практический инструмент, который помогает
организациям установить целостную всеобщую систему управления,
измеряя, где они находятся на пути к Деловому Совершенству,
помогая им понять пробелы в деятельности, и затем, стимулируя
необходимые комплексные решения для достижения
успеха.
Самооценка широко применяется в организациях, больших и
малых, частных, общественных и государственных. Все больше и
больше организации используют результаты от самооценки как
часть своего процесса бизнес-планирования, и применяют Модель
как основу для операционного и проектного обзора. Более 20 000
организаций в настоящее время используют Модель, и их число
быстро растет.
Некоторые преимущества от использования Модели:
- Целостное всеобщее представление менеджмента
- Структура фундаментальных ценностей
- Ценный инструмент анализа и оценки продвижения
- Структурное постоянное улучшение, основанное на
процессах
- Организация управления предприятием на основе
сбалансированной системы ключевых показателей деятельности
- Бенчмаркинг
- Отличная база для мотивации
- Формирование общего языка для всей организации
Модель Делового Совершенства Европейского Фонда
Менеджмента Качества - свободная конструкция, основанная
на 9 критериях, используемых для оценки продвижения
организации к Совершенству.
Модель признает множество подходов к достижению стабильного
Совершенства организации. Превосходные результаты для
Клиентов, Персонала, Общества и Владельцев достигаются через
Лидерство, его Политику и Стратегию, которые, осуществляются
через Персонал, Партнерские отношения и Ресурсы и Процессы.
Стрелы в схеме придают особое значение динамической природе
Модели, показывая, что Инновации и Обучение помогают улучшить
Возможности, которые, превращаясь ведут к улучшению
Результатов. Положения Модели не имеют исчерпывающее значение,
они изменятся, когда Совершенные компании разовьются и
улучшатся.
Модель предоставляет свободу для творчества. Заложенный в
Модель Совершенства подход делает её структурой, необходимой
для управления бизнесом, ориентированной на непрерывный рост
экономических результатов деятельности компании.
ВОЗМОЖНОСТИ

Критерий 1. Лидерство (Leadership)
- 1a. Лидеры вырабатывают миссию, видение, ценности и
этику, являясь примером культуры Совершенства.
- 1b. Лидеры персонально вовлечены в обеспечение
деятельности системы управления организации, её развитие,
осуществление и постоянное улучшение.
- 1 c. Лидеры взаимодействуют с клиентами, партнерами и
представителями общественности.
- 1d. Лидеры укрепляют культуру Совершенства у персонала.
- 1e. Лидеры определяют и отмечают организационные
изменения.
Критерий 2. Политика и стратегия (Policy and
Strategy)
- 2a. Политика и стратегия основаны на текущих и будущих
требованиях и ожиданиях всех заинтересованных сторон
организации.
- 2b. Политика и стратегия основаны на информации об
оценке результатов деятельности, исследованиях, обучении и
внешней деятельности.
- 2c. Политика и стратегия развиваются, пересматриваются и
обновляются.
- 2d. Политика и стратегия связываются и развиваются через
систему ключевых процессов.

Критерий 3. Персонал (People)
- 3a. Человеческие ресурсы планируются, управляются и
улучшаются.
- 3b. Компетенция и знания персонала идентифицируются,
поддерживаются и развиваются
- 3c. Персонал вовлекается и наделяется полномочиями
- 3d. Персонал и организация находятся в диалоге
- 3e. Персонал отмечается и вознаграждается, о нём
заботятся.

Критерий 4. Партнерство и ресурсы (Partnerships and
Resources)
- 4a. Внешние партнерские отношения должны управляться
- 4b. Финансы должны управляться
- 4c. Здания, оборудования и материалы должны управляться
- 4d. Технология должна управляться
- 4e. Информация и знания должны управляться

Критерий 5. Процессы (Processes)
- 5a. Процессы систематически разрабатываются и
управляются.
- 5b. Процессы улучшаются, как это необходимо, с
использованием инноваций для полного удовлетворения и
генерирования повышенной ценности для клиентов и других
заинтересованных сторон.
- 5c. Продукция и услуги разрабатываются и развиваются на
основе требований и ожиданий потребителей.
- 5d. Продукция и услуги производятся, распространяются и
обслуживаются.
- 5e. Отношения с потребителями управляются и расширяются.
РЕЗУЛЬТАТЫ
Критерий 6. Результаты для клиента (Customer
Results)
- 6a. Измерители восприятия.
Это измерители восприятия
организации потребителем (получаемые, например, из
потребительских обзоров, опрашиваемых групп, оценок
продавцов, жалоб и предложений).
- 6b. Показатели деятельности.
Это внутренние
показатели, используемые организацией для мониторинга,
понимания, предвидения и улучшения деятельности и
предвидения ее восприятия внешними потребителями
Критерий 7. Результаты для персонала (People
Results)
- 7a. Измерители восприятия.
Это измерители восприятия
организации персоналом (получаемые, например, из обзоров,
опрашиваемых групп, интервьюирования, структурированных
опросов)
- 7b. Показатели деятельности.
Это внутренние
показатели, используемые организацией для мониторинга,
понимания, предвидения и улучшения деятельности персонала и
предвидения его восприятия.
Критерий 8. Результаты для общества (Society
Results)
- 8a. Измерители восприятия.
Это измерители восприятия
организации обществом (получаемые, например, из обзоров,
отчетов, публикаций в прессе, встреч с общественностью, её
представителями, государственными служащими).
- 8b. Показатели деятельности.
Это внутренние
показатели, используемые организацией для мониторинга,
понимания, предвидения и улучшения деятельности организации
и предсказания ее восприятия обществом.
Критерий 9. Ключевые результаты деятельности (Key
Performance Results)
- 9a. Ключевые результаты деятельности.
Эти измерители
- ключевые результаты, определенные организацией и
согласованные с ее политикой и стратегией.
- 9b. Ключевые показатели деятельности.
Это
операционные показатели, используемые организацией для
мониторинга и понимания процессов, предвидения и улучшения
вероятных ключевых результатов деятельности организации
Опубликовано в КЦДС - Европейская модель делового совершенства
Также на сайте:
Базирование решений только на фактахБенчмаркинг с ориентацией на Европу
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"
Реклама на сайте