У каждого человека есть своя работа, свои обязанности, свое влияние, которые присущи только ему одному и которым его может обучить только его собственная совесть. (Уиллиам Ченнинг)
Дмитрий Сироткин, Исследовательско-консультационная фирма
"АЛЬТ",
Санкт-Петербург
На первый взгляд заявленная тема весьма далека от актуальных проблем
российских компаний. Однако простой пример из практики фирмы "АЛЬТ"
показывает, что бизнес-модель - это не абстракция. К нам обратился предприниматель
со следующей проблемой: он продает элитную импортную обувь в рыночном
ларьке. За счет прямых покупок обуви у оптовиков и минимальной аренды
удалось выйти на розничную цену, примерно в 2 раза меньшую, чем в обувных
магазинах. Однако продажи почему-то не идут. Что делать? Нетрудно догадаться,
что ему посоветовали либо продавать дорогую обувь в дорогом магазине,
либо дешевую обувь - в ларьке. Выстроенная им бизнес-модель была внутренне
противоречивой и поэтому неэффективной. В работе с производственными компаниями
на первое место выходит сопоставление сложившейся бизнес-модели компании
с наработанными, типовыми бизнес-моделями зарубежных компаний данной отрасли.
Интересно, что в своем выступлении на нашей конференции "Управление
в России: отказ от иллюзий" Вадим Тряпичкин, директор Ирбитского
мотозавода, так сформулировал приоритетную задачу для российских управленцев
- изобретать неубыточные модели бизнеса. К такому выводу он пришел после
сопоставления организации работы зарубежных мотофирм с организацией работы
своего завода как интегрированного производителя.
В отличие от "новых" российских компаний, не обремененных неиспользуемыми
активами, устаревшими технологиями и избыточным персоналом, большинство
промышленных компаний пока что имеет существенные ограничения в деле изобретения
новых бизнес-моделей.
Поэтому им прежде всего следует снять эти ограничения, перейти в состояние
нормального бизнеса, убрав все лишнее и к бизнесу не относящееся. Набор
"оздоровительных мер" достаточно универсален и прост, хватило
бы только воли осуществить их до конца. С выработкой эффективной бизнес-модели
для компании все сложнее. Риск наломать дров большой, а проверенных подходов
и успешных примеров "бизнес-моделирования" пока практически
нет.
Попытаемся обозначить здесь определенный подход к нахождению и опредмечиванию
новой бизнес-модели компании.
Бизнес-модель понимается как принципиальная модель работы данного бизнеса.
Эффективность бизнес-модели обеспечивается за счет
- ее соответствия внешним и внутренним возможностям (ресурсам) компании,
- ее соответствия стратегическим целям развития компании и
- согласованности между собой работы и построения основных ее компонентов.
Соответственно можно выделить следующие этапы выработки эффективной бизнес-модели
и основные вопросы, требующие удовлетворительного ответа:
1. Анализ бизнес-модели отрасли.
Как устроена наша отрасль? Какой тип конкуренции преобладает? Какие типы
игроков (бизнес-модели) в ней представлены? Как они связаны между собой?
Какими рыночными ключевыми компетен
Как устроена наша отрасль? Какой тип конкуренции преобладает? Какие типы
игроков (бизнес-модели) в ней представлены? Как они связаны между собой?
Какими рыночными ключевыми компетенциями они должны обладать? Каким образом
и почему изменяются компании-лидеры отрасли?
2. Анализ существующей бизнес-модели компании.
Как устроена наша компания? Каков бизнес (бизнесы) компании? Как образом
мы встроены в бизнес-модель отрасли? За счет чего мы сохраняем конкурентоспособность?
Каковы наши фирменные ключевые компетенции? Что неэффективно в существующей
бизнес-модели? Какие противоречия имеются между отдельными компонентами
и процессами бизнес-модели? Какие рыночные ключевые компетенции нам необходимо
приобрести?
3. Ориентиры стратегии развития компании.
Какую базовую стратегию мы реализуем? Как формулируется наша стратегия?
Какие стратегические цели мы планируем достичь? Каких изменений в существующей
бизнес-модели требует реализуемая стратегия? Какая типовая бизнес-модель
в наилучшей степени соответствует нашей стратегии? Как мы будем позиционировать
себя по ряду ключевых параметров: степень вертикальной интеграции, степень
диверсификации, степень "интеллектуальности" готового продукта
и др.?
4. Определение новой бизнес-модели.
На какой типовой бизнес-модели (компаниях-аналогах) базируется новая бизнес-модель
компании? Каковы ее особенности? В чем ее преимущества и недостатки? Как
она встроена в бизнес-модель отрасли? Каковы основные параметры работы
бизнес-модели? Какова предполагаемая экономическая эффективность новой
бизнес-модели?
5. Конкретизация новой бизнес-модели.
Как соотносятся между собой основные компоненты бизнес-модели? Что целесообразно
сохранить в новой бизнес-моделе от старой? Как должны быть устроены производство,
инновации, маркетинг и т.д.? Как должна быть построена система управления?
Каковы механизмы и процедуры, обеспечивающие эффективность работы бизнес-модели?
Естественно, в результате такой работы возможные варианты "изобретательства"
значительно сократятся. Однако при этом мы избавляемся от узкого, ограниченного
реальностью своего предприятия, видения своего бизнеса и у нас появляются
немногие, но реальные альтернативы того, как мы можем делать этот бизнес
лучше.
В заключение для примера приводится таблица, в которой систематизированы
ключевые параметры деятельности зарубежных мотоциклетных компаний. Сопоставление
объема выпуска и стоимости мотоциклов основных мировых производителей
с аналогичными показателями российских мотозаводов приводит нас к выводу,
что они не вписываются ни в одну из сложившихся схем реализации типовых
стратегий. Наши мотозаводы на практике совмещают элементы различных стратегий.
Соответственно, совмещаются элементы различных бизнес-моделей. Наиболее
реалистичной для российских производителей, например, для Ирбитского мотозавода,
представляется в данной ситуации реализация сфокусированной стратегии
и выстраивание соответствующей бизнес-модели.
|
Типовая стратегия, объем выпуска, цена мотоцикла |
Целевой сегмент рынка |
||||
|---|---|---|---|---|---|
|
|
Спортбайк |
ATV |
Эндуро |
Классик |
Чоппер |
|
Лидерство по издержкам, от 250000 шт., порядка 00 |
Yamaha, Kawasaki, Suzuki, Honda |
||||
|
Дифференциация, до 180000 шт., 000-25000 |
Ducati |
Bombardier, Polaris |
KTM |
BMW |
Harley-Davidson |
|
Сфокусированная стратегия, до 10000 шт., 000-60000 |
Bimota, Buell |
|
|
Triumph |
Titan |
Подготовлено по материалам Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ"
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"