Спрашивать: "Кто должен быть боссом?" - все равно, что спрашивать: "Кто должен быть тенором в этом квартете?" Конечно, тот, кто может петь тенором. (Г. Форд)
Международный стандарт ИСО 9001:2000 "на ладони"
В.Г. Елиферов
Одной из самых больших проблем, с
которой сталкиваются при реализации требований МС ИСО
9001:2000, является понимание смысла, вложенного в термин
"процесс".
Определение, данное в стандарте ИСО 9000:2000,
звучит следующим образом: "3.4.1 процесс - совокупность
взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности,
преобразующих входы в выходы"1.
Для того чтобы определить
"процесс", нужно выяснить, какие виды деятельности необходимы
для преобразования "входов" в "выходы".
В первом разделе
статьи рассматриваются основные функции системы менеджмента
процесса.
Во втором разделе система менеджмента процесса
рассматривается в упрощенном виде с привязкой к четырем
основным разделам стандарта ИСО 9001:2000 (разделам 5-8).
В третьем разделе привязка требований стандарта к реальной
деятельности производится до уровня пунктов и
подпунктов.
Виды
деятельности, составляющие процесс, делятся на две основные
части: технология выполнения процесса (способ выполнения
деятельности) - обычно хорошо регламентированная часть
процесса и система менеджмента процесса (способ управления
деятельностью) - обычно наименее регламентированный вид
деятельности.
Функции,
работы и операции, составляющие содержание технологии
процесса, как правило, определены в инструкциях, методиках и
стандартах. Функции системы менеджмента процесса обычно
регламентированы очень слабо, поэтому содержание этой статьи
посвящено проблеме создания процесса как единого организма,
объединяющего в себе технологическую и управленческую
составляющие.
Функция
- направление деятельности элемента организационной структуры,
представляющее собой совокупность однородных операций,
выполняемых на постоянной основе. Термин "функция" является
составной частью термина "процесс" и используется для
обозначения группы однородных операций, для которых
нецелесообразно строить полноценную систему управления
процессом.
Функции
системы менеджмента процесса формулировались неоднократно.
Например пять основных функций менеджмента были определены А.
Файолем (1841-1925) еще в начале прошлого столетия
2:
планирование;
организация;
контроль;
координация;
мотивация.
С точки
зрения процессного подхода, все эти функции необходимы для
управления процессом. Единственное уточнение, которое можно
сделать, относится к функции "мотивация". Она входит в состав
деятельности менеджера (владельца процесса) как часть
управления ресурсами, потому что в стандартах ИСО серии
9000:2000 персонал рассматривается как один из ресурсов
процесса.
Менеджмент
процесса заключается в том, что владелец процесса непрерывно
или с установленной периодичностью контролирует его ход и
принимает управленческие решения в случаях отклонения
параметров процесса от критериев, установленных для
нормального хода процесса. Владелец процесса в ходе управления
планирует (Plan) распределение ресурсов для достижения
поставленных целей процесса с максимальной эффективностью. Ход
выполнения (Do) процесса исполнителями владелец
проверяет (Check) по информации, которая поступает с
контрольных точек. Владелец процесса ведет оперативное
управление процессом, корректируя (Act), т. е. активно
вмешиваясь в ход процесса, изменяя запланированное
распределение ресурсов, меняя планы, сроки и требования к
результатам процесса в соответствии с изменившейся ситуацией.
Деятельность владельца процесса носит плановый характер при
нормальном ходе процесса или неплановый в случаях
возникновения проблемных ситуаций, требующих немедленного
вмешательства.
Цикл
управления известен как цикл Деминга или PDCA (Plan -
планирование, Do - выполнение, Check - проверка, Aсt -
корректировка). Методология PDCA представляет собой алгоритм
действий руководителя по управлению процессом и достижению его
целей. Совмещение цикла PDCA и схемы процессного подхода
стандартов ИСО серии 9000:2000 показано на схеме 1.
Схема 1
На схеме 1
изображен упрощенный алгоритм управления процессом. На
практике при описании процессов приходится учитывать гораздо
большее число факторов, упомянутых в стандарте ИСО 9001:2000
(схема 2). Так, контур управления процессом раскладывается на
двухуровневое управление: стратегическое, согласно требованиям
раздела 5, и оперативное, согласно требованиям раздела 8
стандарта ИСО 9001:2000.
Схема 2
Раздел 5.
Ответственность руководства (вышестоящего руководителя).
Термин "владелец процесса", широко используемый сегодня в
литературе, в стандартах ИСО серии 9000:2000 точно не
определен. Поэтому необходимо установить, кто такой "владелец
процесса", и ввести понятие "вышестоящий руководитель" для
реализации требований раздела 5 "Ответственность руководства"
в части стратегического управления.
Владелец процесса -
должностное лицо или коллегиальный орган, который имеет в
своем распоряжении ресурсы процесса, информацию о процессе,
управляет ходом процесса и несет ответственность за его
результат перед вышестоящим руководителем.
Вышестоящий
руководитель - должностное лицо, которое планирует
результаты сети процессов или ее части, ведет анализ
информации о результатах функционирования сети или ее части,
принимает управленческие решения для достижения максимальной
эффективности этих результатов и несет за них ответственность.
Вышестоящий руководитель,
как правило, устанавливает показатели процесса и их целевые
значения. Владелец процесса регулярно отчитывается перед
вышестоящим руководителем о ходе процесса, предлагает проекты
проведения корректирующих и предупреждающих действий,
целесообразных для процесса, но выходящие за границы
компетенции и ресурсов владельца.
Часто употребляемый в
литературе термин "границы процесса" устанавливает зону
ответственности и компетенцию владельца процесса. Все, что
пересекает эти границы: "входы", "выходы", "ресурсы", должно
иметь спецификацию (если это целесообразно).
Раздел 6. Ресурсы
процесса. Ресурсы, необходимые для проведения процесса,
частично поступают в процесс извне. Как правило, их поставляют
вспомогательные процессы, такие, как "процесс подготовки
кадров", "процесс информационного обеспечения" и др. В
зависимости от размеров организации и способа распределения
зоны ответственности, граница между основным и вспомогательным
процессами может проходить на разных этапах деятельности по
обеспечению процесса данным видом ресурсов. Рассмотрим пример
такого распределения на упрощенном варианте процесса
обеспечения персоналом (кадрами) (схема 3).
Схема 3
А. В
небольшой организации, численностью до 100 человек, содержать
отдел подготовки кадров нецелесообразно. Функции кадрового
учета совмещает с основной работой кто-то из аппарата
управления (секретарь-делопроизводитель, бухгалтер или инженер
по охране труда). В этом случае "процесс обеспечения
персоналом" становится одной из функций владельцев процессов.
Они сами определяют потребность в кадрах, производят набор,
обучение и аттестацию персонала для своих процессов. Границы
процесса включают все функции по обеспечению процесса
персоналом необходимой квалификации и в необходимом
количестве.
Б. В большой
организации, с выделенной службой подготовки кадров, владелец
процесса управляет трудовыми ресурсами подчиненного ему
персонала, но сам не занимается подбором персонала. Он
определяет потребность в персонале и может участвовать в
приеме на работу новых сотрудников (если является начальником
структурного подразделения) на уровне проведения собеседований
с кандидатами на вакансии.
В. Элементы матричного
управления обычно присутствуют в организациях, работающих по
проектным принципам. В случае матричного управления владелец
процесса использует трудовой ресурс персонала только в объеме,
установленном для его процесса (проекта).
Такое распределение зон
ответственности между функциональным руководителем и
владельцем процесса возможно в случае четкого и однозначного,
задокументированного распределения прав, обязанностей и
полномочий каждого из участников процесса (проекта). Матричное
управление позволяет построить "сквозные" цепочки процессов,
но является очень сложным в реализации. В этом случае
функциональные руководители становятся поставщиками ресурсов
для "сквозных" процессов или проектов. Одной из основных
проблем при построении таких "сквозных" процессов является
оптимальное распределение имеющихся ресурсов для достижения
целей процессов и организации в целом.
Основной задачей владельца
процесса является эффективное использование персонала для
достижения запланированных целей процесса. В этом случае как
раз проявляется важность пятой функции менеджмента по А.
Файолю - мотивации, которая является составной частью
деятельности по управлению персоналом.
Раздел 7. Создание
продукции (Технология процесса). С описанием технологии
создания продукции больших проблем обычно не возникает.
Небольшие трудности возникают из-за:
1) чрезмерного увлечения
детализацией процесса и методами математического моделирования
сети бизнес-процессов. Получается громоздкая математическая
модель, которую очень трудно поддерживать в актуальном и
пригодном к использованию состоянии. Возникают сложности в
обучении методам математического моделирования владельцев
процессов, имеющих различные уровни подготовки и обучаемости;
2) недостаточно четкой
структуризации функций и подпроцессов, входящих в состав
процесса. В результате у владельца процесса появляется до 47
функций, записанных в должностной инструкции. Функции и работы
разной значимости ставятся на один уровень;
3) выделения неоптимального
числа процессов. Очень часто встает следующий вопрос: "Сколько
процессов должно быть в организации, и какие это процессы?"
Ответ на него неоднозначен - процессов должно быть столько,
сколько необходимо для функционирования организации. Один
владелец не должен управлять больше чем 7+2 процессами, так
как по нормам управляемости человек не может воспринимать
информацию и управлять более чем девятью объектами.
Таким образом, сеть
процессов может быть построена по иерархическому принципу.
Процесс может включать в себя подпроцессы, которыми управляют
нижестоящие руководители (владельцы подпроцессов). Число
подпроцессов также не должно превышать девяти.
Выделение процессов и
подпроцессов, совпадающих с вертикальной функциональной
структурой предприятия, позволяет избежать дополнительного
комплекта документов. Регламенты, описывающие процессы, могут
совпадать с привычными Положениями о подразделениях,
существующими в большинстве организаций. На сегодняшний день
Положения о подразделениях в большинстве организаций являются
формальными документами, которые написаны "потому, что так
надо". Руководствуются этими документами точно так, как они
написаны, т. е. формально. Регламентация процессов позволяет
"вдохнуть в них новую жизнь" и перевести их из формального
состояния в рабочее. В типовые Положения о подразделениях
можно добавить пункты, регламентирующие:
ресурсы, необходимые для выполнения подразделением своих
функций;
систему мониторинга показателей подразделения;
систему и регламент управления подразделением (процессом);
требования по отчетности о ходе работ перед вышестоящим
руководителем;
требования к входам и выходам (взаимодействие с
потребителями, поставщиками и субподрядчиками).
В результате получится
описание процесса, выполняемого функциональным подразделением.
Дополнив Положение о подразделении Матрицей ответственности за
функции (подпроцессы), можно распределить ответственность за
их выполнение среди сотрудников или владельцев подпроцессов.
Затем эти функции переносятся в должностные инструкции
сотрудников (владельцев подпроцессов) в той же формулировке,
что была записана в Матрице ответственности подразделения
(процесса). Таким образом, должностные инструкции тоже
становятся работающими документами.
Раздел 8. Измерение,
анализ и улучшение. Владелец процесса должен построить
цикл оперативного управления процессом, который включает:
а) контроль3 результатов процесса, в том числе:
контроль продукта на выходе и сбор информации о
показателях продукта;
контроль за использованием ресурсов процесса и сбор
информации о показателях эффективности процесса;
получение своевременной, объективной и адекватной
информации об удовлетворенности потребителей процесса;
б) регламентированную
систему анализа результатов процесса и принятия корректирующих
и предупреждающих действий;
в) введение принятых
изменений в документацию.
В стандарте, с
одной стороны, накладываются ограничения на осуществление
деятельности в процессах, а с другой - указывается, какие виды
деятельности должны быть структурированы при описании
процесса. Рассмотрим схему управления процессом и сопоставим
ее с требованиями разделов стандарта ИСО 9001:2000 (схема 4).
При рассмотрении требований разделов стандарта исключим
требования, которые:
а)
носят проектный характер, т. е. выполняются при разработке
системы менеджмента качества (СМК) и затем поддерживаются в
актуальном состоянии. Например, разработка Политики в области
качества (п. 5.3), назначение представителя руководства по СМК
(п. 5.5.2) и т. д.;
б)
являются специфическими требованиями раздела 7, посвященными
технологии выполнения процесса (закупки, проектирование и т.
д.);
в) относятся к
требованиям п. 4.1 в части взаимоотношений с субподрядчиками.
Взаимодействие с субподрядчиками может быть описано в терминах
"выход" и "вход", если такая регламентация целесообразна.
На схеме 4 изображены
основные разделы и пункты требований стандарта ИСО 9001:2000,
которые регламентируют построение системы управления
процессом.
Схема 4
Раздел 5.
Ответственность руководства. В соответствии с требованиями
пунктов и разделов стандарта ИСО 9001:2000 организация
(вышестоящий руководитель) должна:
а) планировать и
устанавливать цели в области качества (п. 5.4);
б) устанавливать
ответственность, полномочия и взаимосвязи (п. 5.5);
в) вести регулярный анализ
результатов процессов и принимать управленческие решения (п.
5.6), в том числе:
организовывать получение входных данных для анализа (п.
5.6.2);
оформлять как результаты анализа принятые решения (п.
5.6.3).
Раздел 6.
Управление ресурсами. Способы распределения
ответственности за то, что в процессе присутствует необходимый
ресурс в необходимое на время и в достаточном количестве,
подробно были рассмотрены в разделе "Ресурсы процесса" и
проиллюстрированы на схеме 3. Дополнительно следует отметить,
что при планировании выпуска продукции (п. 7.1) владелец
процесса фактически распределяет имеющиеся у него ресурсы для
достижения максимальной результативности процесса. В стандарте
ИСО 9001:2000 установлены требования по управлению:
а) человеческими ресурсами
(п. 6.2);
б) инфраструктурой
(п. 6.3);
в)
производственной средой (п. 6.4).
Раздел 7. Выпуск
продукции. Часто в производственную деятельность
необходимо включать выполнение требований п. 8.3 "Управление
несоответствующей продукцией".
Раздел 8. Измерение,
анализ и улучшение. Этот раздел посвящен организации
системы оперативного управления процессом, направленной на
непрерывное улучшение его показателей.
Владелец процесса в ходе
управления должен:
1)
разработать и внедрить систему получения информации об
удовлетворенности потребителя (п. 8.2.1);
2) получать информацию о
результатах внутренних проверок (п. 8.2.2);
3) вести мониторинг и
измерение процесса (п. 8.2.3);
4) вести мониторинг и
измерение продукции (п. 8.2.4);
5) получать информацию от
поставщиков процесса (п. 8.4 г);
6) вести анализ хода
процесса (пп. 8.4 а-г);
7)
принимать управленческие решения для непрерывного повышения
результативности СМК (п. 8.5.1);
8) разрабатывать
корректирующие действия по зафиксированным отклонениям (п.
8.5.2);
9) разрабатывать
предупреждающие действия по потенциальным отклонениям (п.
8.5.3);
10) предоставлять
вышестоящему руководителю входные данные для анализа хода
процессов (раздел 5, п. 5.6.2).
Приведенные схемы построения
процессов, конечно же, не охватывают всех требований стандарта
ИСО 9001:2000, но позволяют взглянуть на процесс как на
сложную систему взаимосвязей технологии процесса и системы
управления процессом, а также организацией в целом. Такая
система взаимосвязей характеризуется большим числом обратных
связей между уровнями управления и достаточно тяжело поддается
детальному описанию.
Приведенные схемы дают один
из вариантов структурного описания процесса и могут быть
использованы для построения СМК, основанной на процессном
подходе.
1 В ГОСТ Р ИСО 9000-2001 определение следующее:
"процесс: совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих
видов деятельности, преобразующая входы в выходы". (Далее по
тексту определения и перевод названий разделов стандарта
даются в интерпретации автора.) - Прим. ред.
2
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Т.Д. "Элит 2000", 2001.
3 Под термином "контроль" понимается сравнение
полученных значений показателей с установленными в плановом
порядке критериями.
Опубликовано в Стандарты и Качество
Также на сайте:
О необходимости определения стратегии и политики внедрения стандартов ИСО
Филипп Б. Кросби
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"
Реклама на сайте