Не гонись за конкретной целью, лучше установи несколько общих стратегических направлений. (Джек Уэлч)
Юрий Павлович АДЛЕР
Светлана Евгеньевна ЩЕПЕТОВА
Если измерения всех видов затрат, в том числе и времени, - дело естественное для системы экономики качества, то измерение вариабельности, на первый взгляд, кажется не относящимся к делу В самом деле, ну причем здесь вариации? Какое отношение они имеют к экономике? Тем более, к экономике качества? Однако дело обстоит именно так.
Как вы уже знаете из предыдущих статей, посвященных системе экономики качества (СЭК), этот инструмент предназначен для решения оперативных и, отчасти, тактических задач. Это средство вовлечения всех сотрудников в процессы планирования-бюджетирования, в описания процессов (особенно бизнес-процессов), в измерения выбранных показателей, в выявление объектов улучшения, в ранжирование задач, связанных с улучшением этих объектов, и, наконец, в реальные программы конкретных улучшений в рамках цикла Шухарта-Деминга, для чего могут создаваться команды корректирующих воздействий.
...Древним грекам, вероятно, нравилась мысль о том, что «нельзя дважды войти в одну и ту же реку». Античные прагматики не могли не понимать, что река все время меняется. В период половодья эти перемены бросаются в глаза, а в другое время могут быть совершенно незаметными. Но перемены есть всегда.
Постоянные вариации всего на свете - закон жизни: «все течет, все меняется», Должно, наконец, поменяться и наше отношение к вариациям. Давайте попробуем включить их в свой арсенал и посмотрим, что нам это даст.
Удобно думать, что вариация чем-то обусловлена. Если бы причину каждой конкретной вариации можно было бы легко идентифицировать, то у нас был бы шанс воспользоваться добытыми знаниями для борьбы с этой вариацией. Но есть сомнения. Во-первых, надо ли вообще бороться с вариациями? И во-вторых, как найти эту самую «причину»?
Начнем по порядку. Сами по себе вариации не плохи и не хороши. Все зависит от обстоятельств. Так, если нас интересуют свойства и возможности некоторого объекта, то естественно поварьировать его характеристиками и внешней средой, чтобы иметь возможность оценить реакцию и, при желании, выбрать наиболее удачный вариант. Так обычно поступает исследователь или конструктор, выбирая характеристики новой продукции или технологии. Здесь вариация вводится в систему искусственно. На этом строится современная теория планирования эксперимента [1-3].
Другое дело - наблюдения за спонтанными вариациями системы. Опасно делать глубокомысленные умозаключения на основе случайных ее флуктуации. Но не менее опасно пропустить какую-нибудь важную информацию, которая, быть может, содержится в игре вариаций. Эта информация может отражать какие-то связи между средой и наблюдаемой системой. Те, кто способны понять характер этих связей, получают «ключи от счастья», им становятся доступными пути совершенствования. Остается «пустяк» - вникнуть в связи явлений.
В этот момент на сцене появляется знаменитый американский ученый Уолтер Шухарт. Заканчивается первая четверть XX в. У. Шухарт получил прекрасное образование. Он поступил на работу в Лаборатории, созданные самим Томасом Беллом для поддержки дела его жизни - телефонизации Америки. У. Шухарт увлечен работами Рональда Фишера в области планирования эксперимента и дисперсионного анализа, тогда мало известными. У. Шухарт фанатически влюблен в статистические методы и видит широкие возможности их применения везде и всюду.
И вот, шеф У. Шухарта, начальник статистического отдела Лабораторий Белла, д-р Джонс, поручает У. Шухарту важную для отдела работу, заказ на которую поступил от монтажников и эксплуатационников американских телефонных сетей. Проблема, их волновавшая, казалась неразрешимой. Она состояла в том, что при прокладке сетей в линию связи приходилось вставлять усилительные подстанции. Они предназначались для усиления сигнала, который в противном случае гас бы из-за потерь в проводах. Подстанции монтировались на ламповых генераторах. Из-за больших габаритов их приходилось зарывать в землю, иначе громоздкие коробки мешали бы уличному движению, ведь линии связи шли, естественно, вдоль дорог.
Все было хорошо, но лампы в генераторах перегорали, когда им вздумается, в самые неподходящие моменты. А надо сказать, что созданная Бел лом компания АТТ (она существует и по сей день) в поисках конкурентных преимуществ сообщила всем заинтересованным сторонам, что обязуется ликвидировать любые проблемы, какие только могут у них возникнуть, не позднее, чем через сутки с момента об этом заявления.
' Получалось, что случайный отказ какой-нибудь лампы, приводивший к отказу всей линии связи, был в глазах клиента весьма важным показателем качества работы системы. Вот если бы ; можно было знать заранее, в какой момент перегорит очередная лампа! Тогда оставалось бы составить график профилактической замены ламп, определить число бригад ремонтников, число единиц транспортных средств и запас ламп.
Увы, на практике все было иначе. Приходилось держать «на всякий случай» избыточное число людей, машин и ламп. Иначе оказывалось под угрозой обязательство исправлять отказ в течение суток. В данном случае перед вами наглядное свидетельство вреда вариации.
Стало быть, чем меньше вариация, тем выше удовлетворенность потребителя, и тем легче - дешевле, быстрее, проще - его удовлетворить. Значит, если бы удалось понять, что именно порождает вариацию в каждом конкретном случае, возможно, возникли бы идеи относительно того, как ее снизить. Но пока до этого далеко. У. Шухарту еще предстоит озарение, позволившее ему увидеть сквозь хаос данных удивительную закономерность, которой в полном смысле слова было суждено изменить мир. То есть, не мир, конечно, а наши представления о нем. Отчего же лампы перегорали невпопад? От чего это может зависеть? Очевидно, есть три источника, обеспечивающих характеристику лампы, называемую наработкой до отказа, - производство, монтаж и эксплуатация. В данном случае, пожалуй, основная роль - у производства: монтаж дело не хитрое, а условия эксплуатации стабильны.
Но что же происходит в производстве? Там есть конкретная производственная система. Она определяется помещениями, оборудованием, навыками персонала и многими другими, часто неуловимыми вещами. Люди действуют в соответствии с регламентами, сырье контролируется, никаких ЧП не происходит. Значит, пока дело обстоит так, вся продукция должна быть одинаковой? АН, нет. Помните поговорку про реку, в которую нельзя войти дважды? В производственной системе тоже все непрерывно меняется, значит, и характеристики продукции тоже будут варьироваться. Эта вариабельность и проявится, в частности, в таком показателе, как наработка до отказа. Но как провести границы между «естественными» или «натуральными» вариациями и чем-то из ряда вон выходящим, например, «паводком на реке»?
Этот вопрос и попытался рассмотреть У. Шухарт. И вот что у него получилось. Если некоторая производственная система предоставлена сама себе, т.е. никто ею не управляет и в ее поведение никто и ничто не вмешивается, то мы будем наблюдать вариации, характерные именно для этой системы. Они, кстати сказать, так же индивидуальны для каждой производственной системы, как отпечатки пальцев для человека. Пока система остается в таком положении, нет оснований ожидать, что ее вариабельность сколько-нибудь существенно изменится. А раз так, то ее поведение будет предсказуемым. Систему, находящуюся в таком состоянии, можно назвать стабильной, или статистически управляемой. Последнее словосочетание означает, что система управляет сама собой, конечно, в статистическом смысле. То есть наблюдаются лишь «вариации второго порядка» - колебания, обусловленные флуктуациями. При предсказаниях ими можно пренебречь ввиду их малости и случайного характера.
Значит, ожидаемые значения вариаций остаются практически постоянными, как и их собственные колебания. Сами же фактические значения вариаций и их характеристики таковы, какова система. Она не может быть другой, пока остается сама собой. Нам могут нравиться или не нравиться величины флуктуации данной системы, но изменить их можно, только меняя саму систему.
Отсюда следует, что если мы хотим говорить о данной системе, нам надо постараться привести ее в статистически управляемое состояние. Скорее всего, это будет нелегким делом. Но в противном случае мы будем видеть систему сквозь пелену привходящих обстоятельств, препятствующих ее пониманию, тем более разумному ею управлению. Поскольку система живет, она находится под постоянным воздействием и изнутри, и снаружи. Эти воздействия, не принадлежащие системе, тем не менее сильно влияют на ее вариации, делая их нестабильными и существенно затрудняя предсказания поведения системы. А так как они для системы не органичны, то было бы хорошо научиться их устранять, переводя тем самым систему в статистически управляемое состояние.
Таким образом, цель управления - «загнать» систему в статистически управляемое состояние. Тогда мы будем достаточно точно знать, сколько часов простоит лампа до отказа. А это, как мы знаем, повышает удовлетворенность клиента и одновременно удешевляет и упрощает обслуживание. Но просто «загнать» - мало, важно еще попытаться удержать ее в таком положении как можно дольше. А все воздействия на систему, мешающие разглядеть ее «истинное лицо», удобно называть источниками особой или дополнительной вариации. Их главный признак - изменчивость, нестабильность, непредсказуемость. Не обязательно, но часто за этими источниками вариации стоят люди, работающие в системе.
Когда на систему действуют и системные, и особые вариации, ее состояние естественно называть статистически неуправляемым, или нестабильным. Такое положение дел, безусловно, нежелательно, хотя встречается часто, и к нему надо быть готовым. Как только мы обнаружим особый источник вариации, надо немедленно организовать «беспощадную борьбу» с любыми его проявлениями.
Но кто же должен с ними бороться? Может быть, приналечь «всем миром»? Оказывается - нет! В учении У. Шухарта, которое было развито Э. Демингом, проводится граница между сферами воздействия на систему в зависимости от ситуации.
Возможны четыре варианта ситуации. Система может быть статистически управляемой или неуправляемой. В каждом случае клиент (внутренний или внешний) может быть удовлетворен или неудовлетворен. Его удовлетворенность часто можно выразить в терминах соответствия допускам на те или иные показатели, существенные для клиента. Итак, идеальный вариант - система управляема и клиент удовлетворен. Тут ничего делать не надо, все и так идет как нельзя лучше. Остается лишь мечтать о будущем.
Самый плохой вариант - система неуправляема и клиент недоволен. Что делать? Совет прост: выясните источники особых вариаций, выработайте план их устранения и реализуйте его. Причем, если потребуется, несколько раз, пока не будет достигнут желанный результат. После этого ситуация перейдет либо в предыдущую, и, значит, дальше все будет хорошо, либо окажется, что система управляема, но клиент неудовлетворен.
Тут приятного мало. Однако интуитивные стремления решить проблему изнутри, за счет дополнительных усилий персонала, обречены, как мы знаем, на неудачу. Дело в том, что люди, находящиеся внутри системы, просто не в состоянии существенным образом изменить саму систему, да еще в желанном направлении. За такое дело могут взяться только те, кто стоит над системой. А это - высшее руководство, и только оно.
Если, например, после устранения особых источников вариации в производстве ламп окажется, что они продолжают отказывать в широком временном диапазоне, то понадобится изменить технологию или оборудование, или организацию производства, а может быть, и все это сразу. Может ли это сделать рабочий у станка или даже менеджер среднего звена? Очевидно, нет. Между тем высшее руководство, не владеющее теорией вариабельности Шухарта-Деминга, скорее всего, соблазнится «более легким и дешевым» путем. Оно начнет призывать сотрудников «засучить рукава» и помочь родному предприятию преодолеть очередной кризис. Напрасно. Это не даст ожидаемого результата. Напротив, мы получим растущее напряжение в коллективе и разрушение морали. Спасение системы - дело рук тех, кто ею управляет (или владеет).
Но возможен еще один вариант, когда система находится в статистически неуправляемом состоянии, а клиент доволен. Казалось бы, бог с ним, с состоянием, главное - клиент, не так ли? Так то оно так, да неуправляемость системы - это признак неэффективного использования ресурсов, плюс непредсказуемость. Этого достаточно, чтобы вмешаться в ситуацию.
Однако здесь нас поджидает очередной сюрприз. Оказывается, что устранение особых источников вариации в данном случае (как, впрочем, и во всех остальных, где речь идет именно об особых источниках) ни при каких обстоятельствах не следует доверять высшему руководству. Оно может только помешать успешному ходу дел, поскольку склонно вести себя как «слон в посудной лавке». Другое дело - исполнители и оперативный менеджмент. Им это как раз по плечу. Крайне важно именно этим людям делегировать право устранять особые источники вариации, особенно в тех случаях, когда они связаны с так называемым человеческим фактором.
Таким образом, устранение особых источников вариации - оперативная задача, причем постоянная. А работа над совершенствованием системы - задача высшего руководства, и тоже постоянная. Следуя [4], мы предлагаем называть подход, лежащий в основе изложенной выше стратегии и развитый усилиями У. Шухарта и Э. Деминга, статистическим мышлением. (В литературе встречаются и другие определения этого термина, но их анализ - не наша задача.)
Статистическое мышление - это инструмент менеджмента. Оно помогает ответить на важнейшие вопросы, постоянно встающие перед менеджером: надо ли вмешиваться в процесс, и, если надо, то кому? Систематические четкие ответы на эти вопросы - залог эффективного использования ресурсов и гарантия своевременности и действенности управленческих решений, особенно оперативных. Хорошо известно, что несвоевременные, неточные, а то и ошибочные управленческие решения - главный источник проблем современного бизнеса. Вот почему статистическое мышление столь важно. На ту же цель направлена и система экономики качества. Вот почему важно, чтобы они встретились и взаимно усилили друг друга.
Но пока еще надо выяснить, каким образом те, кто принимает решения, будут получать информацию о наличии или отсутствии источников особой вариации. Ведь если мы встаем на точку зрения статистического мышления, то этот вопрос становится решающим. Итак, нам нужен некий диагностический инструмент, позволяющий быстро, дешево и надежно распознавать ситуации, в которые попадает система. И такой инструмент был предложен У. Шухартом еще в 1924 г.
Этот инструмент получил название «контрольная карта Шухарта». Правда, постепенно он оброс многочисленными сопутствующими методами и приемами и стал называться Статистическим Управлением Процессами (СУП), или SPC. Известно множество различных трактовок СУП, кроме того, он лег в основу семи простых инструментов статистического контроля качества, разработанных в Японии, существенно повлиял на методы Г. Тагути (тоже в Японии), а потом и на концепцию «Шесть сигм» - уже в США. И еще: СУП включил в статистическое мышление процессный подход, что оказалось очень полезным,
Практически дело сводится к построению временных графиков, отражающих мониторинг ключевых параметров объекта, и к использованию специальных методов интерпретации таких графиков для идентификации наличия или отсутствия особых источников вариации. Это и создает основу для реализации статистического мышления. За подробностями построения и использования контрольных карт Шухарта и других инструментов СУП мы отсылаем к специальной литературе [5, б].
Теперь нам должно стать ясно, какую работу пришлось провести на заводе по производству ламп для усилительных подстанций телефонных сетей. Глубокие идеи, заложенные У. Шухартом и развитые Э. Демингом, подготовили почву для нового стиля менеджмента, и теперь естественно ожидать, что он станет взаимодействовать со всеми элементами менеджмента, деформируя их. Нас же прежде всего интересует взаимодействие с системой экономики качества. Давайте его и обсудим.
В традиционных системах учета все числа обычно трактуются как точные значения. При всей абсурдности такого подхода с научной точки зрения, он преобладает, и тому есть несколько важных причин. Главная из них, видимо, имеет юридическую природу. Действительно, только скажи, что все числа в учете - случайные величины, и сразу появится «усушка и утруска» без границ.
Кроме того, до того момента, когда стало ясно, что система экономики качества создает механизм непрерывного совершенствования с эффективной обратной связью через вовлечение всего персонала, были не видны какие-то особые преимущества в переходе на более реалистичную, но зато гораздо более сложную стохастическую модель. Теперь преимущества становятся очевидными. Вот то, что сразу бросается в глаза:
1. При ранжировании отклонений между бюджетом и планом важно оценивать их природу. Это позволит не тратить ресурсы на мнимую борьбу с системными вариациями, которая требует, однако, весьма реальных ресурсов. Ранжировать стоит только отклонения, связанные, как предполагается, с источниками особых вариаций. При этом команды корректирующих воздействий надо создавать на самом нижнем уровне, на который могут быть делегированы полномочия в каждом конкретном случае. Это верно для всей триады АВС-АВВ-АВМ. Соответственно, системные проблемы надо адресовать высшему руководству. Так, в процессе непрерывного совершенствования возникнет разделение труда, обеспечивающее наилучшее возможное использование всех видов ресурсов. Ясно, что такое разделение усилит конкурентные позиции нашей организации.
2. Измерение вариаций каждой части каждого важного процесса становится актуальной задачей. Знание вариаций позволяет их целенаправленно снижать, что, как неоднократно показано, влияет на показатели работы во всех направлениях сбалансированной системы показателей. Борьба с «вирусом вариабельности» - постоянная и важнейшая задача менеджмента.
3. Результаты, характеризующие все виды затрат и все их отклонения, надо рассматривать вместе с вариациями. Это избавит менеджмент от значительных потерь и сделает его работу более эффективной. К вашим услугам методы СУП во всех известных разновидностях.
Таким образом, сделан очередной шаг на пути построения системы экономики качества. На этот раз мы занимались объединением СЭК и статистического мышления вместе с СУП. Этот «брак по расчету», как и бывает в таких случаях, выгоден обеим сторонам. Для СЭК он открывает широкие перспективы использования статистического мышления, а для второго партнера достигается его интеграция в экономику качества, без чего он не может чувствовать себя полноценным.
Именно в вариациях процесса, как выяснилось, «зарыта собака» непрерывного совершенствования во имя будущего организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Адлер Ю.П. Введение в планирование экспериментов. - М.: Металлургия, 1969.
2. Адлер Ю.П., Маркова Е.В., Грановский Ю.В. Планирование экспериментов при поиске оптимальных условий. - М.:
Наука, 1976.
3. Адлер Ю.П. Предпланирование эксперимента. - М.: Знание, 1978.
4. Adier Yu., Shper V. SPC at The 21st Century. - Proceedings of 44th European Quality Congress. - Vol. S. - P. 106-111.
5. Кумэ X. Статистические методы повышения качества. - М.: Финансы и статистика, 1990.
6. Shewhart W.A. Father of SPS. - www.asq.org/about/history/shewhart.html
Юрий Павлович АДЛЕР -
кандидат технических наук, профессор Московского института стали и сплавов (МИСиС), член Международной гильдии профессионалов качества;
Светлана Евгеньевна ЩЕПЕТОВА -
кандидат экономических наук, старший преподаватель Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации
Размещено на сайте Стандарты и Качество
Также на сайте:
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАВНОВЕСИЕ
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"