Поменьше административного духа в деловой жизни и побольше духа в администрации. (Г. Форд)
Слову - вера, хлебу - мера, деньгам - счет |
| В.И.Даль [ 1 ] |
От каких же нюансов этого сложного процесса зависит, будет ли бюджетирование этому способствовать? Немаловажно, как сотрудники информированы, как организовано взаимодействие руководства с сотрудниками, как организованы прямые и обратные информационные каналы и как используется бюджетная информация.
Начнем с информирования
Информирование и уведомление - разные вещи. Бессмысленно просто сообщать исполнителям некоторые цифры, количественно выражающие планы организации (например, определенные по усмотрению руководства расходные статьи бюджета). Это порочная практика, в результате которой исполнители, скорее всего, так и останутся только «работниками», а сами эти цифры будут далеки от их повседневных забот. Чтобы зажечь людей, задействовать их огромный потенциал, имеет смысл довести до них именно ту бюджетную информацию, которая может служить ориентиром в их деятельности, прежде всего, информацию о целях организации и о том, что и как влияет на достижение целей. Это и есть информирование, открывающее возможности вовлечения всех и каждого в решение проблем и задач бизнеса.
Такое информирование помогает создать атмосферу, которую японцы характеризовали как стопроцентную вовлеченность в управление качеством, основанную на разграничении от ветственности менеджеров и осталь ных сотрудников [2].
Поясним эту мысль. Действия любого человека в организации так или иначе влияют на ее конкурентоспособность и удовлетворенность заинтересованных сторон. В этом смысле и говорится, что «созданием» качества должны быть озабочены все и всегда. Однако рядовые сотрудники, не наделенные полномочиями что-то существенно изменить в логике деятельности организации, могут взять на себя ответственность только за то, как реализуются имеющиеся возможности системы, за их «должную» реализацию. Тогда как менеджеры могут и должны взять на себя ответственность за улучшение самой системы.
Идея состоит в том, чтобы создать из них замечательный тандем, ведущий к непрерывному совершенствованию всех аспектов деятельности организации 1. Первые вскрывают проблемные места в рамках своей области компетенции. Они говорят о том, что мешает им лучше обслужить клиента, качественнее выполнить свои профессио нальные обязанности и добиться лучших результатов. Вторые ранжируют объекты совершенствования и принимают решения (мысля системно, с точки зрения организации в целом) о том, как будет выглядеть путь развития организации.
Результат информирования зависит от того, насколько «прозрачна» связь процессов бизнеса с уровнями целевых показателей. Надо стремиться к тому, чтобы она была понятна каждому сотруднику, независимо от области профессиональных знаний и трудовой деятельности. Это и помогает осуществить методология «Activity based» (АВС-АВВ-АВМ), описывающая все аспекты деятельности организации в терминах процессов и связывающая с ними сбалансированную систему показателей [3]. В итоге цели организации, соотнесенные с процессами (и даже отдельными операциями), становятся для сотрудников менее эфемерными, а цифры в бюджете, опирающиеся на измерения операций и процессов, в которых участвуют сотрудники, - более информативными. Бюджеты позволяют общаться на одном языке - экономическом, не оторванном от реальных процессов.
Такое представление бюджетной информации ближе и понятнее всем сотрудникам. Немаловажно, что ясность появляется и в отношении финансовых целей. Чтобы оценить влияние того или иного процесса, скажем, на прибыль организации, не требуется специального образования в области бухгалтерского учета. Если же при этом уровень оплаты труда жестко коррелирован с результатами в достижении целей организации, то заинтересованность в снижении затрат стимулируется еще и «через карманы» сотрудников. У каждого человека появляется веский предлог для постоянного анализа того, что может быть улучшено в области их деятельности. Главное, начинает действовать один из факторов, превращающих наемных работников в сотрудников. Теперь они не получают зарплату или премию по «прихоти» руководства, а сами зарабатывают деньги, имея возможность наблюдать за динамикой финансового результата и финансового положения организации.
ABC -информация вкупе с описанными отношениями между менеджерами и сотрудниками - верная стезя к снижению потерь [4]. Например, отсутствие страха и наличие заинтересованности в снижении затрат побуждает сотрудников, с одной стороны, открыто высказываться о несоответствиях в их деятельности, находить возможные объекты совершенствования. С другой стороны - «делать правильную продукцию с первого раза» (словами Ф. Кросби), своевременно выявляя какие-либо несоответствия и, тем самым, не допуская дополнительных потерь, появляющихся при переходе не качественного изделия на следующую стадию обработки 2. Это - и веское основание, чтобы перестать мыслить в категориях отдельных функциональных подразделений, рабочих мест или отдельных задач, поскольку становится понятно, как пагубно для организации и в конечном итоге для каждого в отдельности «перетягивание одеяла».
Однако для мотивации сотрудников структурных подразделений и возглавляющих их менеджеров значение имеет не только то, какая информация им доступна, но и то, как организован процесс ее формирования, как при этом руководство взаимодействует с сотрудниками. Очевидно, что если бюджет будет составлен руководством и «спущен» для беспрекословного исполнения в структурные подразделения (какая бы информация там ни была), то вряд ли он будет мотивировать людей на трудовые подвиги. Возможно, он даже вызовет сопротивление (эти планы нереальны!), а в лучшем случае столкнется с равнодушием (будь что будет; получится - хорошо, нет - не страшно, я же говорил(а)).
Другое дело, если сотрудников привлечь к составлению бюджета. Вовлекая сотрудников в процесс разработки бюджетов, менеджмент активизирует мотивы, не связанные с материальным вознаграждением, которые побуждают каждого стремиться выполнить взятые на себя обязательства.
Хотя организация взаимодействия сотрудников и руководства может быть различной, логично ориентироваться на итерационную процедуру составления бюджета, названную японцами «хосин канри» [6]. Она включает ряд условных этапов, при которых информация распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается несколько раз снизу вверх по иерархической структуре управления. Процедура предполагает активное участие сотрудников - представителей центров ответственности - и имеет красноречивое название «поймай мяч!».
Естественно было бы начинать итерационную процедуру бюджетирования сверху вниз. Ни у кого, кроме высшего руководства, нет требуемого кругозора и компетенции, чтобы определить направление, по которому должна двигаться организация, и ключевые позиции, которых важно достигнуть [7]. Никто, кроме высшего руководства, не владеет нюансами внешней среды и не определяет стратегические установки организации. Без привлечения знаний высшего руководства трудно составить конкурентоспособные планы. Поэтому первый шаг итерационной процедуры и состоит в информировании сотрудников относительно критически важных целей организации, желательного позиционирования организации на рынке и политики взаимоотношений с покупателями, деловыми партнерами, сотрудниками, общественными организациями и даже конкурентами.
Высшее руководство констатирует также другие важные условия, влияющие на подготовку бюджета (например, намеченные направления деятельности организации, ожидаемые изменения отраслевого спроса, выход на новые рынки, появление новых технологий, научных разработок, оборудования и т.п.), показывает роль бюджета текущего года для достижения стратегических целей и выполнения перспективного плана, формирует свое представление о том, как нужно реагировать на ожидаемые изменения внешних условий.
Желательно, чтобы информация была представлена «на бумаге» 3, ибо это дает возможность обратиться к ней не раз, обсудить, уточнить и удостовериться в одинаковом понимании ситуации и высшим руководством, и сотрудниками - в конечном итоге убедиться, что начальные установки едины. Ясное понимание ситуации с точек зрения как настоящего момента, так и будущих возможностей организации - вознаграждение усилий на данном этапе.
Теперь важно понять, какие у организации сильные и слабые стороны, какие возможности и что ограничивает ее деятельность. Факторы, ограничивающие производственно-хозяйственную деятельность организации, важно определить прежде, чем готовить бюджет, так как от этого зависит исходный пункт его составления. Помимо покупательского спроса нужно принять во внимание и другие ограничивающие факторы, например обусловленные производственными возможностями. В этом и заключается второй шаг, обобщающий подобного рода информацию от центров ответственности 4. На этом этапе любой сотрудник или команда может поделиться мыслями о том, как воплотить в жизнь видение руководства, высказать идеи на счет того, что можно сделать на уровне сегодняшних возможностей и что можно улучшить, сообщить об ограничениях своей деятельности, которые, по их мнению, негативно влияют на достижение целевых показателей. Никто лучше сотрудников не может знать специфику их деятельности и проблемные зоны. Знания сотрудников не столь широки, как у высших менеджеров, но зато более конкретны и детальны, хорошо дополняют знания руководства. Так формируется (снизу вверх) еще один документ, описывающий реальные возможности и ограничения на конкретных рабочих местах.
Скептики могут заметить, что вряд ли таким образом можно получить правдивую информацию. Каждый стремится занизить свои возможности (чтобы планы были не слишком напряженными) и преувеличить трудности, чтобы «выбить» дополнительное финансирование. Однако способы противостояния этому хорошо известны [8, 9]: разрушайте барьеры между структурными подразделениями; создавайте команды; увяжите денежные выплаты сотрудникам с общим результатом организации; искорените страх; не ставьте целью безусловное выполнение плановых показателей; не наказывайте и не поощряйте отдельных сотрудников на основе формально рассчитанных отклонений фактической деятельности от запланированной; создайте систему мотивации сотрудников, позволяющую объединить их цели с целями организации, и другие подобные мероприятия. Кстати, не стоит практиковать урезание объемов финансирования только потому, что в предыдущем периоде остались неиспользованными некоторые бюджетные суммы. Это приводит к необоснованным расходам в конце периода, предпринимаемым лишь для того, чтобы обеспечить себе нехудшие финансовые условия в последующем.
После подготовки справки о возможностях и ограничениях высшее руководство анализирует управленческие альтернативы, ранжирует объекты совершенствования, намечает первоочередные изменения и выбирает лучшую с точки зрения сбалансированной системы показателей программу производственно-хозяйственной деятельности организации. О решении менеджмента, касающегося того, как будет функционировать и совершенствоваться система, сообщается сотрудникам. И это - третий шаг в итерационной процедуре. Информация вновь спускается сверху вниз.
Затем начинается подготовка проекта бюджета - четвертый шаг. Первоначально составляются операционные и инвестиционные бюджеты. Операционные бюджеты, впрочем, как и остальные, не имеют стандартизованной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что есть предмет бюджета, от размера организации, детальности проработки и прочих факторов. Некоторые из них можно подготовить целиком в неденежном выражении, используя такие измерители, как единицы продукции, часы труда, число услуг или операций и т.п. Главное - бюджеты должны представ лять информацию в доступной и ясной форме, а также с той степенью детализации, чтобы их содержание было понятно сотрудникам.
Бюджет рождается на низшем уровне руководства, и информация вновь начинает свой путь снизу вверх. Лица, определяющие бюджетные показатели, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Сотрудники принимают участие в подготовке своих бюджетов, применяя накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым опять-таки увеличивается вероятность того, что сотрудники лучше поймут деятельность организации, яснее осознают свою роль в достижении целей организации и возьмут на себя ответственность за реализацию планов. Другими словами, станут более заинтересованными.
Затем бюджеты поступают на более высокий уровень, обсуждаются и объединяются вышестоящим менеджером в один, что позволяет согласовать показатели статей разных бюджетов и скоординировать деятельность подчиненных. Бюджетная информация агрегируется как по горизонтали, так и по вертикали для представляющего интерес аналитического признака, и тем самым основной бюджет представляется совокупностью соответствующих подбюджетов - например, для центров ответственности, мест возникновения затрат, направлений деятельности, бизнес-проектов, видов продукции, групп покупателей или сегментов рынка и т.д. При этом согласуются различные процессы, плановые показатели представляются в требуемом разрезе, четко определяется ответственность и вклад каждого в достижение целевых показателей.
Затем, чтобы оценить уровни целей, обеспечиваемые планируемой производственной программой, составляются финансовые бюджеты (прогнозный отчет о прибылях и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств) и другие целевые бюджеты (соответствующие сбалансированной системе показателей).
Очень важно, чтобы при согласовании бюджетов вышестоящие руководители не пересматривали бюджетные статьи, не проанализировав тщательно доводы нижестоящих. Составители бюджета должны чувствовать достаточное внимание к их мнению со стороны руководства и участвовать в принятии его окончательного варианта.
Окончательное принятие бюджета - следующий шаг, на котором множество детальных бюджетов сводят в обобщенный, основной бюджет организации (master budget). В рамках основного бюджета организации все процессы производственно-хозяйственной деятельности окончательно увязываются с материальными, трудовыми и денежными потоками. Если основной бюджет свидетельствует, что процессы обеспечивают достижение целей организации (как отмечалось, не только финансовых), то он утверждается директором и направляется во все центры ответственности для информирования.
Чтобы реально воплотить итерационную процедуру, важно установить соответствующие административные процедуры разработки и принятия бюджета, которые должны обеспечить менеджерам помощь в его подготовке. Надо проработать вопросы вертикальной (в соответствии с функциональной структурой организации) и горизонтальной (в соответствии с процессной структурой) детализации или интеграции бюджетов и идентифицировать признаки, по которым они будут осуществляться, сформировать совокупность центров ответственности и определить механизм распределения ответственности, приспособить процедуру бюджетирования к требованиям и особенностям конкретной организации. Ибо процесс бюджетирования индивидуален для каждой из них. Несмотря на рутинность и однотипность действий по составлению основного бюджета, каждая конкретная организация имеет ярко выраженную специфику, обусловленную сферой ее деятельности, используемыми технологиями, особенностями производственной деятельности и учета, а также многими другими факторами.
Так или иначе, предстоит разрешить немало сложных вопросов. При этом всегда стоит иметь в виду такие соображения, как, например:
Для администрирования бюджетного процесса можно создать структуру, которая будет устанавливать процедуру бюджетирования, разрабатывать формы бюджетов, координировать действия по разработке и принятию реалистичных бюджетов, соответствующих целям организации, и осуществлять мониторинг исполнения бюджета. Ее название определяется желанием руководства. Мы условимся называть ее группой бюджетирования. Она должна состоять из специалистов высокого уровня, которые хорошо представляют себе деятельность организации, умеют мыслить в ее масштабах и вскрывать проблемы, могут предлагать варианты их решения.
В группе бюджетирования целесообразно выделять две подгруппы. Одна из них - временная группа - действует только в период разработки бюджетов и занимается сбором коллективных предложений, согласованием интересов выделенных центров ответственности и разработкой бюджетов требуемой детализации. Логично во временно действующую группу включить сотрудников - представителей от каждого центра ответственности, что будет усиливать мотивацию их деятельности, способствовать активному участию персонала в управлении организацией и более грамотной разработке бюджетов. Задача этой группы - исследование возможностей, проблем и ограничений деятельности на рабочих местах, согласование интересов отдельных подразделений для достижения целей организации и координация процессов, планирование всех аспектов деятельности.
Другая группа - бюджетный комитет или бюджетная комиссия - действует постоянно, разрабатывает и распространяет нормативно-инструктивные материалы по составлению бюджета, обеспечивает полезной для подготовки разрабатываемого бюджета информацией, оказывает ценные консультационные и технические услуги составителям бюджета, определяет точный порядок бюджетирования и даты, к которым должны быть представлены те или иные плановые цифры. Кроме того, она объединяет отдельные бюджеты в общий (основной) бюджет предприятия и проводит оценку запланированной производственной программы с точки зрения сбалансированной системы показателей для ее утверждения. Далее, по мере осуществления фактической деятельности данная группа анализирует исполнение бюджета, выявляет величины отклонений фактических по казателей от плановых, устанавливает причины этих отклонений и констатирует, если нужно, потребность в корректирующих решениях. Эта группа также собирает и обобщает все предложения коллектива по совершенствованию бюджетного процесса или деятельности организации.
Такая организация бюджетирования дает ряд преимуществ. Во-первых, более глубокие знания сотрудников позволяют составить более реалистичные бюджеты. Во-вторых, вовлечение в процесс бюджетирования сотрудников каждого центра ответственности повышает ответственность за планируемые показатели и, тем самым, стимулирует к их достижению. Важно, что, принимая участие в разработке бюджета, они соглашаются с возможностью его исполнения, вследствие чего исключается оценивание ими плановых показателей как не учитывающих их возможности, проблемы и требования, а также констатация в качестве причины неисполнения бюджета нереальности плановых показателей.
Вряд ли кому-то приятно признаться в своей несостоятельности. Иначе у сотрудников этот мотив в достижении целевых показателей отсутствует, и бюджет может не служить средством стимулирования деятельности. В-третьих, наличие постоянно действующей группы обеспечивает продуманную, стройную организацию прямых и обратных информационных каналов между руководством и сотрудниками. Значение организации этих каналов трудно переоценить, однако они сильно связаны с особенностями деятельности конкретных структур и поэтому здесь не рассматриваются.
Однако здесь следует сделать некоторые пояснения, касающиеся использования бюджетной информации. Стремление сотрудников реализовать планы ни в коем случае не стоит отождествлять с требованиям стопроцентного достижения плановых показателей. Бюджетная информация может служить только ориентиром для принятия управленческих решений. Дело в том, что к моменту осуществления планируемых мероприятий многое могло измениться. Наиболее вероятны изменения, обусловленные изменениями во внешней среде организации, которая чрезвычайно динамична и сложна. Если что-то меняется вовне организации, неразумно продолжать упрямо следовать первоначальным планам, в то время как жизнь требует корректировок. Могли измениться и внутренние условия жизнедеятельности организации, что-то было улучшено, что-то изменено, что-то подкорректировано.
Кроме того, планы и бюджет организации отражают понимание ситуации сотрудниками в прошлом. Может быть, в процессе фактической деятельности выяснилось, что запланированные мероприятия можно реализовать быстрее без ущерба качеству (недооценили силы). Это, конечно, для организации очень хорошая новость, но вряд ли кого-то стоит за это премировать. Может возникнуть и другая ситуация, когда в силу объективных обстоятельств планы не могут быть выполнены в срок так, чтобы не пострадало качество. Это - нехорошая новость, но вряд ли кого-то стоит за это наказывать. Все в мире относительно. Важны анализ, получение новых знаний и принятие обоснованных решений
Ясно, что бюджетирование не ограничивается составлением бюджета на текущий год и не заканчивается его согласованием. Чтобы бюджетная информация могла служить ориентиром, в полные бюджетные системы включаются не только плановые (бюджетные, сметные), но и фактические (отчетные) данные. При этом план и бюджет как таковые играют лишь вспомогательную роль. Сначала, при их составлении, они нужны, чтобы лучше понять и организовать бизнес. Затем они удобно и наглядно структурируют информацию, облегчая анализ текущей ситуации. Наконец, они способствуют принятию обоснованных решений по корректировке или по улучшению процессов. В общем, как известно, «в вычислениях важны не числа, а понимание».
Следует отметить, что никто не может обязать организацию действовать определенным образом при создании системы экономики качества, в том числе и при осуществлении бюджетного процесса. Все вопросы, касающиеся того, как составить бюджет и как потом использовать бюджетную информацию, находятся в компетенции организации. Тем не менее есть ясная логика менеджмента качества, жесткие требования рынка и возможности организации. Именно они диктуют нам определенные схемы, которые мы обсудим в следующий раз.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Еще одно важное условие - атмосфера до верия сотрудников к менеджменту, отсутствие страха и опасений
2. Хорошо известно десятикратное правило ро ста потерь при переходе некачественного изде лия на новую стадию жизненного цикла [5]
3. Как назвать такой документ - воля ваша
4. Под центром ответственности обычно пони мается структурное подразделение или любое другое образование в рамках организации, ме неджер которого или лидер команды берет на себя ответственность за достижение требуемого уровня показателей
Опубликовано в МЕТАЛЛСЕРТИФИКАТ
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"