Дольше других удается на плаву тем компаниям, которые знают, какое уникальное качество они могут привнести в этот мир - не только рост и деньги, но опыт, уважение или способность делать людей счастливыми. Некоторые называют эти качества душой компании. (Чарльз Хенди)
Рассмотрим наиболее интересные, с практической точки зрения, системы оценки и мотивации персонала.
Система оценки персонала предприятия
Систему оценки персонала рассмотрим на примере предприятия, где сложилась и действует система реального управления заработной платой в зависимости от финансового положения предприятия, где работает механизм, позволяющий решать вопросы занятости персонала в зависимости от загрузки производства, а система вознаграждения по результатам труда предусматривает поощрение персонала в виде увеличения вознаграждения за улучшение оценочных показателей производственно-хозяйственной деятельности подразделений предприятия. Но работники любого структурного подразделения, в силу своих индивидуальных различий, неодинаково выполняют свои производственные функции.
Чтобы провести дифференциацию работников по результатам труда, необходима единая система оценки эффективности выполнения каждым своих должностных обязанностей. И эта система должна оказывать положительное воздействие на мотивацию работников организации, помочь им скорректировать свое отношение к труду и добиться повышения его качества.
Используемая на рассматриваемом предприятии система позволяет решить следующие задачи:
Необходимо, чтобы сама система оценки персонала отвечала ряду требований.
Во-первых, она должна иметь высокую степень объективности и восприниматься работником как объективная, критерии оценки должны быть открытыми и понятными.
Во-вторых, результаты оценки должны быть в необходимой мере конфиденциальными, поскольку их обнародование может создать напряженность в коллективе, вызвать антагонизм между руководителями и подчиненными, что создает определенные трудности в реализации индивидуальных планов по устранению недостатков.
Известно, что оценивать персонал можно прямыми и косвенными оценками. Прямые непосредственно отражают достигнутые работником результаты труда, сопоставимые с целями организации. Косвенные, как правило, характеризуют качества самого работника, которые связаны с результатами его деятельности функциональной зависимостью: квалификацию, профессиональные навыки, деловые качества.
Сложность применения косвенных оценок состоит в проблеме установления самой функциональной зависимости между качествами работника и результатами его деятельности. Поэтому на предприятии предлагается проводить оценку персонала по результатам труда.
По предлагаемой методике вначале определяют функции и сферы ответственности каждого конкретного работника, исходя из должностных инструкций. Затем – стандарты исполнения, которые выбираются для каждого работника, исходя из общих целей фирмы, конкретных и перспективных задач, стоящих перед подразделением, и условий рабочего места. Полученные в процессе оценки коэффициенты напрямую увязывают с заработной платой работников. Степень реализации целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы и прежде всего персонал.
Так, в качестве основных показателей, характеризующих результаты деятельности подразделения, выступают:
Оценка труда производится по объективным показателям, характеризующим деятельность коллектива подразделения, дополняется оценкой его вклада в работу подразделения. Для этого в функциональные обязанности руководителя должны входить: планирование работы коллектива; подбор, расстановка и подготовка кадров; контроль и оценка деятельности работников; стимулирование творческой работы подчиненных. Оценка руководителя подразделения может осуществляться как вышестоящим руководителем, так и комиссией.
Разработка системы оценки работников по результатам труда осуществляется по следующей схеме.
1. Установление перечня основных функциональных обязанностей работника, который должен включать в себя регулярно осуществляемые им функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год). Реализация первого этапа связана прежде всего с наличием хорошо разработанных должностных инструкций.
2. Установление сферы ответственности работника подразделения. На этом этапе каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических или организационных категориях (разработка планов работы НТЦ, контроль за исполнением планов, сроки и т.п.) На примере руководителя НТЦ, в подчинении которого находится коллектив из девяти человек, раскроем суть реализации второго и последующего этапов. В таблице 1 приведены функции и установлены сферы ответственности начальника НТЦ.
3. Разработка критериев оценки реализации каждой функции, то есть единиц измерения и системы критериев, отражающих результаты деятельности руководителей (например, процент запланированных мероприятий по отношению к прошлому году и т.п.) сведены в таблице 2.
Таблица 1.
Функции и сфера ответственности начальника научно-технического центра (НТЦ)
| № п/п |
Функции | Сфера ответственности |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Планирование работы НТЦ | 1. Разработка планов работы НТЦ и контроль за исполнением работы; номенклатура |
| 2 | Организация работы НТЦ | 2. Наличие разработанных планов 3. Контроль исполнения планов |
Таблица 2.
Установление критериев
| № функции | Сфера ответственности | Критерии |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Разработка планов работы НТЦ и контроль за исполнением работы | Процент исполнения запланированных мероприятий, в % |
| 2 | 1. Наличие разработанных планов 2. Контроль исполнения планов |
Количество случаев нарушения сроков выполнения планов-графиков подготовки и выпуска новых товаров, за квартал Количество фактов пересмотра нормативной документации с нарушением установленных сроков, в % |
4. Разработка индивидуальных стандартов исполнения, т.е. уровней достижения устанавливаемых критериев. При этом по каждому критерию разрабатывается от 2 до 5 стандартов. В приведенном примере (в таблице 3) используется три стандарта исполнения: «удовлетворительно», «хорошо», «отлично».
Таблица 3.
Стандарты исполнения
| № функции |
Критерии | Стандарты исполнения | Фактические результаты | Оценка (балл оценочной категории) | ||
| Удовл. | Хор. | Отл. | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | Процент исполнения запланированных мероприятий, в % | 80 | 90 | 100 | ||
| Количество случаев нарушения сроков выполнения планов-графиков подготовки и выпуска новых товаров, за квартал | 5 | 3 | 1 | |||
| Количество фактов пересмотра нормативной документации с нарушением установленных сроков, в % | 20 | 10 | 0 | |||
На данном предприятии используется пять фиксированных категорий оценки: О – «отлично» (5 баллов), Х – «хорошо» (4 балла), НО – «ниже ожидаемого» (3 балла), НС – «ниже среднего» (2 балла), Н – «неудовлетворительно» (1 балл).
Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции. Таким же образом выводится общая средняя оценка результатов труда по всем установленным в начале года (квартала, полугодия) функциональным позициям.
Оценка работника по результатам труда, или управление посредством установки целей, обеспечивает привязку работника к целям организации.
Используемые в настоящее время системы управления предприятием требуют придавать все большее значение подбору, подготовке и оценке персонала, от которого будет зависеть эффективность работы производства. Общим признаком для всех систем оценки персонала является периодическое оценивание работника по широкому кругу вопросов, связанных как с его профессиональной деятельностью, так и с деловыми и личностными качествами.
Система оплаты труда на основе оценки структурных подразделений внедрялась на данном предприятии в течение 3 лет и состоит из тарифа заработной платы по работнику плюс текущее премирование. Премирование зависит от коэффициентов, получаемых в результате оценки, и начисляется за достижение структурным подразделением установленных количественных показателей. На основе критериев, разработанных в результате оценки действия персонала, возможно превращение группового премирования в индивидуальное.
На данном предприятии внедрены системы управления предприятием, которые по назначению являются информационно-управляющими (АСУП) и удовлетворяют стандарту ERP.
Информационная система ERP и система оценки персонала внедряются параллельно, но в информационном плане пока никак не взаимосвязаны. Потому в данной работе будет создано АРМ для заполнения, хранения и дальнейшего использования данных по всему процессу оценки.
АРМ – автоматизированное рабочее место системы управления, оборудованное средствами, обеспечивающими участие человека в реализации автоматизированных функций АСУ.
Объединение различных АРМ в единую информационную систему – одна из наиболее актуальных проблем процесса автоматизации управления производством. Поэтому необходимо создание таких информационных систем, которые могли бы расширяться без особых проблем, и таких АРМ, которые свободно входили бы в качестве отдельного модуля в любую информационную систему.
На предприятии было разработано информационное обеспечение программы по оценке персонала, где входными данными являются: должностные инструкции по производственным цехам, штатное расписание по цехам, дополнения к должностной инструкции (критерии оценки), служебная записка, содержащая количественную информацию по критериям оценки.
Выходными данными будет отчет по результатам оценки персонала с указанием среднего балла, полученного каждым сотрудником во время оценки, а также приложение об аттестации специалиста.
Процедуры документооборота предназначены для автоматизации процессов разработки, согласования и исполнения документов между службами и должностными лицами. Каждая процедура документооборота определяет схему взаимодействия АРМ по каждой группе входящих и исходящих документов, а также этапность и направленность действий исполнителей и должностных лиц.
Система мотивации
В экономической деятельности эффективность определяется, исходя из поставленных целей, как функция достигнутых результатов и затраченных ресурсов. Конечные показатели деятельности предприятия зависят от его технической оснащенности, от обеспеченности материальными ресурсами для производства, а это, в конечном счете, должно обеспечиваться выполнением функций соответствующих структурных подразделений. В этой ситуации оценка индивидуального вклада каждого работника в результат функционирования подразделения незаменима, поскольку определение объемов выплаты вознаграждения по подразделению будет увязано с выполнением показателей премирования по структурному подразделению, а распределение премии внутри подразделения производится согласно стандартам исполнения.
Влияние совершенствования системы заработной платы на реализацию эффективной экономической деятельности наглядно проявляется в динамике показателей финансовой устойчивости предприятия, деловой активности и т.д. Принятые показатели бизнес-плана лучше всего соотносить с показателями премирования структурных подразделений, что заставит персонал предприятия внимательно отнестись к их выполнению.
Самым главным недостатком существовавшей до недавнего времени системы мотивации труда персонала было отсутствие взаимосвязи между реальными результатами труда работников и размером их заработной платы.
Сейчас существует и продолжает постоянно совершенствоваться и дополняться современная система, основу которой составляют такие принципы, как:
Прямые доходы компании формируются на основе текущих и долгосрочных стимулов.
Текущие стимулы: постоянная часть зарплаты (оклад, тариф), переменная часть зарплаты (надбавки, доплаты, премии по результатам производственной деятельности).
Долгосрочные стимулы: участие в прибыли через премию по результатам деятельности за год.
Работники также получают косвенно-денежные доходы: социальные доплаты и льготы по коллективным договорам, отдых и путевки, полностью или частично финансируемые компанией, повышение квалификации за счет предприятия; подарки за счет компании к различным знаменательным событиям и праздничным датам.
Одна из основных составляющих системы мотивации труда – материальное и нематериальное стимулирование труда. Для стимулирования персонала на достижение целевых показателей деятельности предприятия эти показатели должны быть известны персоналу, более того, они должны быть включены в качестве критериев, достижение которых однозначно предполагает получение материального вознаграждение работниками. Действенная система премирования должна составлять существенную часть заработной платы и включать ограниченный набор критериев, соответствующих задачам производства, достижение которых реально зависит от трудовых усилий персонала. Критерии должны отражать общие и специфические для каждого производства результаты деятельности. Стимулированию подлежит достижение важнейших целевых показателей деятельности производства и предприятия в целом:
При разработке методики премирования важно, чтобы по результатам производственной деятельности оно производилось ежемесячно по следующим направлениям:
Чтобы устранить недостатки единой тарифной сетки по дифференциации постоянных доходов, а также в целях усиления как материального, так и нематериальной заинтересованности работников в повышении ответственности за конечные результаты труда и уровня профессионального мастерства, имеет смысл разработать положение об установлении надбавок за высокую квалификацию.
Отбор работников для назначения надбавок за высокую квалификацию может быть по следующим критериям:
для рабочих –
коллективные:
обязательные индивидуальные:
дополнительные индивидуальные:
для руководителей и специалистов –
обязательные индивидуальные:
дополнительные индивидуальные:
На каждом конкретном предприятии критерии могут устанавливаться в зависимости от реальных условий.
Такая персональная надбавка может быть в размере от 30 до 50% от среднемесячной заработной платы работников соответствующей категории. На установление надбавок направляется до 10% месячного ФОТ. Однако с целью ее эффективного использования персональная надбавка может быть установлена сроком на полугодие, а дальнейшая выплата или прекращение ее производится после оценки уровня работы и соответствующих показателей.
Основная проблема при разработке системы оценки и мотивации персонала – это соблюдение баланса интересов, когда важно решить – что является обязательным, а что дополнительным требованием. Важно, чтобы система оценки и мотивации способствовала здоровой конкуренции между подразделениями, слаженной работе коллектива, от которой выигрывает подразделение, предприятие и в конечном итоге потребитель, получающий продукцию стабильного качества.
Система мотивации персонала разрабатывается специалистами служб по работе с персоналом, она постоянно совершенствуется и дополняется.
Имеющаяся система мотивации персонала оправдает себя и окажется жизнеспособной, если выполнит главную задачу – изменит отношение к труду у персонала и научит людей работать по-новому, что и будет реальным подтверждением выполнения трех принципов системы менеджмента качества: лидерство руководителей, вовлеченность персонала и постоянное совершенствование.
Светлана Кузьмина,
к.э.н., доцент кафедры экономического регулирования и финансов, СЗАГС,
менеджер по качеству ЗАО «Невская косметика»
Валентина Ваганова,
к.э.н., доцент НИЭУП,
заместитель министра торговли и экономики Ставропольского края
Также на сайте:
Валидация процессов производства и предоставления услуг. Что же все-таки это такое?
От качества продукции к качеству управления
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"