Для улучшения процесса есть не один путь, а много. Это не альтернатива. Используемые с пониманием, все они вносят вклад в постоянное улучшение каждого процесса и всей системы в целом.

Каждый из них делает другие методы более эффективными, и поэтому они должны использоваться вместе. Для того чтобы проиллюстрировать это, мы сконцентрируемся на практических проблемах использования Цикла Деминга и на том, чтобы показать, как другие действия помогают в работе.

Деминг назвал это циклом Шухарта: другие называют это циклом PDCA, а японцы называют это колесом Деминга. Конечно, свою нынешнюю форму он получил от Деминга, поэтому было бы справедливо назвать этот цикл его именем.

Единый подход

Этот комбинированный единый подход является типичным для философии Деминга. Вместо изучения одной техники и применения ее как можно шире, мы принимаем системный взгляд.

Это совпадает с тем, как мы справляемся с чем-то сложным. Автомобиль, по сравнению с большинством процессов, является простым. Если мы хотим, что он работал хорошо, мы не будем тратить все свое время на электрику, позабыв о питании топливом, или мы не будем концентрироваться на шинах, забыв о тормозах. Если случится поломка, она затронет всего лишь одну часть, и, естественно, мы найдем, где она произошла, и будем работать над ней в первую очередь. Однако для того чтобы ездить без проблем, мы должны быть уверены, что все основные части получают регулярное обслуживание. Мы не ждем, пока произойдет что-то плохое.

Семь способов улучшить процесс

Мы выразим это как перечень вопросов и ответов. Один способ сам по себе может дать значительное улучшение. Например, улучшение процесса измерения, хотя он и не влияет непосредственным образом на процесс, может сократить искажение. Чаще происходит взаимодействие между этими подходами, приносящими результат. Более того, нам необходимо видеть исследование одного этого процесса в качестве части трансформации всей организации.

Без общего изменения трудно улучшить индивидуальный процесс, и улучшение, даже если мы его добьемся, редко длится долго. Однако в равной мере, работа над процессом может сделать так, что некоторые идеи на фоне общей трансформации станут более конкретными, и их можно будет закрепить в умах людей.

1. Изучайте потребности клиентов. Является ли результат нашего процесса наиболее полезным из того, что мы можем им предложить? Вызывает ли это проблемы в дальнейшем процессе? Бессмысленно улучшать процесс до тех пор, пока вы не будете знать, что такое настоящий, хороший результат.

2. Разбивайте технологический процесс на этапы с оформлением технологических карт. Есть ли ненужные этапы или примеры правил 2-4 дымовой трубы? Определи ли вы всех внешних и внутренних клиентов и поставщиков? Слушаете ли вы их?

3. Улучшайте обучение операторов технологического процесса. Внедряйте операционные определения.

4. Изучайте способы измерения входов и выходов. Какие меры имеют наибольшее отношение к успеху процесса? Убедитесь в том, что процессы измерения находятся в поле зрения статистического контроля перед тем, как пытаться использовать измерения для изучения процесса.

5. Сокращайте разнообразие входов. Входы включают каждый путь, на котором остальная часть системы оказывает влияние на процесс. Можете ли вы уменьшить количество внешних и внутренних поставщиков для процесса? Понимают ли ваши поставщики ваш процесс?

6. Внесите входы и выходы на карты статистического контроля. Устраните специальные причины. Устраните вариации.

7. Собирайте предложения по улучшению технологического процесса и используйте их с применением цикла Деминга.

Есть много путей для улучшения процесса, но этого уже достаточно для выводов. Цикл Деминга полагается на проверку результатов изменения с использованием измерения. Когда сам процесс изменяется меньше и его измерения более точны, легко увидеть эффект изменения. Наряду с этим понимание процесса, которое приходит для всех этих различных путей его изучения, предложит изменения, которые необходимо будет попробовать.

Что необходимо сделать в первую очередь?

Для отдельного процесса, не изученного ранее, приведенный выше порядок будет достаточно хорошим. Это не означает, что мы покончим с одним до того, как перейдем к другому: обычно мы делаем несколько вещей одновременно.

Даже если какой-то процесс сталкивается с серьезной проблемой, которая должна быть решена, не пренебрегайте общим, систематическим подходом. Для этого есть достаточные основания. Если причина проблемы была очевидна, как, например, что-то сломалось, она должна была быть выявлена немедленно. Мы предполагаем, что расследование займет какое-то время.

Случайно проблема исчезла, будучи необъясненной, как следствие общего улучшения. В большинстве случаев причину легче обнаружить, когда наблюдается систематическое улучшение.

Так естественно полагаться на диагностику проблемы, поэтому мы дадим несколько примеров. Один процесс упорно в течение нескольких лет показывал плохие результаты. Каждый раз команда ремонтников отправлялась из головного офиса, находила проблему и устраняла ее: но дела шли так же плохо, как и раньше. Тогда для входов и выходов были введены контрольные карты, и процесс улучшился без каких-либо последующих действий. В другом случае проблема, существовавшая в течение длительного периода, разрешилась после того, как произошла смена поставщиков в пользу единственного поставщика.

Применение цикла Деминга

В связи с тем, что он полагается на стабильность и на добротные измерения, цикл Деминга наиболее эффективен, когда другие шесть подходов к систематическому улучшению действуют. Это не рецепт, а система: другими словами он не говорит нам, что делать, но говорит, как сделать то, что мы выбрали, систематическим и эффективным.

Сначала мы должны решить, какие изменения следует попробовать. Это является частью "плана" PDCA. Обычно будет много идей для выбора при условии, что все понимают, что изучение процесса более важно, чем догадки в отношении правильного ответа. Поэтому никого не обвиняют за неправильную догадку. В конце концов, даже если изменение приведет к тому, что дела пойдут хуже, оно предложит пути для улучшения.

Одновременно можно испытать только одно изменение, поэтому, если есть много предположений, нам нужны способы выбора среди них. Есть несколько ключевых вопросов:

1. Можно ли испробовать его в небольшом масштабе?

2. Будет ли результат виден достаточно быстро?

3. Можно ли будет достаточно легко измерить эффект?

4. Нужны ли новые измерения для проведения испытания или существующие измерения будут достаточны?

5. Были ли изучены измерения, и показали ли они свою стабильность?

6. Прост ли опыт для проведения?

7. Займет ли он мало времени?

8. Можно ли провести испытание без нарушения обычного хода процесса?

Очевидно, что если ответ на все эти вопросы будет "да", изменение должно быть испытано как можно скорее. Редко удается быть таким везучим, но количество ответов "да" дает примерный порядок приоритета среди возможных различных изменений. Зачастую такие практические соображения, как необходимость поддержать энтузиазм команды, приносит решающий голос.

Однако, имеется один общий принцип, которые необходимо пересмотреть. В долгосрочном плане изменение, которое сокращает количество вариаций без ухудшения среднего показателя, является более желательным, чем то, которое улучшает среднее значение, оставляя количество вариаций таким же большим, каким оно было раньше. Это происходит от того, что сокращенная вариантность облегчает поиск другого улучшения.

Будьте систематичны

Сделав выбор, убедитесь, что вы не теряете какой-либо информации об эксперименте. Ведите систематические записи по каждой стадии. Не полагайтесь на память: она слишком часто подводит.

Использование цикла Деминга не только помогает улучшить процесс. Оно имеет большое обучающее значение для каждого, кто принимает в ней участие. Оно развивает работу в команде. Идеи на стадии "планирования" часто оказываются неверными, и многие заветные идеи оказываются опровергнутыми. Члены команды научатся не доверять догадкам, но использовать теорию и доверять только фактам. Они увидят также практическую пользу теории, измерения и эксплуатационных определений. Это повлияет на все их отношение к трансформации.

Дэвид и Сара Керридж

Опубликовано в QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000